加载中…报告发布|“双碳”目标下，战略转型升级驱动地方能源电力企业组织变革
(2022-07-15 14:40:25)2020年，国家提出“碳达峰、碳中和”的远景目标，对于其中最重要的实施主体——能源电力企业而言，其战略方向发生了重要的转变，由单一电力企业向综合型清洁能源企业转变。而战略的转变必然带来企业组织架构、资源配置、管理机制等多方面的转变。很多地方能源企业在战略的转型升级下，规模体量迅速扩大，子公司数量快速增长，原有的组织模式早已不适应发展。为了更适应未来发展，地方能源电力企业正在探索组织模式变革。
那么，在“双碳”目标的背景下，战略的转型升级对地方能源电力企业提出了哪些新的要求与挑战？企业该选择哪类组织管理模式，如何进行变革？业内又有哪些最佳实践？中美嘉伦基于长期的行业观察与项目经验，针对地方能源电力企业的组织模式进行深入研究，深度解析在“双碳”目标下，战略转型升级对组织模式的新要求与新挑战，分析代表企业的组织变革实践，识别组织转变过程中的部分挑战，携手更多的地方能源电力企业深入思考组织变革对实施战略升级的作用，共同探究组织管理的最佳模式。“双碳”目标下，战略转型对组织模式的新要求
2020年，国家提出“碳达峰、碳中和”的远景目标，其中最重要的实施主体就是能源电力企业，央企、省、市级能源电力企业纷纷抢占市场，随着“双碳”目标的实施，很多地方能源企业规模体量迅速扩大，子公司数量快速增长，原有的组织模式已经不适应产业发展。为了适应业务的发展，地方能源电力企业正在积极探索转变组织模式。战略的转型升级对组织提出了五大新要求：
要求一、总部定位转变：在组织转变过程中，应突出总部的引领作用。要求二、组织管理专业化：组织应对各个产业实施专业化管理。要求三、管理高效：跑马圈地抢占市场阶段，企业应提高整体决策效率。要求四、形成产业单元：企业谋划引战、合作合作的情况下，应在产业层面实现资源整合。要求五、由被动变主动：企业创新发展、规模发展的要求下，应让产业人员主动承担任务。关于能源电力企业的战略转型升级趋势、战略转型升级对组织的五大新要求详细分析见完整版报告。
地方能源电力企业的两类组织模式
中美嘉伦观察到，基于企业规模和布局业务复杂程度的不同，目前能源电力领域常见的组织管理模式可粗略分为三种，一种是央企能源集团为代表的“价值型总部+产业事业部+产业平台+区域分公司+行业地位导向”的多层级复合式管理模式，另外两种是地方能源电力企业的“职能型/价值型总部+产业平台+业绩导向”平台化管理模式和“集权型总部+直管电厂+生产导向”电厂式管理模式。三种模式适用于不同发展阶段、不同经营规模、不同业务结构的企业。三种模式无优劣之分，且长期存在，各有优秀成功的企业实践。随着“双碳”目标的实施，目前能源电力企业多采用规模扩张、产业多元化战略。尤其是处在行业第三、第四梯队的地市级能源电力企业，产能快速增长、子公司数量增多、区域布局扩大、业务种类多元化发展趋势明显，而原有的组织与战略不匹配，企业急需改变电厂式的组织模式向更适合扩张型战略的组织转变。
处在行业第一梯队的五大四小发电集团组织模式比较成熟，一般采用多层级复合式模式，处在行业第二梯队的各省属能源电力企业多采用平台化组织模式。两类能源电力企业的组织模式相对成熟、稳定。
- 传统视角：“集权型总部+电厂式管理+生产导向”
- 转型视角：“价值型总部+平台化管理+业绩驱动”
关于两类模式的详细分析见完整版报告。
地方能源电力企业组织变革的践行者：深圳能源
01
深圳能源战略转型升级
深圳能源集团股份有限公司（简称：深圳能源）成立于1991年，是深圳市国资委控股的国有控股上市公司，于1993年上市，是全国第一家在深交所上市大的电力企业，2007年通过内部重组实现整体上市。是自成立以来，深圳能源紧紧把握电力行业发展的“黄金十年”，通过30余年时间，总资产达1300亿元。深圳能源从做大做强电力板块，到着力推动电力产业、环保产业和能源金融三大战略产业的发展，再到转变产业布局和区域布局，打造“三轮两翼”，实现了跨越式发展和初步转型升级。在“十四五”期间将聚焦“30·60-碳达峰、碳中和”的重大能源战略，将实施以“清洁电力、生态环保、综合燃气、能源国际”为核心，以“能源科技、金融资本”为驱动的“四核双驱”发展布局，实施“大能源、大环保、大服务、大协同”战略，全力构建新形态能源体系，努力将公司打造成为具有国际影响力的清洁能源与生态环保综合服务商。力争到“十四五”末实现产业规模翻番。
02
深圳能源的平台化组织模式
深圳能源地处粤港澳大湾区，经济发展迅速，对能源电力的需求增长较快。“十三五”以来，深圳能源积极加快能源结构调整，加大新能源、环保、燃气产业投入，项目种类变得复杂多样，在原有项目直管式的组织模式下，总部管理难度加大。因此，深圳能源在战略转型升级后，进一步推动了组织管理升级，打造多个产业平台。
“价值型总部+平台化管理+业绩驱动”的平台化组织模式：深圳能源从2018年就积极谋划组织变革，逐步搭建多个产业平台公司。平台公司初步建立之后，深圳能源开始做实平台公司职责和权限，重新明确总部与平台公司定位，划分平台公司与总部的权责，向平台公司进行授权，并不断完善平台公司本部职能、强化平台公司本部建设。同时，制定了配套的管理机制。总部定位：由原来的集权型总部转变为价值型总部。平台公司定位：平台公司作定位主要是立足自身产业，是业务战略发展中心、业务经营中心，以及成本利润中心。
平台化组织模式的管理机制：责权能效利统一。
03
平台化组织模式实现的支撑要素
支撑要素一：计划管理。
支撑要素二：法人治理建设。支撑要素三：协同发展机制。支持要素四：信息沟通。支持要素五：监督考核
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