将公司治理作为价值创造的根本前提强力推进，提升效率效益和发展质量。一是聚焦提高效率效益，优化高质量发展管理体系。全面推行精细化管理，覆盖工程项目、财务等27个管理领域160个业务单元，精益管理融入到全部重点环节、重要领域。强化“两金”压降，开展现金流管理专项结对服务行动，“两金”占营业收入比降至21.45%，建筑央企排名第二。分层分类细化主要经济指标管控，加大“一利五率”等指标考核权重，今年以来利润率整体提高1.5%，管理及销售费用占营业收入比降至2.24%，资金集中度90%以上，净资产收益率9.6%，处于建筑央企前列。二是聚焦激发公司活力，推进真正按市场化机制运营。加强董事会建设，落实董事会职权，推行外部董事与经理层成员结对联系制度。构建新型经营责任制，集团145家二、三级企业的624名经理层成员全部实施任期制、契约化或职业经理人管理。深化三项制度改革，对管理人员开展全视角绩效考核，所属企业负责人年收入差距近7倍，21家成员企业同职级人员年收入差距超2倍，对连续两年考核不合格的企业领导人员免职降职，对考核不合格的职业经理人解聘，集团考核末等和竞聘落选市场化退出的管理人员占总数的6%。三是聚焦提升管理水平，广泛开展“对标先进，争创一流”活动。围绕“效益效率、科技创新、战略引领、共建共享”等维度，从建筑央企、国内外工程公司、化工企业等三个领域，共选取72家次同类型先进企业作为标杆，制定1235项对标提升措施。建立并动态调整对标指标体系和对标企业数据库，编制《对标世界一流企业工作指引》，每月编发《行业先进对标企业资讯》，引导各部门、所属企业检视差距、剖析成因、学习先进，推动对标工作走深走实。