区县国有企业改革的核心：业务和市场

区县国企以平台公司为主。对于平台公司来说，在面临严峻的债务压力和融资压力下，能不能活着，避免僵尸化、空壳化，这是根本的课题。这也就要求平台公司要具备自我造血的能力，逐步解决债务问题，然后在此基础上转型发展，成为区域经济社会发展的主力军。

如何解决生存问题和发展问题？显然就债务谈债务、就融资谈融资是没有任何出路的。区县国企面临的困境其根本就在于自身的业务结构不良、规模小、实力弱，经济效益差，因此，解决的关键是重塑区县国企的业务模式和经营体系，推动区县国企成为市场主体，具备自我造血能力。

而要达到这样的目标，区县国企的改革就要抓住业务这一条主线，推动国企总部资本化、子公司产业化，以有竞争力的业务为核心推动区县国资国企的重组整合和集团化发展。这一方面需要区县政府和国资监管机构的努力，一方面也需要区县国企自身努力。

第一，区县政府和国资监管机构抓布局、管龙头、融资本

区县国资本身相对就规模小、质量差、离散度高，同时区县国企普遍又存在着户数多、层级多，壳公司多等状况，导致有限的国资无法集约化经营，产生不了规模效应。因此，区县政府在国企改革中应该明确国有资本的战略领域，大刀阔斧对国有企业推动重组整合，打造1-3家有实力的国有企业，推动优质资源、资产、资本、资金向龙头企业聚集。

同时，应该积极改善区县国有企业的股权结构，推动区县国有企业股权多元化，引入央企、地方国企、优秀民营企业等参股区县国有企业的各级子公司，推动股权多元化、混合所有制改革等，以引入新的资本、资源和品牌、管理经验等，促进区县国有企业机制改革，同时积极推动资本证券化，通过IPO或买壳上市等方式打通证券市场，推动区县国企上新台阶。

第二，国有企业抓战略，定业务，谋经营

对于区县国企来说，要有业务思维、经营理念，善于将区县的国有经营性资产变业务，业务做经营，经营有效益，从而以业务为抓手完成资源-资产-资本-资本的循环，真正成为可以自我造血的市场主体。

显然，公司战略就是区县国企首要需要明确的工作。面对复杂的发展环境和庞杂的资源、业务，战略规划是必要的。对于区县国企来说，如何定位、如何明确主业、如何设计发展阶段，如何匹配资源，如何以战略带动组织、人力资源、管理等方面的改革，这是需要系统谋划、创新设计、持续推动的核心工作。

同时，区县国企的业务发展是专业化的模式。未来，区县国企也必然走向集团化发展模式，其架构是1+N模式，子公司成为专业化的经营主体，集团的工作是通过战略将子公司的业务定位好、目标设计好、结果考核好，子公司的任务则是将业务经营好，将目标完成好。当然，区县平台公司的业务发展要现实一些，基础任务是自我造血、自负盈亏，高级任务则是在区县内形成竞争力和品牌。如果有条件，则可以向跨区域发展。