加载中…如何让企业员工人人都有经营者意识
(2019-03-29 13:46:22)
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阿米巴 |
把员工从经营的旁观者变成经营的参与者，至少需做到以下四点。
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首先是经营哲学。经营哲学是日本经营之圣稻盛和夫先生所独创的，可以把它理解成企业文化和价值观。企业只有拥有了正确且统一的经营哲学，员工才能有效地去参与经营和开展经营。为什么思维方式这么重要呢？稻盛先生是理科生出身，他一直在思考一个问题：到底人生和工作能不能用一个公式来进行解释。于是就有了人生方程式，也叫成功方程式。
首先是经营哲学。经营哲学是日本经营之圣稻盛和夫先生所独创的，可以把它理解成企业文化和价值观。企业只有拥有了正确且统一的经营哲学，员工才能有效地去参与经营和开展经营。为什么思维方式这么重要呢？稻盛先生是理科生出身，他一直在思考一个问题：到底人生和工作能不能用一个公式来进行解释。于是就有了人生方程式，也叫成功方程式。
人生·工作的结果=思维方式*热情*能力。人生工作的结果稻盛先生认为有三个因素影响产生，这三个要素分别为：思维方式、热情和能力。对于一个企业来讲，能力越强，热情越高，是不是我们所期望的人才呢。也不一定，这个人如果能力越强，热情越高，而思维方式却是大大的负数，对企业来说不是助益，而是极大的破坏。所以能力差，热情低，思维方式对的员工不至于祸国殃民；能量强、热情高，思维方式错的员工反而有可能会殃及企业。
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在这个时代，要从蒸汽式火车时代变成动车时代，因为动车跑得快。然而，动车每节车厢都有动力，但如果方向不一样，跑的铁轨不一样，那么就不是速度的提升，而是毁灭的加剧。所以企业想要激活员工和个体，首先要先统一员工的思维方式，让员工的思维方式和价值观，与企业保持一致，激活员工才有意义。
很多人认为，思维方式这个事，没什么用；最好的方法还是用工具去控制员工的行为。在不断地学习德鲁克的思想和稻盛先生的经营哲学中，我理出了这样一个逻辑：所有的经营结果由经营行为影响形成，所有的经营行为由思维方式影响形成。所以，真正影响我们结果的其实并不是行为，而是思维方式。简单的通过管理的手段和制度去控制员工行为，不去改变员工的思维方式和思想，从根本上来讲，无法影响他的经营结果。
我们经常说，产品即人品。产品就是制造者人格品德的体现，所以在激发员工的热情和心能量的时候，有的用物质，用钱去激励员工，因为这个方法看似非常简单快捷有效，但是很多简单快捷有效的方法并不持久。单纯地只用物质去激励员工，一定会遇到天花板，现在就已经遇到了很多天花板。所以对员工最好的激励是让员工重新去认知工作的意义、目的以及工作的使命。
想要激发员工，首先要激活员工的那颗心。就是让员工有正知正念，拥有正确的思维方式和价值观，热爱他的工作，工作的业绩和成果才会发生翻天覆地的变化。
当员工的心发生变化之后，员工有了热情和动力，想
很多人说，这简单，我们回去把组织机构图倒过来就可以了。很显然，这与正着画倒着画组织机构图没有关系，这是组织运行形态的彻底改变，所谓正三角，就是原先最简单的管控式组织，设定一个部门，再设定一个管理部门，再设定一个管理这个管理部门的管理部门。后来就会发现，企业越来越大，组织也越来越臃肿。我们服务的一个企业，组织臃肿到一笔报销签字要经过18个人。企业要去优化流程，进行组织的扁平化改革，改革了半年之后，一个部门没砍掉，还加了个部门，叫组织优化办公室。所以，组织变革并不容易。
因此我们要从传统的正三角的管控式组织转变成倒三角。正三角的管控式组织是以领导为核心，以权力为核心。倒三角是以客户为核心，人人都要在企业里找到自己的客户，你在为谁负责，谁需要你负责，你在为谁创造价值。找不到客户，那这个岗位是否值得存在就要打一个问号。
