引言：

近年来，随着企业的快速发展，其管理上的问题逐渐显露出来，特别是薪酬体系方面的问题尤为突出，不完善的薪酬体系导致了薪酬体系的内部不公平性，员工对薪酬水平也存在较大的不满，严重影响了工作积极性，甚至导致核心人才的不断流失，严重影响了企业的进一步发展。搭建一套科学合理的薪酬体系，可以在保障薪酬体系内部公平的同时，提高了薪酬的外部竞争性，进一步提升员工的工作积极性。那么如何才能提高企业薪酬体系的有效性呢？本文是人力资源专家——为某电子商务行业企业搭建企业薪酬体系的项目纪实。

【现状问题】

【客户行业】电子商务行业

【问题类型】薪酬激励体系

    【客户背景】

    华立（化名）电子商务有限公司是由某大型国有企业与某外资企业合资成立，公司位于北京市。凭借着有利的市场环境和政策支持，该公司的发展突飞猛进，年销售额一度达到30亿元。自成立以来，该公司一直坚持“诚信笃实、以人为本”的发展理念，且公司领导对企业管理给予了高度重视，并搭建了较为健全的各项组织机构和营运程序。凭借优秀的技术团队和较高的企业管理水平，该企业自成立以来获得了较为迅速的发展。经过多年的研究与实践，探索出一套简捷、有效、科学、稳定的盈利模式和交易规则，年回报率可达到150%，实现了公司持续、稳定、快速的发展。近年来，随着企业的快速发展，其管理上的问题逐渐显露出来，特别是薪酬体系方面的问题尤为突出。

    【现状问题】

    目前，该公司的员工主要由三部分组成：原国有企业员工，原外资企业员工，以及面向社会招聘的员工，这种人事组成结构的复杂性导致了薪酬体系的内部复杂性，原国企员工照搬国企工资水平，原外企员工按外企标准拿很高的外资企业补贴，合资公司招聘的员工按照合资工资的标准发放薪酬。三种截然不同的薪酬体系导致了薪酬管理的内部不公平性，员工对薪酬水平也存在较大的不满，严重影响了工作积极性，甚至导致核心人才的不断流失。鉴于此，该公司领导决定实施薪酬改革，统一公司内部薪酬标准。但是新的薪酬标准带有浓烈的国企色彩，固定基本工资与岗位工资占了很大的比重，而浮动绩效工资只占很少的一部分，无法体现员工间岗位、素质、贡献的差异。这与追求效率和激发员工积极性的外企薪酬标准形成了鲜明地对比。薪酬改革不但没有消除员工的不满，反而将矛盾进一步升级。

    基于这样的背景，该公司决定引入专业的人力资源管理咨询公司，帮助该公司搭建一套科学合理的薪酬体系，保障薪酬激励体系内部公平的同时，进一步提升员工的工作积极性。通过对多家咨询公司的深入了解和分析，最终，该公司领导选定人力资源专家——进行合作，希望能借助的专业力量帮助企业提升管理水平。

    【问题分析】

    经过对该公司企业管理实际情况的深入了解和分析，顾问专家团队认为该公司此次薪酬改革主要有两方面的问题：

    1. 国企薪酬文化与外企薪酬文化的冲突。由于该公司由国企和外企共同投资设立，公司员工也主要来自这两家企业，公司内部的文化冲突是不可避免的，最突出的表现就是在薪酬文化方面的冲突。两种薪酬文化的差异体现在绩效工资的考核上。国企薪酬文化注重固定工资，绩效工资部分中处罚多，奖励少。而外企薪酬文化则注重员工绩效工资，以激励员工为主，考核指标中更多的是给员工增加绩效奖金的条款。改革后的薪酬制度保留了国企薪酬文化的特点，必然引发大量原外企员工的不满。

    2. 岗位价值体现不公平。公司内部矛盾的另一焦点是岗位价值体现的不公平。国企注重公平，外企注重效率。在该公司内部，各岗位的基本工资和岗位工资未作明显区分，看似“一碗水端平”，实则忽略了公司各岗位之间工作内容、岗位职责、工作难度、责任风险等的差异。这些差异体现在员工的能力素质、努力程度、工作量大小上，忽略了这些差异，很难保证薪酬分配的公平性，严重影响了员工的积极性，也难以起到有效的激励作用。

