江盐集团释放混改红利，狠抓项目建设、机制转换，近三年利润增长4.5倍；中国瑞林骨干员工持股达49%，充分激活了企业发展的内生动力，改制以来效益年均增速超30%，股东价值增长10倍以上……近年来，江西省以混合所有制改革为突破口，积极探索国有企业改革发展新路径，通过先行先试，已摸索形成了以中国瑞林、江西建工、江西盐业、江西旅游、江咨集团、国泰集团等一批混改典型样本。

混改促进企业深度转换经营机制，是国资国企改革的关键招。陈德勤介绍，由集团向子企业、由省属向市（县、区）属企业纵深推进，由试点向行动、由单项改革向综合改革扩大推进，江西初步探索出了一套既符合中央精神又与地方实际相结合的具有江西特色的国企混改新模式，实现了放大国有资本功能、提高企业治理效能、改善企业经营效益的目标。

截至去年底，江西“百户国企混改攻坚行动”全面收官，指导推动101户国有企业完成混合所有制改革，成功引入90亿元社会资本。

江西还推动混改企业由股权多元化向公众型、上市公司转型推进。三年来全省新增8家国有控股上市公司。出台差异化管控“十条举措”，积极探索对国有控股公司实施有别于国有独资公司、国有全资公司的差异化管控，率先迈出混合所有制企业差异化管控步伐。

江西持续深化国有企业三项制度改革。“近三年来，水投集团通过竞争上岗选拔管理人员442人，占比达51%，2022年管理人员末等调整和不能胜任退出人员33人，占比3.8%。”江西水投集团董事长谢德强说。

江西省以全面推行经理层成员任期制和契约化管理为突破口，推动省属企业全面建立市场化经营机制。陈德勤说：“江西国企实现了三项制度改革以来最大范围、最深层次的突破。”

江西省属一级监管企业84名、各级子企业1899名经理层成员100%签订任期和年度经营业绩责任书、岗位聘任协议。去年，监管企业4.42%的管理人员实行了末等调整或不胜任退出。

推动监管理念方式转变，通过授权放权进一步激发企业活力，江西省国资委近年来更加强调基于出资关系的监管，持续推进实施国资委权责清单制定和动态调整。去年，江西省国资委权责清单共分八大类，29个权责事项，38个权责子项，进一步厘清了权责边界，规范行权履责。