答：阿米巴，生物学上即变形虫，它是一种小虫子，其最大特点一是可以重复进行细胞分裂，二是可以随环境变化而“变形”。稻盛和夫以次特性引用到企业管理上，就是所划分的小集团叫阿米巴。 

2、什么是阿米巴经营？

答：阿米巴经营是一种经营方法，就是根据产品、工序、客户或地区等的不同，把大组织划分成许多独立经营、独立核算的小集团（阿米巴）。以这个小集团的领导为核心，依靠全体成员的智慧和努力，通过独立核算来完成目标，实现全体员工参与的全员参与型经营。 

3、阿米巴经营在中国掀起了学习热潮，很多企业都纷纷引入该经营模式，并不是所有企业都能成功，实施阿米巴经营的两个前提条件是什么？

答：第一是企业经营者的人格魅力。经营者必须具备“追求全体员工物质和精神两方面幸福、并为社会做贡献”的明确信念。领导人的公平无私、愿意物质和精神共同分享是调动员工积极性的最大动力，也是实施阿米巴经营的首要前提条件。 

第二是所谓的“哲学共有”，这主要包括：“以心为本的经营”、“伙伴式经营”、“玻璃般透明的经营”以及“动机至善、私心了无”等内容。这也就是出以公心、相互信任支持、大局观念、整体意识，正确处理个人和集体、阿米巴之间、阿米巴和公司整体之间的关系。 

 

4、 阿米巴经营可以给企业带来什么好处？

答：1）能够真正实现为企业源源不断培养出具有具有经营者意识的经营人才；
2）通过单位时间核算表可以让每一位员工都清楚自己的工作目标；
3）通过企业主积极主动的有效授权真正实现全员参与经营；
4）经营状况的高度透明可以增强员工对企业的信任感和凝聚力；
5）能够真正实现自上而下与自下而上的顺畅沟通；
6）真正实现销售额最大化与经费最小化；
7）能够真正实现企业哲学共有；
8）通过组织划分进行独立核算可以真正实现精细化管理；
9）经营会计报表让每一位基层员工真正掌握经营现状；
10） 阿米巴经营体制和运营规则简单明了可以帮助企业完成变革。

 

5、阿米巴经营的学习就是听一下课，培训一下，就可以走向成功吗？

答：接触阿米巴经营模式有听说、了解、学习、研究、实践与再研究再实践六个阶段，听课培训只是系统的了解与学习的阶段，要成功导入阿米巴经营体系，必须要进行研究与实践。

 

6、阿米巴经营适合什么样的企业？为什么？

答：阿米巴经营模式具有普适性，适合任何行业，任何规模的企业导入，作为一间独立法人的企业，无论规模大小，它都是需要灵魂、组织与执行的，阿米巴经营哲学就是企业最好的灵魂解读，运用阿米巴经营体系可以不同程度地帮助到每一家企业。只是不同类型的企业、不同发展阶段的企业导入的效果存在差异，如果从效果上来讲，那以下几种类型的企业效果会相对明显：

生产型80人、销售型40人以上的企业

产品多种类，多工序或多元化经营的企业

不能实时把握各生产工序利润的企业

企业扩大，不知利润增长点和亏损点的企业

生产管理成为最大的瓶颈的企业

现场浪费严重、制造成本高的企业

对客户的要求不能做出快速反应的企业

经营目标得不到保障的企业

7、如果要把阿米巴经营真正的在企业落地需要多长时间？怎样的情况才属于落地？

答：顺利落地需要半年—1年时间，通过数据分析对比来判断成功落地则需要2—3年时间。判断企业是否已经实现阿米巴顺利落地，可以从业绩是否增长、员工的物质与精神两方面的幸福感是否增强以及基层员工是否会用经营会计报表工具这几方面分析。

 

8、上了你们的课程能产生什么效益与改善?

答：我们的课程是阿米巴经营理论体系与落地流程，上完课的学员基本上都能充分了解整个阿米巴经营体系，可以从理论层面完成自己企业的阿米巴经营模式落地方案，只要回到企业好好实践，就一定能带给企业很好的效益，让企业经营进入良性改善与进步。

 

9、你们与外面其它稻盛和夫课程有什么区别?