第二，工作目标是什么，工作目标不再是领导指派的安排，而是客户的价值需求，客户需要你创造什么价值，这个价值就变成工作的目标。人人都去思考一件事情，我的客户是谁，这个客户可以是内部的也可以是外部的。想第二件事情，我能为客户创造什么价值，客户需要我创造什么价值，我能够通过怎样的工作改善提升客户的价值感。人人都去思考这些事情，才能从正三角到倒三角。
倒三角可以解决企业越做越大而出现的官僚问题，不要觉得只有国企、央企才会出现官僚问题，国企、央企不一定官僚，民营企业不一定不官僚。是不是官僚根本在于是不是有人对结果负责。所以要促进人人都为结果负责，人人都找到自己的客户，并为客户创造价值。
第三件事情是如何让员工在一个组织里面有成就感，这就是经营之圣稻盛先生发明的的单位时间附加值：单位时间附加值=（收入-费用）/劳动时间。“收入-费用”是效益指标，除以劳动时间就是效率指标。如何用最少的费用、最节省的时间获得最高的附加值，这是每个经营单元要去追求的事情。
人人都参与经营，就要把经营简单化。通过这个核算机制，经营只是三件事：提升收入，降低费用，缩短劳动时间。每一个经营单元每天都会收到一张这样的经营报表，怎样搞好经营?经营就像开飞机，要开好飞机，安全稳定地着陆，一定要根据仪表盘上的数字进行快速决策。企业经营也是一样，企业要在内部构建数字仪表盘，根据数字进行及时的判断决策，改善经营。
很多人说认为通过核算表，就能看出谁创造的利润大，谁就多发钱。但是核算的目的不是为了考核，而是为了培养人。搞核算也是为了培养人，培养具有经营者意识的人。通过一张核算表，让他搞清楚什么叫经营。
核算让员工知道他每次改善所得到的价值，提高了他们的价值感和成就感，让员工感受到“搞经营，也是件挺有意思的事情”这很重要。
第四个方面就是给员工不断促动力的薪酬绩效管理，多维度的人事评价体系。过去，我们很少关注“因”而重视“结果”。但一个人只有具备正确的思维方式和价值观，配以努力，才能创造好的业绩。当我们只要求“果”的时候，员工就有可能不择手段，也有可能惧怕创新。所以引导员工关注“因”，才能带来企业的持续不断发展。
最后，要关注员工的能力提升，不仅是操作能力，更重要的是经营能力。过去，企业比较关注员工的技术操作能力，相对缺乏对员工经营意识和能力的培养。企业一定要给员工带去经营意识和经营能力方面的培养，让他们成为真正的经营者。
阿米巴经营就是把公司划分成若干个小集体，每个小集体都按一个小公司的方式进行运营，独立核算，自负盈亏，并对最小的经营组织进行业绩评估!通过赋权经营，在公司内不断培养与老板理念一致的经营人才，实现全体员工共同参与，创造高收益，成就员工，彻底解放老板的经营管理模式！
在这个时代，要从蒸汽式火车时代变成动车时代，因为动车跑得快。然而，动车每节车厢都有动力，但如果方向不一样，跑的铁轨不一样，那么就不是速度的提升，而是毁灭的加剧。所以企业想要激活员工和个体，首先要先统一员工的思维方式，让员工的思维方式和价值观，与企业保持一致，激活员工才有意义。
很多人认为，思维方式这个事，没什么用；最好的方法还是用工具去控制员工的行为。在不断地学习德鲁克的思想和稻盛先生的经营哲学中，我理出了这样一个逻辑：所有的经营结果由经营行为影响形成，所有的经营行为由思维方式影响形成。所以，真正影响我们结果的其实并不是行为，而是思维方式。简单的通过管理的手段和制度去控制员工行为，不去改变员工的思维方式和思想，从根本上来讲，无法影响他的经营结果。
我们经常说，产品即人品。产品就是制造者人格品德的体现，所以在激发员工的热情和心能量的时候，有的用物质，用钱去激励员工，因为这个方法看似非常简单快捷有效，但是很多简单快捷有效的方法并不持久。单纯地只用物质去激励员工，一定会遇到天花板，现在就已经遇到了很多天花板。所以对员工最好的激励是让员工重新去认知工作的意义、目的以及工作的使命。
