八项工作

　　一个企业招聘工作成效如何，其实就是对这八项工作的重视程度及开展的专业程度，它们包括：

　　1.对招聘需求的分析。

　　2.对岗位及胜任素质分析。

　　3.对招聘渠道的管理。

　　4.人才辅助测评工具使用。

　　5.人才甄选系统。

　　6.人才招聘流程组织实施。

　　7.人才融入和留任。

　　8.招聘的后评估。

　　01

　　对招聘需求的分析

　　招聘需求就是明确未来一段时间对人才数量、质量、素质结构的要求。

　　通俗滴说，就是回答：“我们要什么人，多少数量、什么时候到岗”。

　　但作为人力资源总监，我们要聚焦以下几个问题：

　　1.“企业需要什么样的能力”。

　　人的需求背后，其实是能力需求。

　　当一种能力是企业目前不具备的时候，一般有两种情况：有时候是需要开拓新业务、有时候是目前业务的人员需要能级提升。

　　这种招聘需求是尤其需要重视的。

　　2.“这种能力需求是长久的吗”。

　　当一个企业的招聘需求是自小而上的时候，人力总监有一项重要工作就是做坏人、砍需求，维护企业人力成本水平。

　　砍的标准：短期需求，按顺序考虑职能再分工、加班、业务外包等多种形式来满足。

　　中长期需求，不符合组织架构、编制的，也要砍掉。

　　3.“这种能力从何而来”。

　　这里还是在考虑需求的必要性。

　　能力的来源就两种：一种是自我培养，还有就是外部引入。

　　个人以为，内部可以培养的，还是要优先考虑。

　　4.“能力需求贴近业务现状吗”。

　　前段部门业绩完不成，找HR背锅的比比皆是。

　　最常见的手段就是提出一个不切实际的要求。

　　最夸张的比如零起点的新业务，要求BAT公司的人员薪酬自砍一半来加盟。

　　碰到这种的，就要不客气怼回去，有理有据。

　　但有些具体情况很复杂，这就需要人力资源总监的智慧。

　　02

　　对岗位及胜任素质分析

　　需求批准后，就要进入正式招聘流程。

　　岗位说明书一定要有，办法有很多。

　　有些企业管理比较薄弱，需要HR多和部门喝喝茶，协助部门把JD从思路层面整理出来。

　　有了JD后，专业的招聘HR还会找部门一同归纳一些胜任素质指标。

　　这个指标，有些是岗位通用的、有些设计到企业文化、还有一些牵涉到部门或者直接领导的具体管理风格和想法。

　　中国现状，大部分企业招聘中，胜任素质是欠缺的，有些甚至连JD都没有，活也能做。

　　人力资源总监就需要有丰富的招聘经验和专业理解。

　　有经验的招聘HR，虽然东西没落在纸上、实际心里已经或多或少地有一些标准;

　　其他的情况，尤其是大公司，HR对部门不熟悉的，效果是纯粹靠运气。

　　03

　　对招聘渠道的管理

　　这里主要包括对渠道的建立、维护及选择。

　　如果你的招聘渠道还仅仅是平台、猎头、学校，你可能会发现一个问题：要满足企业的用人需求;

　　越来越难：平台的简历质量越来越差，回应越来越慢;

　　猎头的费用居高不下，鱼龙混杂。

　　招聘渠道管理系统应该像一张有效、快速的网。

　　新时代对于组建招聘网络要有新思路，首先就是要想办法拿到目标类人群的联系方式或者加群;

