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(2020-03-04 11:49:24)阿里张丽俊—抖音资料整理
1.
发现在初级这个管理者这个岗位上，你不可以外部招聘你只能自己培养。你们知道为什么吗？
第一个，主管一个区域经理如果他不懂业务，你空降过来有没有用？因为下面的业务太复杂了，他如果不是从下面长起来，他根本就不懂这个业务。
第二个，那些人的管理高度呢又没有到了通的管理高度，他不能够融会贯通所以当他从别的业务来你公司业务的时候，因为业务是different的，所以他体系化的东西不能够去兼容，然后我们公司那些初级管理者原来也是阿里巴巴的区域经理级别的，初级管理者到我们公司管一个城市，全部都折了，原因是什么？他每天拿着阿里巴巴管理的那套东西去开会，一开就开六个小时，一开就开五个小时，下面所有人都崩溃了，下面人就说：“你别说那么多，你帮我这个单子拿进来。”因为他不懂业务，他拿不进来。
所以在第二年的时候呢你们都会有这种想法，但是我一定会告诉你：你第二年一定要把时间花在培养你的初级管理者上面。
2.
刚好大家年底的时候要制定明年工作规划的时候，不要忘记在工作规划落地执行的时候，一定要把你的财务预算结合你的人才盘点一起要做进去。当你发现你明年这个业务公司没人会做的时候你应该干嘛？招聘。说明你这个土壤里不长这个人。第二个，当你发现你明年做这个业务你现在的人能力不够的时候你该干嘛？培训、辅导。当你发现你现在的人都ok啊，但是你觉得他们做不到那个的时候，你要知道他们需要激励和文化。
3.
问：开人的标准，你能够简单说说吧，谢谢！
答：第一类员工，有些员工能力特别特别强，但是价值观特别特别差，这种人叫什么？野狗。开了吧！害群之马，你肯定想开掉的。那么第二类人呢，他的工作意愿呢也很努力的，表面上很努力，每天加班到九点钟十点钟，但就是永远不出结果的那个人，他工作能力很弱的，这种人呢叫做小白兔，小白兔要开掉吗？小白兔是一个组织里最难识别和最难最难去处理的人群，但实际上这群人的危害性是比野狗要更大，就当一个人过程非常非常努力，但是结果很差的时候，你一定要扒开它的结果看，以我的经验说他的结果做的绝大部分都是无用功，或者装给你看的，千万不要手软，因为这些人在公司里面是个巨大的祸害，她会把周边的人全部都变成小白兔。
4.
好，第一个，选拔比培养更重要。如果选的人不对，培养有会有效吗？你选了这个人不对你培养有没有效？如果你选的人不对考核会有效吗？激励会有效吗？啥都没有！当你发现，你有没有发现有些员工特别难带，铜墙铁壁，什么都不吃的，对不对？激励他也没用，考核他也不管用，培养他也没用，你知道根源是什么吗？这些人就不是你对的人！你根本就培养不出来！所以呢，我今天跟大家分享这个观点的时候，我是非常非常确定的，招对人比培养人重要100倍，重要100倍！招到对的人你基本上都不用怎么培养，对吧？大家在一起开心的讨论就可以。所以呢，这是招聘的第一个核心观点。
5.
我在招聘一个核心岗位之前我最重要的是做3件事。
第一件事，分析出来我要招聘什么样的人。
第二件事，分析你的合适的招聘渠道。
第三件事，分析你的简历的匹配度。90%的老板不知道自己要招聘什么样的人，每次我们跟他梳理完都不一样。第二个，100%你的HR描述的那个人和你描述的人是不一样的，差别是巨大的，可怕吗？然后，第三个，你是通过你HR的嘴巴把这个招聘的人传递给谁？传递给一些只会看JD的猎头公司，猎头公司大海捞针的根据你的JD在猎聘上、在51Job上、在智联上大规模的去干嘛？翻简历。大规模的去打电话，恨不得全天下人都知道你在招聘这个岗位，这就是为什么你招不来你合适的人。
6.
