集团型国有企业薪酬体系优化过程中，如何落地往往成为改革推进的难点，因涉及到员工的切身利益，特别需要关注体系的平稳切换。尤其是当内部人员操盘时，人力资源部承受的压力更大，须充分做好薪酬前置测试，根据企业的承受能力，制定可行的过渡方案，预估薪酬套改与体系运行过程中难点，分步分层推进落地。

关注要点一，改革落地方式：试点先行，全面推广

改革方案要面向未来，不等于理想化设计，为确保方案的科学性、可行性，可采取“试点先行”的方式进行模拟测算，具备实施条件后，再全面推广。

一是将方案设计阶段预估可能出现的理解偏差，通过集中宣贯+单独辅导、操作标准化等方式确保套改顺利开展。二是对模拟套改后的薪酬水平变化趋势与幅度进行测算、分析，将测算结果作为优化调整方案的依据。三是总结试点套改经验，为全集团范围内全面推广奠定基础。

试点模拟套改期间，集团可以通过意见征集会、调研走访、书面反馈沟通等多种形式，针对管理制度征询下属企业合理建议。虽然是试点阶段，但也要充分了解非试点企业的特殊情况是否能够被大体系覆盖。

关注要点二，套改方案设计：明确规则，平稳套入，预留空间，考虑特殊

薪酬套改就是将现有人员按照规则归入新体系，实现新旧体系衔接与过渡。集团型国有企业薪酬体系多聚焦于体系本身的优化，且因工资总额限制，较少将薪酬改革视为普遍涨薪或调薪，在套改阶段也会尽可能避免波动。

笔者建议，套改的首要原则是平稳归入，即以现行职级、薪级，或标准作为基准模拟归入新体系，进入新体系后带来的差额部分可以通过绩效薪酬进行调剂，尽可能保证绩效水平同等或业绩贡献相等的情况下，收入总水平平稳，不会出现因薪酬套改本身带来的工资总额增加。

一般来说，薪酬套改都不会将空间占满，如新拓展的薪级在套改时可暂不开放，为员工未来职级薪级晋升预留空间；或在确定人员薪点时，尽可能预留后几个薪档空间，缓解职级未晋升带来的薪酬增长压力。

对于特殊人员，如协议工资制、职业经理人、市场化聘用人员，可单独执行相关薪酬管理规定，也可制定差异化方案归入体系；对于不同地域人员，可考虑当地收入水平，在标准体系上叠加区域系数，保障各地员工基本收入。

关注要点三，合理纠偏，柔性消化，在发展中解决“不公平”问题

体系改革要兼顾历史，但不等于全盘接受，对于历史存在不科学、不合理的地方，如果难以“一步到位”，要制定规则，在体系运行中逐步调整：

对于薪酬水平远低于市场的，建议提升标准，强化薪酬竞争力，可以一步到位，也可以结合当期考核结果逐步到位，如暂时“挂”在薪酬表档点之外，根据绩效考核结果动态调整归入薪酬表。

对于薪酬水平远高于市场的，可在工资总额可接受范围内设定薪酬控制线，高出部分设置“保留单元”，冻结涨薪，只减不增，滚动核定，逐年消化，通过绩效或职级晋升把过高薪酬“合理化”

对于工资水平与能力回报不匹配的优秀员工，借助改革契机，制定基于个人能力与绩效结果的套改规则，进行人员、岗位（职级）、岗位工资重新匹配，调整固浮比，合理“纠偏”水平。