答：国内稻盛和夫课程讲的内容大部分都是从理论层面或知识层面剖析，更多的还停留在讲“稻盛和夫多么多么历害，京瓷多么多么历害”这些很浅的知识层面上；我们除了理论体系的阐述，还有阿米巴经营体系的应用结合等落地流程的解读，这是国内目前还没有任何机构具备的系统落地课程，参加我们的课程会让你有一种如梦初醒的感觉，我们的课程讲解全是以案例为载体进行的。

10、企业哪些人适合参加阿米巴经营的课程？

答：以下人员：

1）企业第一负责人——阿米巴是一把手工程

2）财务负责人——负责数据的核算和收集

3）采购、生产、销售等部门负责人——二级利润中心负责人
4）副总/人事负责人——协助阿米巴的推行

5）IT信息负责人——方便数据与目前软件的对接

11、阿米巴经营的三个目的是什么？   阿米巴要核算各部门的利润，那是不是要给每个部分都配一个的财务人员，这样企业会不会多增加成本？        

答：（1） 确立与市场挂钩的部门核算制度；

（2） 培养具有经营者意识的人才；

（3） 实现全体员工共同参与经营 

12、阿米巴要核算各部门的利润，那是不是要给每个部分都配一个的财务人员，这样企业会不会多增加成本？ 

答：做阿米巴如果要增加人手，就违背了阿米巴的本质，阿米巴的本质是降本，增效，优化人力成本，提升企业的经营水平；总之，做阿米巴不需要增加任何的财务人员。阿米巴的核算，前期财务帮着做，后期慢慢的，让各部门负责人自己做，只有自己算账，才有自主经营的感觉，这样同时也是在锻炼出他对自己部门数字的敏感度。如果参加过我们系统的阿米巴学习之后就会明白，阿米巴用的经营会计非常简单，比财务会计更通俗易懂，小学生都能看懂的经营会计。

13、稻盛和夫非常注重做人做事价值观的宣导，在对所有事情做出判断时，他所确立的一个基准原则是什么？您作为一名公司高管在日常的管理中做到了那几个方面？

答：稻盛和夫先生将“做人何谓正确”这一基准作为公司经营的原理原则，以此为依据对所有事情做出判断，它表现为公正、公平，正义、勇气、诚实、忍耐、努力、善意、关心、谦虚、博爱等，这是全球通用的普遍价值观。

14、从会计的角度，稻盛和夫所探讨的关于利润如何增加的原理原则是什么？怎样去实现“经费最小化”？ 

答：其原理原则是“追求销售额最大化和经费最小化”。 

要实现经费最小化，需要经营高管身先士卒地开展经费消减活动，同时还要让现场的所有员工都具备控制经费开支的强烈意识。为此，前提必须是形成能够准确把握自己在现场使用了多少经费的机制，要很好地运用“单位时间核算表”。 

15、稻盛和夫在京瓷不断发展的过程中，总结出了阿米巴经营的十二原则是哪十二条？

答：（1）明确事业的目的和意义

（2）设定具体目标

（3）胸中怀有强烈愿望 

（4）付出不亚于任何人的努力 

（5）追求销售利润最大化和经费最小化

（6）定价为经营之本 

（7）经营取决于坚强的意志

（8）燃起斗志 

（9）拿出勇气做事 

（10）不断从事创造性工作

（11）以关怀坦诚之心待人 

（12）始终抱有乐观、向上的心态，抱有梦想和希望。

16、阿米巴组织的划分需要具备哪三个条件？

答：“阿米巴”的组织建设是阿米巴经营的要点。划分“阿米巴”，必须具备以下三个条件： 

（1）划分后的阿米巴能够成为独立核算，有明确的收入，同时能够计算获取这些收入而所需的支出。

（2） 独立完成业务的单位。

（3） 能够贯彻公司整体的目标和方针。 

要根据经营状况，市场、技术动向，竞争对手等的变化等，对“阿米巴”实施灵活的调整，不断进行优化。 

17、如何正确处理“阿米巴”之间的关系？ 

答：第一、要明确：“阿米巴”之间利害关系的对立有损公司整体的道德观念和利益。要教育引导各“阿米巴”树立整体意识、大局观念，相互信任、体谅与支持。

第二、领导应该出以公心，认真听取各方意见，做出公正的裁判。

第三、从上到下都要做到不撒谎、不欺骗、要正直做人，尤其是各级负责人要带头做到。

18、作为阿米巴的领导人应该具备那些优良品质？

答：领导必须是一个具有完美人格的人。除了能力之外， 努力磨练自己、提高心性、磨练心灵，成为一个具有高尚人格的人。从经营高层到阿米巴领导都必须具备高尚的人格。

19、 京瓷公司在人才使用上遵循什么样的原则?