　　手段很多：比如人才回流、内推计划、定点机构学校合作、行业沙龙、主题活动等等。

　　有些媒介需要一些时间沉淀、但是后期效果很不错。

　　所以，招聘HR也要转型，除了需要专业，时代呼唤你们get活动组织技能。

　　此外，在招聘低谷期，记得花些时间做一下，重点岗位在竞争对手企业的候选人mapping。

　　还有内部的人才梯队建设。

　　招聘渠道就像煲汤，平时不维护，到想喝的时候就不好喝了。

　　维护的手段很多，请联系人参加活动啊、相互点赞啊、参与互动啊。

　　如何把手上的资源科学的维持起来很重要。

　　既要保鲜，也要在投入精力中找平衡。

　　那么，这还牵涉到招聘团队内部分工的话题。

　　这里不详细展开。

　　关于渠道的维护和选择，还要建立在对供应商成员的更新和后评估基础上，这个后续会再展开。

　　稍提一句，用供应商的目的一是为了弥补企业招聘资源不足，二是弥补人手不足。

　　能力不强的供应商，企业需花费的沟通精力成几何倍数增长，所以要取舍。

　　人力资源总监对于这方面的工作，我觉得可以把握以下几点：

　　一是鼓励下属充分去想，评估实施可能性;

　　二是努力争取预算;

　　三是建立制度，留住企业花费代价换取的资源，即资源不能纯粹跟人走;

　　四是提供一些供应商渠道;五是面上工作指导，把握方向;

　　六是碰到需要打开局面或者困难的时候，以身垂范。

　　七是树立365天招聘的理念，非繁忙时段不要让招聘专员闲着。

　　Mapping、人才梯队盘点、评估，一大堆事。

　　04

　　人才辅助测评工具使用

　　这个是对应之前的JD和岗位素质模板的。

　　测评工具就是医生的仪器，要根据病人的情况，进行不同的选择;

　　另外，医生自身的经验和理解也很关键。

　　人力资源总监一要看测评根据的合适度，二要平衡好使用根据的数量和成本间的关系。

　　测评工具如果正确使用的话，能够比较清晰地展现候选人在某一方面的情况或者特质。

　　市面上常用的工具基本可分以下三种类型：

　　商数能力测评类

　　包括对候选人智商、情商、逆商等方面的测评。

　　个人经验，对于应届生的情商方面，测试的参考效果还是不错的。

　　性格特质测评类

　　是针对候选人的职业性格与特质，进而识别候选人的优势、短板、特色，比如MBTI、DISC、职业色彩心理学、九型人格等。

　　由于测试结果可以直接用来对接胜任素质模型，所以有一定效果。

　　值得一提的是，要避免结果的滥用，因为之前提过，测评结果只是体现候选人的一个点。

　　我发现许多企业，特别是女性HRD特别迷这个，其实一定程度上损害了雇主形象。

　　职业倾向测评类

　　这类软件更专业，直接把性格特质测试和通用岗位挂借了。

　　个人感觉，有些联系很牵强。

　　要命的是，使用这些工具对使用人的要求比较高;

　　因为候选人可能因为理解的问题，输出结果不稳定。

　　有兴趣的，可以试一试，网上免费的资源也不少，比如MBTI的升级版、霍兰德职业倾向等。

　　05

　　人才甄选系统

　　我认为甄选系统，就是要回答“候选人如何才可以被最终被录用”。

　　这里就包括who和how两个问题，即“哪些人是决策链条上的，用什么工具识别候选人合适不合适”?

　　这里的甄选工具指的是一些成熟、科学的方法;

　　可以对候选人的综合素质、个人技能、性格特性等方面有重点地进行评价、分析和挖掘，当然也包括了第四项里面的一些辅助测评工具。

　　选用合适的甄选工具，能有效地提高识别度、降低面试的时间成本;

　　这里提一下，工具的选择一方面主要和候选人的情况有关，比如结构化面试、BEI等，更加适合丰富经验人士。

　　它的一个逻辑基础是，一个人倾向于使用同样的方法处理类似的问题。

　　而对于应届生，最好采用情景面试，比如角色扮演、无领导小组讨论啊这些个。

　　另一方面，面试官的面试专业技能也影响甄选工具的选择。

　　比如，结构化面试是最常用的一种面试方法，但它需要对面试官进行专门的培训。

　　否则，大家很容易问一些引导性、开放到与岗位无关的问题。

　　How的问题解决了，还要事先确定Who来决定。

　　这个主意和公司组织架构有关系，也和公司授权模式有关。

　　总之原则就是，决策链尽量短而迅速。

　　06

　　组织实施系统

　　现在的人才市场其实行业竞争还是非常激烈的，特别是在校招等集中招聘阶段，所以，“快”往往成为重要成功因素。

　　所以我们要设置一个能快速反应的招聘操作流程和路线图。

　　一般招聘的组织实施流程最起码要具备以下四个部分：简历筛选，人员预约，面试评估，录用通知。

　　在组织实施环节中最容易出现的问题是，流程反馈时间过长;

