集团型企业进行薪酬体系改革的两个常见契机，一是集团层面进行重组整合，亟需根据组织整合策略对下属企业各自薪酬体系进行融合或并入；二是集团层面缺乏统一体系，或运行多年的旧体系不适应当前业务发展，下属企业自行优化导致整体体系混乱，亟需改革。带来的典型问题有：

典型问题一：薪酬激励对业务发展驱动力、牵引力不足。随着集团业务发展，经营模式、经营难度都可能发生变化，转型发展的要求不仅要落实在考核中，也要通过常态化薪酬激励机制进行牵引。

典型问题二：薪酬体系相对统一性不足，阻碍流动发展。在业务发展过程中，下属企业会根据自身需求对薪酬体系提出新的要求，如果没有从集团层面统筹优化，各家通过“打补丁”的方式处理，会导致体系看似一致，实际差异很大，无法从集团层面实现系统化管理，人员流动后定级定薪成为难题，阻碍人员交流发展。

典型问题三：薪酬激励“大锅饭”，或缺乏约束。集团型国有企业强调公平与维稳，可能会造成工作难度、贡献与薪酬回报不匹配，导致薪酬激励性不足；或过于注重正向激励，缺少与激励对等的约束机制，导致薪酬能高不能低，经营责任没有办法落实到个人，导致公司整体薪酬产出效能与同行相比较低。

典型问题四：薪酬管理规范性不足，同岗不同酬。集团型国有企业发展多年，难免会出现一些“不合理”现象。如事业单位改制产生“身份”标签，新老员工薪酬差异由“身份”而非岗位和绩效结果决定；或新员工综合素质较高、市场价值较，与非绩优老员工造成薪酬倒挂。