答：遵循“实力主义”原则，也就是不问年龄和阅历，提拔真正的德才兼备、对工作充满热情、受到他人尊重和信任的人。 

20、 阿米巴经营中组织构建的根本原则是什么？

答：就是基于“根据职能设立组织”的原则，根据最基本的必要职能，构建人尽其用的组织。 

21、在阿米巴经营模式下，试述制造、销售、研发、管理的基本作用和定位。

答：制造：通过生产出令客户满意的产品，创造附加价值

销售：通过营销活动（从接单到货款到账），创造出附加价值， 同时提高客户的满意度 

研发：根据市场的需求开发新产品和新技术 

管理：支持各阿米巴的业务活动，促进公司整体的流畅运作 

业务活动必定存在工作流程，并由多道程序组成。如果每一道程序都没能忠实地履行各自的职能，而且互相之间又缺乏协作的话，经营肯定举步维艰。在新建一个组织的时候，必须描绘出业务流程，明确各道程序所需的职能，并按照此业务流程发挥出各自的职能。公司为发挥其组织能力，必须让公司内各组织的每一个人都能深刻认识到各自的作用和责任，并拥有永不言弃的强烈使命感。 

22、在与客户进行价格谈判时，应事先考虑那些因素，才可以接受降价要求？

答：在考虑好如何降低成本、如何确保利润，并且确信“绝对能够做到”之后，才能够接受降价要求。 

23、确保阿米巴经营能够正常运转需要健全的内部规章，京瓷公司制定内部规章要参照那些标准？

答：共有五条参照标准： 

（1）符合公司的基本思想和价值观；

（2） 从经营的角度出发；

（3）反映经营的实际状况；

（4）具有一贯性； 

（5）对于整个公司都做到公平。

24、在阿米巴的经营活动中，衡量经营成果的指标是什么？其核算方法是什么？

答：“单位时间核算表”是用“附加价值”的尺度来衡量经营活动的成果。这个“附加价值”是指销售额减去生产该产品所需的除劳务费之外的所有费用后的余额。用“附加价值”除以“总劳动时间”，就能够计算出单位时间的附加价值，这就是“单

位时间”的指标。“单位时间”指标能够准确地反映生产或经营的实际业绩，也能够找出问题的所在。 

25、阿米巴经营会产生费用，其经费分摊原则是什么？

答：阿米巴经营采取的是由于发生了经费而获利的部门负担该部分经费的原则。这被称为“获益者负担原则”，就是按照公平的标准，让获益者负担与生产活动和销售活动之间相关的费用，以及间接部门的公共费用。

26、阿米巴关注的重点是什么？

答：对阿米巴的评价也不是注重订单、生产总值、单位时间等绝对数额，而是重点关注如何通过钻研创新来提高这些数据。其目的不是让各阿米巴在公司内部形成竞争，而是认为理想的企业应该是各部门在和谐相处的同时，能够自觉的提升各自的实力。换言之，各阿米巴的行动并非出于“只要自己好就行”的利己动机，而是为了公司的发展，要求团结所有阿米巴以及全体员工的力量。

27、 京瓷的会计原则有哪些？

答：（1）一一对应原则：对于物资和资金的流动，要在票据上及时、准确的记录和反应，做到一一对应。 

（2）双重确认原则：对于生产和经营的各类数据，必须至少有两人对数据进行确认，以防止不法行为和错误行为的发生。 

（3）完美主义原则：生产经营的各环节工作包括经营目标的完成、经营数据的实现，都要求做到完美。 

（4）肌肉型经营原则：杜绝任何无谓的经费开支，消除任何不能产出利润的库存和设备等多余资产。 

（5）提高核算原则：提高核算的及时度、精确度。 

（6）现金本位经营原则：指聚焦资金流动，关注经营中最重要的“现金”，并据此做出正确的经营判断。

（7） 玻璃般透明的经营原则：无论对内还是对外，会计报表应该如实反映公司的真实情况，必须把经过光明正大的财务处理后的经营数据透明化，让所有中层人员和普通员工都能了解。

28、阿米巴经营在订单生产方式下如何确定价格？

答：不是按照成本来决定产品的价格，而是首先全方位的考虑市场价格，然后在此基础上为了获取利润而努力降低成本。也就是说，不是“成本+利润=售价”，而是基于“售价—成本=利润”的思路，在经营中彻底贯彻销售额最大化、经费最小化的原则。 

29、 为什么要关注阿米巴的总时间？

答：阿米巴的总时间是阿米巴所属员工一个月的正常工作时间、加班时间和公共时间的总和，它直接关系到阿米巴的“单位时间附加值”，是决定核算的重要因素，会对核算产生巨大影响。重视“总时间”的概念并不仅仅是为了减少加班时间，而是通过时间概念，让在现场的每一位员工增强时间观念，形成工作中的紧迫感和快节奏，营造一种主动提高生产效率的工作氛围。