在高管的业态里面，一定要放一定比例的外来的和尚，尤其是你这个生态里，第一个，没有的，第二个，比你这个生态更高一个级别的生态的人，一定要放进来，为什么？因为高管是要引领整个公司的。所以必须有不同生态和比你高一个生态的人，到你这个合伙人班子里面，这个是比较健康的。
7.
留住一个人才最核心的是什么呢？企业独特的价值主张。就是你要非常用心的去寻找你公司那些说不清楚道不明白但是特别能够吸引员工的地方。比如说我们现在公司，我们也是个创业公司，我们公司呢这个工作的独特性呢，我们来了很多优秀的员工，就是特别自身的人到我们公司来，我们有从小孩从大学毕业就跟着我们的，我说我们这么小的平台那你为什么要来？他说我们比较喜欢在这儿呢，是每天都能学到不同的东西，我们公司的职业发展空间很大，因为我们有好多公司，员工工作了几年你就可以去换岗位，根据你的喜好她特别喜欢我们公司的简单的氛围，因为老板都特别简单，我们没有任何复杂的这些人际关系，第二个呢，就是志当存高远的人，他特别喜欢我们，因为他看到我们这儿什么都可以做，哪怕我是个小孩儿，今天刚做招聘，我明天有可能是个投资人，所以他就会特别喜欢这种丰富的业态，那这个就是你的独特的价值主张。
8.
实的事情虚干，虚的事情实干。
我举个例子：咱们今年销售目标是一个亿，我们一般的老板会怎么干？第一个拆解目标，对吧？把一个亿拆解到12个月份，拆解到你的团队，拆解到每个人头，你能不能做好？很难，对吧？它有可能员工不愿意干，你说老板说往前冲，员工说我就不想往前冲；第二个呢，老板说你要这样做，我就做不到，我要去拜访客户我就见不着那个老板，我就关不了这个单子，他可能缺那个能力。你会发现实的事情实干的时候，你特别没有境界，你这个事儿不可能做得很漂亮，所以这个时候我应该去学会怎么样呢？怎么样去招到好的员工，怎么样去训练我的员工，怎么样去激励我的员工，怎么让我的员工很爽很想干，你貌似我还带他们出去玩，我要给他们做各种各样的奖励，做的全是虚的东西，但这个事儿做完以后，你能不能拿到你的结果？恰恰是能拿到你的结果。
第二句，虚事实干。还有比文化这个事情更虚的吗？你的公司真正有文化是需要什么？需要落到每个员工的行为里面去，落到每个管理者的每天日常的工作里面去，它需要落到你每一次的激励和惩罚里面去。公司表彰什么？公司批评什么？你要把它做得非常的solid（坚实），非常非常的实在，你这个东西才能干嘛？才能真正的落下去。所以呢，这个叫做虚的事情实干。
9.
如果我们要招聘一个高管，我们看什么？三个。
第一个，胸怀。因为高管是带领各个事业部门打仗的，对不对？你知道事业部和事业部之间最喜欢干吗？打架，对吧？为什么打架？他是为了他的团队去打架。因为公司资源是有限的，所以，作为老板他是挺无私的，那打输的话你暂时利益受到损害的时候，你是撂梯子不干呢？你还是造反呢？还是有的时候，你是可以接受委屈的？所以我们老爱晋升那些受委屈的人，所以高管在考核他的底层素养的时候胸怀很重要、格局很重要，千万不要找那些心胸特别狭窄的人，对利益斤斤计较的，什么都是我。
第二个，就是战略眼光。如果是一个高管没有战略方向的话，导致的结果是什么？全军覆没。执行力特别强的高管我特别害怕如果他方向一旦错误的话，你知道掉进那个坑的概有是多高吗？100%，一个不落。但如果那个团队执行力不那么强的话，还有一些人不愿意进去，他还不会全军覆没，所以在高管这个地方，战略是特别重要的。
第三个，超越伯乐。什么意思呢？他必须会带团队和培养人，一个高管有没有培养下属的能力和意识，决定了你这个公司能不能长大。
10.