    【解决方案】

    针对r公司薪酬分配混乱、岗位价值体现不公平的问题，顾问专家团队提出，“基于岗位价值评估，搭建公平合理的薪酬体系”的解决思路，具体如下：

    1、 法人治理层次文化的统一。该公司内部的文化冲突，是造成这一系列问题的根源所在，因此，企业应从法人治理观念上着手，充分认识高层管理团队进行文化融合的必要性和重要性，对公司的业务前景和发展方向达成清晰一致的判断，从而对公司未来的岗位设置和关键节点有了预期。在公司战略目标清晰并与高层管理文化一致的基础上，将激励与授权充分结合，梳理法人治理结构，为推动公司内部管理体系的提升奠定基础。

    2、 基于岗位价值评估，优化薪酬体系，实现岗位、薪酬、绩效三位一体。顾问专家指出，要消除公司原有的混乱的薪酬体系造成的矛盾，需要建立岗位、薪酬、绩效三方面协同一致的人力资源管理框架。外企的管理是市场化的，薪酬管理也是如此，该公司要改善现有的薪酬体系，首先要对公司现有岗位进行岗位分析和岗位评估，区分岗位价值，避免出现“因事设岗”，使岗位考评难以进行。其次是制定符合企业发展战略和人力资源战略的薪酬分配原则，形成科学的、“对内公平，对外有竞争力”的薪酬体系，以吸引和保留人才。

    3、 完善绩效考核体系，将绩效与薪酬体系进行挂钩。基于不同层次、不同类型岗位的核心工作职责，顾问专家帮助该企业完善了原有的绩效考核体系，将绩效考核指标集中在核心工作职责上，与企业发展战略相匹配，同时，对绩效考核标准进行了进一步的量化和明确，并按照“建立绩效指标制定绩效指标监控与考核绩效应用绩效结果”的思路建立绩效考核制度，形成科学的岗位浮动薪酬体系，以实现薪酬体系的激励作用。

    【思考与总结】

    随着越来越多的国外投资流入国内，大批中外合资企业在我国建立起来。由于中西方管理理念的差异，企业内部的文化冲突是不可避免的。如何缓解文化冲突，避免冲突给企业带来一系列薪酬体系问题，是每个中外合资企业都需要认真考虑的问题。薪酬体系是企业战略执行的关键驱动力量，需要与企业战略结合系统考虑。而企业战略目标应保持清晰，并与企业文化保持一致。公司应将薪酬体系作为管理模式中的一个重要部分加以系统考虑，才能适应市场需求，保持企业的外部竞争性。只有在不断解决企业薪酬体系中遇到的问题，完善薪酬体系，才能留住企业的核心人才，实现企业的基业长青。

企业薪酬体系面临的挑战与策略

1、薪酬系统设计应如何与组织的战略目标、价值理念相一致？基于战略与竞争的需要对企业内部各类人员进行价值排序，并确定各自的价值。

2、资本所有者与劳动者的关系不再是简单的雇佣关系，而是货币资本与人力资本的对等关系，企业家与知识创新者成为企业价值创造的主导要素，具有剩余价值的索取权，如何既能体现公平、公正，又能体现价值创造的贡献大小？

3、如何界定企业发展所需的核心专长与技能？通过利益机制驱动员工的内在动力，发掘员工的核心专长与技能，使其具有难以模仿性，从而成为企业核心竞争力的源泉。

4、如何理解绩效与薪酬的关系？建立绩效与薪酬之间的动态调整机制。

5、如何建立多元价值分配形式来满足员工的多元化需求？报酬的不同形式及目   标是什么？

6、如何确定适用于不同层次、类别员工的当期收入与预期收入的调整比例？依据是什么？

7、如何依据价值创造的2:8规律，确定企业内在报酬水平的差异性？如何建立分层分类的人员薪酬系统？

8、如何确定薪酬评价依据？如何依据企业自身的价值导向和发展战略来取舍市场价格、员工素质、职位责任以及绩效果。