30、阿米巴经营活动中，如何制定规划和年度计划？

答：（1） 规划和计划都必须要有明确的目标。

（2） 制定三年期滚动计划即规划。

（3） 根据规划制定更为精确的年度计划。

（4） 根据公司年度计划，各事业部制定自己的年度计划。

（5） 根据事业部年度计划，各阿米巴制定自己的年度计划。

（6） 事业部汇总统计各阿米巴的年度计划并与阿米巴进行沟通、指导，对阿米巴的年度计划作调整或修改，以确保实现事业部年度计划。

31、 阿米巴内所有人都要清楚的了解目标，其目的是什么？

答：让所有人清楚的了解目标，就是使该目标成为他们自身的一部分，让所有人共同拥有这一目标，让每一位成员各自制定完成预期的具体行动计划，让大家切身感受到每个人实现各自的目标将有助于整体目标的实现。同时，要通过晨会让全体成员掌握每天的进展情况，就能够把全体成员的力量凝聚到同一个目标。

32、为什么说定价是经营之本？

答：因为如果定价过低，那么再怎么努力削减经费也不会改善核算状况，而如果定价过高，就会出现滞销的现象，使存货堆积如山。所以，要在准确掌握市场和竞争对手动向的基础上，正确认识自家产品的价值，然后进行定价，定价是经营成败的关键。

33、阿米巴领导的大局意识体现在哪里？ 

答：阿米巴领导要明白：只有一个部门业绩优秀，而整个公司却日渐衰弱，这是毫无意义的，阿米巴领导在具备维护并发展自己部门的强烈使命感的同时，还必须具备“为公司整体”的意识，并把它作为判断的标准。 

34、何谓【哲学+会计】的经营模式？

答：简单说，就是把企业分割成一个个实现独立核算的“直接利润中心”，开展量化授权经营，是一种培养人才的经营模式。 

其本质是，以经营理念和经营的原理•原则为指导，“年度经营计划”为基础，运用“经营会计”系统落地工具实现“SBU量化分权”，通过“内部交易”直接传递市场竞争压力，定期开展“组织业绩管理和业绩评价”，达成全员主动参与经营活动，进而将员工从“执行者”转化为“经营者”，实现企业内部可积累的“自我循环改善”，被誉为最符合人性、最科学与最具效率的系统经营模式！ 

35、您认为公司管理职能部门在阿米巴经营下如何定位？

答：华典智慧认为解决办法有两种：  

1）定位为费用中心，如京瓷的功能部门，功能部门的成本费用分摊给各业务部门的阿米巴，通过预算手段严格控制其成本费用支出，考察是否存在浪费。此方式导致两个问题，其一是业务类阿米巴对职能平台的费用支出缺乏控制力，无法做到阿米巴经营的真正自主；其二是职能平台因不直接创造价值，在企业内部被视为“被供养”角色，专业价值得不到正确衡量和认可，缺乏尊严感和成就感。

2）定位为利润中心，如功能部门，制定内部服务价格，向其它部门（或阿米巴）收取服务费作为自己的收入来源，例如财务按每笔记账收费、人力按每名员工招聘收费等。此方式虽然能在某种程度上体现职能部门的价值，激发平台人员的成就感和积极性，但也会产生诸多问题，如许多核心价值不能量化（战略规划、风险控制等）、因缺少可靠的服务定价参照导致部门间在定价和付费上的冲突等等。

我们认为以上两种方式都不会给企业带来满意的结果，真正重要的是如何使功能部门融入一线和业务，不仅要输送炮火，还要发挥专业优势帮赢一线，甚至披挂上马参与战斗。一线业务单元不盈利，职能平台通过收费获取的利润对企业都毫无价值。 一般而言，中小微企业可以先参考第一种，大型企业在各种制度都完善的情况下可以参考第二种。

36、您认为阿米巴的经营哲学怎么在公司落地呢？

答：阿米巴经营哲学要在公司落地就是要做到阿米巴经营哲学共有，要让经营哲学在公司内实现。首先，公司主要接受稻盛哲学，主动践行阿米巴经营哲学；其次，再让公司高层员工贯通阿米巴经营哲学；最后，让公司所有员工都实现阿米巴经营哲学贯通。这样，才能让经营哲学在公司内真正实现落地。

37、您认为公司导入“阿米巴经营”需要具备什么基础？

答：1）公司高层尤其一把手的推动再造的决心和领导力，组织再造本质是人的再造，有序的平衡结构导致封闭且缺乏活力。只要路对了就不怕路远，海尔从早期SUB探索到后来的自主经营体模式，一路走下来磕磕绊绊花了十年的时间。“有几次就是做不下去了，但我始终觉得不是这条道路错了。我们探索了这么多年，走到今天总算是找到一个路径。”，张瑞敏如是说。

2）透明的信息。无论海尔SUB/阿米巴,还是京瓷的阿米巴，都倡导“透明的经营”。公开、透明的经营性信息不仅是建立信任的基础，也是经营体展开改善循环的前提。

3）高效、便捷、准确的数据收集能力。以自主经营单元为索引快速、准确核算经营信息实施自主经营的重要基础，IT技术的发展大幅度降低了内部交易成本，克服了科斯定律的束缚。