在早期我不太建议考核，因为你还没有形成你的价值观，什么意思呢？你们觉得一个团队的这个王者之气这种气质是怎么来的？是嘴巴喊出来的呢？写出来的呢？还是通过打大的战役的胜利打出来的呢？所以，你现在把精力聚焦在让你的团队打赢一个又一个的市场，每打完一场胜仗去总结，每打完一场胜仗去总结，然后呢，当这个东西强烈到所有人都说，这是我的Bible（圣经） 这就是我们公司的圣经，到这个程度，好，把它提炼出来，提炼出来以后呢，再去想怎么结合到你的行为，就是每个人都这么去做，但是是不是一定要按照多少比例去考核？那个也不一定。价值观不是你今天说有就有的，说不定你公司现在根本就没有价值观，那你还要去考核，那不就是人事运动吧？
11.
每一个公司的这个中层，我们发现这些人需要什么呢？闻味道，揪头发，照镜子。
什么叫闻味道？我考大家一个问题，当你一个礼拜不回公司，你去公司的时候转两圈你能不能感觉到一些东西？我记得以前马总回来的时候，第一件事就是跑上跑下，跑完后开始开会，啥都不问，他就说你你你你有问题，很准！这叫闻味道。为什么呢？有没有听过那句话？叫做相由心生，听过吗？每个人的状态好不好它是写在脸上的，所以你要是个好的管理者，去了你进去的第一件事情：观察。你看看这个部门的员工眼睛里有没有光彩，脸上有没有笑容。
下面这个叫揪头发。什么叫揪头发呢？我们经常会不理解老板的想法，对吧？会吧？但是我教你们一个最好的方法，怎么理解你的老板，你放高一个格局，就是放在他的位置上你在想：如果这个事情我是他，我会怎么做？我会怎么想？所有的问题都解决了。我下属来帮我吵架的时候，我就经常问他们：如果你是我，你怎么做？事就解决了呀。
第三个叫照镜子。什么叫照镜子呢？就是说，你作为一个管理者的时候，作为一个老板的时候，你要学会日省三身，照镜子，很多时候你并不像员工说的那么英明神武和优秀，你反而要每天都反过来想我真的有对吗？我真的有那么优秀吗？
12.
第一个，根红苗正，价值观特别好。
第二个，有业务管理体系。他知道如何定目标、如何追过程、如何拿结果，他知道如何去进行区域化管理，他知道如何开好一次月度的review（回顾），他知道怎么样去提拔一个干部，怎么样搭建一个班子，所以他的业务管理体系：怎么看数据报表，通过数据报表发现问题，这些就是科班的业务体系，他必须得具备的，因为他是要带团队的。
第三个，他必须有管理团队的能力。这个班子能不能快速的搭起来，这些人该怎么去培养，这些人该怎么去考核，这个班子该怎么样去建文化，这个是我们对一个中层管理者的要求。
13.
文化不启动你啥也干不了！所以呢，一家公司可怕的是什么东西呢？文化！你一旦形成你很难去改，他们要呢就成为你公司发展最大的动力，反之，他会成为什么？你变革当中最大的阻力，而且你根本就没有办法突破这个东西。
14.
