区县国企改革起步晚、底子薄、欠账多、形式主义、教条主义多。

我国的国企改革已经推动了40多年，央企、省属国企其实一直处于持续的改革中。但目前的区县国企以平台公司为主，平台公司本身产生的时间就只有短短的十几年，并且大规模的平台公司转型还是2014年以后的事，其主要目的也是解决债务问题，对企业经营管理缺乏系统认识，国资监管力量薄弱，整体顶层设计缺失，路径模糊，对国企改革认识不清、理念落后、生搬硬套、动作变形这些问题都存在。

因此，区县国企改革必须要认清区县国企的现状，不是设计最先进的，而是设计最合适的模式和路径，逐步推动区县国企的改革。要推动区县国企转为市场经营主体，建立市场化的经营管理体系，释放经营活力，控制经营风险，提高管理效率。

很多区县平台公司还停留在行政化、部门化管理时代，离真正的市场化经营差距很大。对此，眉毛胡子一把抓，期望整体经营管理体系升级是不现实的，大部分区县平台公司不具备整体升级的基础条件。因此，对于很多区县平台公司来说，在战略、业务、商业模式明晰之后，要解决的是核心的市场化经营机制的问题，与市场经济接轨，融入市场竞争中。

为此，区县平台公司应该围绕业务经营重塑投融资模式，推进市场化和机制改革，核心是抓住劳动、人事、分配三项制度改革的关键环节，将市场压力传导到企业内部，促进内部市场化机制的建立，主要的工作是四点：

第一，国资监管要更专业。简单说，国资监管应该更有效支持区县平台公司的自主市场化经营。这就要求区县国资监管机构充实力量，加强学习，明确定位、明细权责界面，提高专业化国资监管水平，避免陷入行政化、机关化的传统模式。

在国资监管方面，有少部分的区县设有独立的国资局，大部分区县国资监管职能纳入财政局（也可能是财政局加挂国资监管机构牌子）的模式。但无论是哪种模式，国资监管机构都应该在区县经营性国有资产的集中统一监管上发挥主要作用，破除委办局的本位主义，以管资本为核心，在推动优质资产向龙头企业注入、存量资产的盘活方面发挥更大作用。

第二，组织岗位体系要更科学。区县平台公司采取集团化组织模式，集团管控是核心。如何重新设定总部、业务子公司之间的定位、权责界面及协同机制，避免“一管就死”、“一放就乱”的集团管控陷阱，总部既能确保集团整体经营效率提升、风险可控，又能激发业务子公司的经营活力，这需要通过集团管控模式、集团管控职能的有效设计和运行。

同时，对于区县平台公司来说，必须要把自身的组织岗位体系进行结构性改变，转变传统的金字塔、官本位式的职务等级制度，以岗位价值为核心，采取多通道的岗位序列模式，打通子公司和子公司之间、子公司和总部之间的多元化职业通道，推动内部的人员流动，提高人岗适配度。

第三，经营管理队伍要更专业。区县平台公司面临着专业人才匮乏的现实问题。对于区县平台公司来说，努力改善队伍结构、提高队伍专业度是必然要抓的核心工作。显然，区县平台公司要将人才管理问题放到核心地位，将市场化选人用人机制的改革作为突破口。

区县平台公司可以从经理层着手，抓关键少数。经理层作为企业经营管理的执行机构，责任重大，其素质、能力、绩效直接关系到企业经营计划能否实现、战略目标能否达成。因此，区县平台公司可以通过市场化选聘渠道选聘高级经营管理人才，尤其是为旗下的市场化公司选聘高级经营管理者，甚至可以引入专业团队、实行职业经理人模式等，打破传统的人才壁垒，在国企改革政策内加大人才选育用留的机制改革力度。

第四，激励体系要更多元化。在区县平台公司的机制改革中，激励机制改革是重点工作。很多区县平台公司按照行政事业单位的激励体系执行，存在着“死工资”、“大锅饭”的现象，激励工具单一、激励空间狭小、绩效效果不佳。因此，区县平台公司要加大激励机制改革的力度，推动物质性激励、精神性激励、机会性激励等多元化激励机制的建立，满足不同层次、不同领域的人才对激励个性化需要。

同时，区县平台公司应该充分利用国企改革创造的优秀经验、成熟工具推进中长期激励工具的使用。目前，员工持股、超额利润分享、项目跟投等很多中长期激励工具已经成熟，区县平台公司应该根据自身情况，一企一策，推动具备条件的业务类公司使用中长期激励工具，进一步激发活力。