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1、用户薪酬梳理

首先企业要对自己知根知底，通过内部人员的梳理，找出目前需要优化的内容，哪些管理的短板和瓶颈，通过自身制度的完善和未来信息化对标准和制度的支撑能带来改变，切忌期望不要过高。如果对自己的内部管理还不清晰，需要做优化后才能引入信息化，那么可以考虑下面说的第二步骤，引入咨询公司。

2、管理咨询的必要性

首先咨询不是不需要，咨询公司咨询出来的成果，是一系列的规章制度和标准体系，未必都能通过系统落地，所以你还是要确立你咨询的目标是什么，然后针对这种目标进行探讨和范围建设，禁止那种大而全的不能落地方案。

3、信息化调研与厂商选型

经过上述两点的准备，如果你认为你已经准备好了，那么可以开始做信息化厂商的选型了，我认为选厂商有如下几点：

（1）适合行业内其他领导公司的系统未必适合你，因为公司与公司之间的内部管理因素有太多的不一致。

（2）供应商行业地位，不一定选行业内第一的软件厂商，但至少是第一阵营的软件，毕竟第一阵营的软件厂商的产品都经过了市场的考验，尤其他们有很多典型客户；不要使用厂商最新推出的产品，产品的稳定性优于产品功能的先进性，在信息化方面往往第一个吃螃蟹的会走的很痛苦。

（3）厂商功能测试，这一点在实际的选型过程中越来越重要，很多企业也越来越重视产品与本身的适合度，而不是盲目投标选型，适合自己的就是对的。接下来你要做的是：首先你先提供测试原型需求（请记住厂商不愿意无成本的付出），所以如果你能申请到费用的话，确定最终的2-3家公司，给予一定的DEMO费用，那么厂商的配合会更好，才能够真正测试出哪家厂商的软件更加适合你。

4、薪酬方案的确定

选定厂商后，与厂商的调研至关重要，厂商项目需求人员的能力直接决定了系统的顶层设计和蓝图规划，但是没有一家企业愿意无利润的来给你提供最优的服务，所以这一点是需要双方来平衡的。薪酬方案的梳理其实是将薪酬制度和薪酬体系进行系统化的第一个阶段，转变为可落地到系统的标准。企业的项目主导团队要做判断，这种不能实现的需求是否是否决项，是自己改变还是要厂商去满足需求而改变，如果是操作习惯和无伤大碍的问题，没必要让厂商作开发，原因有四点：一、二次开发与原产品完善性的冲突是企业无法评估的；二、开发带来的时间周期，是否在项目范围内能够完成二次开发工作；三、二次开发的成本；四、自身转变后能否适应软件，信息化的过程就是一个软件本身的管理与企业自身管理理念相融合的过程，在融合的过程中肯定会带来相互的碰撞和融合。

5、系统实施计划管理

这一步是双方项目经理的责任所在，项目成功上线后项目经理会晋升，会有奖金，也会存在项目失败，项目经理引咎辞职或者降级。

项目实施过程的管理，需要有行业经验的人去做。项目不是一个部门能够独立完成的，系统不是孤立的，所以多部门的配合是有必要的，并且随着系统的运行，后续系软件系统和硬件维护工作是一个长期的过程。一个软件的生命周期是5年以上，你会发现那些经常换系统的公司，领导也经常在换，结果都是没用起来或者用的都是最基础的人事模块，应付了事。

所以一般建议企业内部设定一个人力资源系统运营经理或者专员的职位（具体级别根据企业的实际情况进行设定），这样能够更好的协调内部资源，并且与供应商现场人员进行及时沟通并对现场工作完成情况进行监督。