　　我曾听过一位HR同行向我抱怨其所在公司招聘一个基层岗位面试流程居然要经过6个人，候选人至少要往企业跑3次。

　　我想如此这般的企业在面对激烈的人才争夺时是必定会失败的;

　　所以我们在设计招聘的组织实施系统时，一是要明确用人部门和人力资源部门的分工;

　　二是要统一思想，尤其是公司副总、部门负责人，要向他们明确招聘的主体责任;

　　三是尽量压缩面试参与人数，缩短面试反馈周期。

　　07

　　人才留任系统

　　专业的HR都知道企业的招聘全口径成本是很大的。

　　所以，“人来了，短期就走”，是HR招聘工作最大的失败。

　　对于人力资源总监来说，我就不谈留人的方法与技巧，而是谈谈如何设置留人的机制。

　　一般来说，人才留任体系按时段划分的话，包含三个阶段：

　　入职指引阶段(员工入职1-3个月)：这个阶段新员工如果走了，我们首先反省人力资源部的工作和责任。

　　因为人事部没有做到让员工适应企业、部门与岗位。

　　我们要做好入职培训、安排入职导师或者部门联络人、安排好作息、办公物资等。

　　定期关注下员工个人的思想动向。

　　中间反馈阶段(员工入职3个月-1年)：这个时间段员工要走，原因多在部门。

　　人事部要做的是协助督查部门与新员工的沟通。

　　这个阶段其实是收集员工有价值建议和意见的最佳时期;

　　因为此时员工对于工作业务流程已然熟悉，同时由于还未被公司的氛围和体制固化所以还有着较大的冲劲;

　　再加之此时其对公司与前任企业之间的对比及差异感较为明显，能够较为客观的判断现有公司业务流程的优势与不足。

　　所以我们尽量建立部门与新员工的沟通制度和体系。

　　在反馈阶段的留任重点是关注员工的改善建议和意见并及时作出回复。

　　如果部门对新员工有更多期待，也要及时告知并后续跟进。

　　避免部门在第一个考核年度结束时，一下子集中爆发对候选人的不满。

　　后期跟进阶段(入职1年以上)：这个时候我们要做的是定期对人员进行沟通回访，了解其个性化需求和问题。

　　08

　　招聘效果评估系统

　　无论是开展招聘活动、渠道维护、组织测评等都是需要花费大量精力的，所以摊子不是铺的越大，效果就越好。

　　评估系统就是告诉我们，哪些地方是值得投入精力、继续做强的。

　　衡量的标准就是招聘的投资回报率，指标有效果方面的、也有成本方面的。

　　招聘效果评估系统一般包括以下三个部分：

　　招聘成本效益评估，即总成本及人均成本，一般包括招聘成员人工成本、招聘渠道费用、招聘宣传费用、差旅支出。

　　主要以同比、环比的方式呈现。

　　招聘数量、质量、结构评估，具体体现在年度招聘到岗的人数及达成率，到岗人员的流失率，不同类别的到岗人员占比等。

　　招聘方法成效评估，主要是从招聘的各种渠道进行人员达成情况及费用支出的分析。

　　除了以上三方面的评估，对企业而言，最终要的评估是招聘的投资回报率;

　　然而由于企业对人才的投入比较好量化;

　　而人才对企业的贡献却很难量化尤其是一些非业务类的岗位，所以对于招聘的投资回报率的评估还处在摸索阶段;

　　大家可以自行结合实际情况进行探索。

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