在这里送给大家一个整个公司企业成功的一个方程式：
企业成就=文化×战略×组织能力
文化（-100至100）
战略（0-100）
组织能力（0-100）
其中战略的打分是0到100分，什么意思？你战略做的好和不好是0到100的区别，组织能力做得好不好，就是咱们公司一群人的能力，也是0到100分，唯独文化是-100到100，什么概念？文化做不好他是起的是什么？反作用！比如说，邪教组织战略厉害不厉害？组织能力强不强？但他弄反了呀，所以它的危害特别大。所以，你知道文化这个东西啊就是这个样子的，特别可怕，你要是文化做反了它是负数。你的教育做得不好，你可以从10到100分，你可以去进步你的组织能力，做不好没关系，我们就训练训练训练，它是可以进步的，，唯独文化是不可以反的。这个道理我说清楚了吗？所以，每家公司，你去觉察一下，如果我的文化今天已经阻碍了我公司业务的发展，把它拎出来看看，因为这个东西有可能会是负数。
15、
企业快速发展，这个公司中间的核心应该是使命和愿景驱动的公司。
这个企业持续发展，第1个，有非常完善的治理结构，主要包括几大类，第一大类所有跟制度体系相关的财务制度、人事制度，都是跟技术相关的。
第2个，跟整个业务运营体系相关的，跟保障体系相关的。这些都叫做治理结构。对第2个事情，有了这些完善的东西和最核心的是什么呢？我们必须要形成一套独特的文化体系，
第3个，我们需要什么啊？需要那么多事情和那么多文化我们需要有人去做对吧？所以这三件事我们需要有源源不断的人才梯队的建设。
马总讲他最自豪的不是你做了多大的规模，是阿里真正变成了一家使命愿景驱动的公司，他认为做好一家公司持续不断的发展他不重要，重要的是什么公司有没有制度管理，有没有源源不断的人才，都是我们非常独特的文化体系。
16、
员工怎么样才能成才？
这个时候你要去琢磨，这个人他在这个岗位上缺啥东西，我得给他补什么东西？他是底层的价值观有缺失呢？还是他方法上有缺失呢？还是他对团队没有归属感？还是这个文化他还不能接受呢？
你要去关注这个东西，你还要关注他的阶梯式发展，今年给他补什么？明年给他补什么？后年补什么，那么这个东西做完以后呢，这些人才能够真正的发展起来。我们要给他制定个人的IDP（个人发展计划）的发展计划，这就是很实在的东西。
17、
在认识一个新文化的时候，有没有可能比如说我是新员工，然后呢，我一个月之内跟老板说，我已经爱上了这家公司，我就喜欢上公司。有没有这样的可能？有，那么，你做了啥事？给他吃迷魂药了吗？
我自己的过往的经验和经历分享，一个人的文化从无到有，他是怎么样真正会变成一个有文化的人，是怎么经历过来的？
他绝对不是做一次新员工培训，从此员工有了文化，也绝对不是说因为墙壁上写的价值观，就有文化。
一个人到你公司来，他不可能马上就说没有文化，我跟你一样如此热爱这家公司。不会的，他要需要经历几个过程。
第一个他的体验，他的体验是怎么来的呢？通过跟这里的人共事，通过跟这里的人共情，他就会对文化园的体验，是不是这样子？我如果是个新员工，今天进公司第1天，今天谁来迎接我，今天谁给我发电脑，今天谁带我去吃的第一顿饭？今天谁给我安排的工位？谁给我做的第1次新员工培训，这是我的师傅，谁第1个带我去见客户，给我传递了什么。这些东西都是你身边发生的点点滴滴，通过这些事情和我同事们的相处和老板的相处，和我HR的相处，我就会感知和体验到这个公司的文化是什么，我往往会感知体验到的文化跟公司倡导的一样不一样？不一样？这就是为什么很多员工去公司也会有个巨大的落差，有了感知和体验以后，通过这些事情和人以后，其实我自己会有个沉淀，我觉得这家公司的话大概是怎样的。
这就是一个员工最真实的一种体验，对文化的一种体验的过程。你有没有感同身受，我们每家企业都在做文化，你们有没有从员工的角度去想过去设计过，公司的文化应该体现在什么样的细节当中，让他感觉到有文化。
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