国资国企两类公司改革

为充分发挥国有资本投资、运营公司的功能，积极探索从管资产到管资本，落实国有企业受放权管理机制，围绕国资国企关注的“授得准、接得住、行得稳”开展相关授权评价模型研究以及授放权管理体系设计。围绕法人治理、运营管理、风险控制、党建情况四个维度充分评价资本投资、运营公司的企业基础管理情况，并基于此制定“一企一策”授放权管理清单，保各项授权放权机制运营有效，不断提升其国有资本运行效率。

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混合所有制改革

基于混改论证、战略分析、混改对象选择、资产评估与作价、进场交易，配套措施的混改实施六项要点全面服务于甲方混合所有制改革实施全过程。

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三项制度改革

2019年国资考分发布232号文，再次提出加快构建市场化选人用人和激励约束机制，要求注重典型引路选树改革标杆，积极发挥先进典型单位的示范引领作用，既要围绕企业劳动生产率等关键指标进行整体对标，也要针对内部管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减等重点方面进行对标。围绕新的改革导向，解读三项制度改革新内涵，即以问题为导向、以分类为基础，建立市场化对标、健全管理机制，提升企业效能。

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治理体系优化

法人治理结构

参考2015年《关于深化国有企业改革的指导意见》（简称22号文）、2017年《国务院办公厅关于进一步完善国有企业法人治理结构的指导意见》、《国务院办公厅关于转发国务院国资委以管资本为主推进职能转变方案的通知》等一系列国有企业法人治理改革政策，结合多年的国企改革服务经验，形成“党委领导核心，董事会战略决策，监事会独立监督，高级管理层全权经营”的现代公司治理体系，核心在于健全党委前置程序、规范董事会建设、厘清三会一层的功能定位和权责界面、健全董事会运作与能力评价机制、健全外部董事制度、完善“双向进入、交叉任职”的领导体制等。

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职业经理人管理机制

坚持党管干部与董事会依法选聘相结合，构建职业经理人市场化选聘、制度化退出、契约化合同、差异化薪酬的“四化”管理体系。建立以内部竞聘与市场化选聘的”双轨制“体系，以年度和任期经营业绩责任书明确考核目标与指标，以不同行业、不同业绩、不同身份确定差异化的薪酬，以劳动合同和岗位聘用合同的方式建立制度化的退出机制，最终促进企业市场化经营活力的提升。

考核与激励优化

国有企业负责人绩效考核与薪酬激励

为贯彻党中央、国务院关于深化国有企业改革和企业负责人薪酬激励、业绩考核制度改革的重大部署，企业负责人薪酬激励体系“七定”模型，和负责人考核“八定”模型，构建下属企业班子成员薪制与考核体系，合理确定年薪构成及比例，强调业绩与薪酬的挂钩，通过业绩及薪酬对标，科学、合理确定班子成员薪酬水平，并通过绩效考核兑现薪酬。

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工资总额预算管理

针对2015年推动的新一轮收入分配机制改革，通过市场决定、政府监管“两只手”调控收入水平，实现收入的增长与企业经济效益增长和效率的增长保持同步。工资总额预算管理模型，即以分类管理为基础、从管控模式、总额基数、效益联动、调节机制、对标体系和监管机制六个方面，搭建以经营效益为导向、以行业对标为手段工资总额管理体系，促进企业最终实现“用工市场化”、“水平市场化”、“效率市场化”。

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中长期激励

利用多元化中长期激励常用工具，针对企业特点选取差异化的激励方式。

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