想要激发员工，首先要激活员工的那颗心。就是让员工有正知正念，拥有正确的思维方式和价值观，热爱他的工作，工作的业绩和成果才会发生翻天覆地的变化。
当员工的心发生变化之后，员工有了热情和动力，想
很多人说，这简单，我们回去把组织机构图倒过来就可以了。很显然，这与正着画倒着画组织机构图没有关系，这是组织运行形态的彻底改变，所谓正三角，就是原先最简单的管控式组织，设定一个部门，再设定一个管理部门，再设定一个管理这个管理部门的管理部门。后来就会发现，企业越来越大，组织也越来越臃肿。我们服务的一个企业，组织臃肿到一笔报销签字要经过18个人。企业要去优化流程，进行组织的扁平化改革，改革了半年之后，一个部门没砍掉，还加了个部门，叫组织优化办公室。所以，组织变革并不容易。
因此我们要从传统的正三角的管控式组织转变成倒三角。正三角的管控式组织是以领导为核心，以权力为核心。倒三角是以客户为核心，人人都要在企业里找到自己的客户，你在为谁负责，谁需要你负责，你在为谁创造价值。找不到客户，那这个岗位是否值得存在就要打一个问号。
第二，工作目标是什么，工作目标不再是领导指派的安排，而是客户的价值需求，客户需要你创造什么价值，这个价值就变成工作的目标。人人都去思考一件事情，我的客户是谁，这个客户可以是内部的也可以是外部的。想第二件事情，我能为客户创造什么价值，客户需要我创造什么价值，我能够通过怎样的工作改善提升客户的价值感。人人都去思考这些事情，才能从正三角到倒三角。
倒三角可以解决企业越做越大而出现的官僚问题，不要觉得只有国企、央企才会出现官僚问题，国企、央企不一定官僚，民营企业不一定不官僚。是不是官僚根本在于是不是有人对结果负责。所以要促进人人都为结果负责，人人都找到自己的客户，并为客户创造价值。
第三件事情是如何让员工在一个组织里面有成就感，这就是经营之圣稻盛先生发明的的单位时间附加值：单位时间附加值=（收入-费用）/劳动时间。“收入-费用”是效益指标，除以劳动时间就是效率指标。如何用最少的费用、最节省的时间获得最高的附加值，这是每个经营单元要去追求的事情。
人人都参与经营，就要把经营简单化。通过这个核算机制，经营只是三件事：提升收入，降低费用，缩短劳动时间。每一个经营单元每天都会收到一张这样的经营报表，怎样搞好经营?经营就像开飞机，要开好飞机，安全稳定地着陆，一定要根据仪表盘上的数字进行快速决策。企业经营也是一样，企业要在内部构建数字仪表盘，根据数字进行及时的判断决策，改善经营。
很多人说认为通过核算表，就能看出谁创造的利润大，谁就多发钱。但是核算的目的不是为了考核，而是为了培养人。搞核算也是为了培养人，培养具有经营者意识的人。通过一张核算表，让他搞清楚什么叫经营。
核算让员工知道他每次改善所得到的价值，提高了他们的价值感和成就感，让员工感受到“搞经营，也是件挺有意思的事情”这很重要。
第四个方面就是给员工不断促动力的薪酬绩效管理，多维度的人事评价体系。过去，我们很少关注“因”而重视“结果”。但一个人只有具备正确的思维方式和价值观，配以努力，才能创造好的业绩。当我们只要求“果”的时候，员工就有可能不择手段，也有可能惧怕创新。所以引导员工关注“因”，才能带来企业的持续不断发展。
最后，要关注员工的能力提升，不仅是操作能力，更重要的是经营能力。过去，企业比较关注员工的技术操作能力，相对缺乏对员工经营意识和能力的培养。企业一定要给员工带去经营意识和经营能力方面的培养，让他们成为真正的经营者。
阿米巴经营就是把公司划分成若干个小集体，每个小集体都按一个小公司的方式进行运营，独立核算，自负盈亏，并对最小的经营组织进行业绩评估!通过赋权经营，在公司内不断培养与老板理念一致的经营人才，实现全体员工共同参与，创造高收益，成就员工，彻底解放老板的经营管理模式！
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