阿米巴经营是由日本的“经营之圣、人生之师”稻盛和夫提出的。稻盛和夫27岁创业，40多年间先后创建了京瓷和KDDI两家世界500强企业，2010年受日本首相邀请，以78岁的高龄出山拯救日航，仅一年就使这家重病缠身的大企业扭亏为盈。京瓷和KDDI几十年来一直保持高收益、日航的扭亏为盈，稻盛和夫认为诀窍就在于“基于精细化独立核算的阿米巴经营”。

阿米巴又称变形虫，属原生动物变形虫科，虫体柔软，其身体可以向各个方向伸出伪足，使形体变化不定，故而得名。变形虫最大的特性是能够随外界环境的变化而变化，不断地进行自我调整来适应所面临的生存环境。

阿米巴经营模式就是将整个公司分割成许多个小型组织，每个小型组织成为一个阿米巴，作为一个独立的利润中心，按照一个小企业、小商店的方式进行独立经营。

全员参与的阿米巴经营

阿米巴经营的诞生源于稻盛和夫在创办、经营京瓷公司的经历。1959年稻盛和夫创立京瓷公司，冲在研发、制造、技术服务第一线。随着公司规模日益扩大，他忙不过来了。稻盛和夫想，既然我一个人能够管理100名员工，而一些中层人员能管理20、30人，为什么不把公司分解成若干小集体，放权给这些小集体让他们自己管理？于是，把公司分解成若干小集体，让它们进行独立核算的想法明确下来，这就是阿米巴经营的由来。

阿米巴经营，是一种基于现场的管理会计体系。它将公司组织分为一个个“阿米巴”小集体，就像是一个个中小企业，在保持活力的同时，以“单位时间核算”这种独特的经营指标为基础，追求附加价值的最大化。

阿米巴经营有三个目的：确立与市场挂钩的部门核算制度，培养具有经营意识的人才，实现全体员工共同参与经营。

稻盛和夫在经营过程中体会到，每个员工对企业来说都是有价值的，都应该是主角，所以应该营造全员参与型的经营体系。一般来说，大公司的员工很难对自己工作的具体成果有实在的感觉，他们常常只是公司庞大系统中的一个小小的齿轮。阿米巴经营模式中，通过单位时间核算制度公式，各个部门、各小组，甚至个人的经营业绩都变得清晰透明。公司会按月公布各小组每单位时间内的附加价值，各个小组当月的经营状况、每个组员及小组所创造的利润，及其占公司总利润的百分比等等，都一目了然。因此，阿米巴经营作为一种全员参与型的经营体系，每位员工都要充分掌握自己所属的阿米巴组织目标，在各自岗位上为达到目标而不懈努力，在其中实现自我。

每个小组的成绩当然有高下之分，但公司并不因此在工资、奖金上有差别待遇。对成绩好的小组只是做些表扬，颁赠纪念品，京瓷始终坚持只给予他们“对公司有贡献”的荣誉。对经营业绩不佳的阿米巴，公司会严格追究责任，但所谓“经营业绩不佳”并非单看附加值，也会从附加值来考察经营内容。有时单位时间附加价值较高的阿米巴干部反倒得到低评价，因为他可能为了自身利益，而不顾其他阿米巴如何，从而被认定为“经营业绩”不佳。这样做是为了避免各阿米巴之间恶性竞争局面的出现。

阿米巴经营以核算作为衡量员工贡献的重要指标，培养员工的目标意识，实行高度透明的经营。阿米巴组织之间既存在相互竞争的关系，又为公司整体利益最大化负责，最终促使公司实现良性发展。打个比方，如果说公司是一个庞大的生物体，那么阿米巴就是它的眼睛、鼻子、嘴巴等各个器官，阿米巴经营在最大限度保证各阿米巴组织自主性的同时，也绝对不允许有不利于公司整体的行为发生。

阿米巴经营的“术”和“道”

阿米巴经营是一种管理模式。它似乎是“术”，但它实施的前提在于“道”。这个“道”，用稻盛和夫的话说，就是一种全体员工都能拥有的经营哲学。

稻盛先生在创立京瓷公司时，就曾思考公司靠什么开展经营，最终他认为是“人心”。从公司高层到阿米巴成员，以信任为纽带、齐心协力，阿米巴之间就能够相互尊重和帮助，公司就会成为一个坚不可摧的整体。

至于公司经营的基准或者说原则是什么，稻盛和夫认为应该基于做人的道理，也就是“做人何谓正确”的企业哲学。它表现为公平、公正、正义、勇气、诚实、忍耐、努力、善意、关心、谦虚、博爱等。这些都是通用的普遍价值观，最朴实的伦理观，因此能够与全体员工所共有。稻盛和夫认为，把这一普遍的经营哲学作为公司经营的主心骨，阿米巴就会消除利己主义之间的冲突，协调个体利益和整体利益之间的关系。

据了解，在日本，数百家企业导入了“阿米巴经营模式”。凡是把它单纯作为“术”引入的大体上都失败了，凡是“道”和“术”相结合的都成功了。

就在国内的例子

如果说很多人认为，京瓷、日本航空的成功很大程度上来源于稻盛和夫的个人魅力，那么我们举一个中国的例子。无锡有一家名叫京瓷（无锡）有限公司的企业。其前身是东芝一家分公司在无锡的独资企业，连续八年亏损。日本人和中国人、中国人和中国人之间都缺乏信任。后来该公司被卖给京瓷，一位年轻的中国技术员转到京瓷。经过短期培训后，他被派往无锡做总经理。一年后企业扭亏为盈，一年四个月后企业利润冲抵了前八年的亏损，此后企业人员不变、经营利润翻番，企业人际关系空前和谐。而其起死回生的秘诀就是“道”与“术”的结合——稻盛哲学和阿米巴经营。

这也是近年来，阿米巴经营的各类培训在国内如火如荼的原因。

阿米巴——组织变革的方向

组织变革里，个人是最重要的因素，全体员工对于变革的态度，很大程度决定了变革是否成功。阿米巴经营作为一种全员参与型的经营模式，是基于对每个员工的信任而把每个阿米巴的运营托付给员工，从而建立起一种朝着共同目标努力的强有力的合作关系。因此，阿米巴能激发所有员工的主动精神，增强所有员工而不仅仅是一小部分管理层人员的成就感，而这些是企业获得更好发展的基础。

阿米巴同时是一门精细的管理会计制度，如何划分阿米巴、如何进行独立核算，让管理者能够及时、准确地得知基层组织经营状况，根据市场情况随时调整策略，从而实现“利润最大化、成本最小化”，这是阿米巴作为一门专业的、需要学习方能掌握的学科意义所在。精细化管理，是企业降低成本、提高利润的必由之路。将企业划分成若干阿米巴，每个阿米巴挑选优秀的管理者，制定自己的计划，提高员工的目标意识、经营意识，通过所有人的共同智慧来提高阿米巴的单位时间附加值，这是阿米巴落实到具体实践层面需要做的。

打造激情四射的团队，辅以精细化会计管理制度，必然能够提高企业的盈利能力，同时也让员工从物质和精神层面获得更好的满足。阿米巴为公司变革提供了参考和方向。

国内很多企业引进了阿米巴经营模式，最终能否成功，取决于企业的经营哲学和企业文化的打造，取决于阿米巴划分、精细化考核方式制定的科学性和严谨性，以及最终执行的力度。变革之路从来都没有坦途，稻盛和夫的阿米巴经营模式，为大家提供的是变革的一个方向和参考。