案例一：西南航空公司

西南航空公司进入的航空市场竞争非常激烈，却通过有效的战略定位和独特的运营设计大获成功。公司选择为商务乘客、家庭和学生提供短途、直飞的旅行服务，为了实现低价、准时多班、方便快捷的价值主张，同时在价格低廉的同时还能够实现赢利，其创始人团队对运营模式和活动进行了精心的设计。首先，西南航空的飞机不提供托运行李与转机服务，乘客上飞机后自选座位，飞行途中不供餐，机场服务人员训练有素、快速高效，这样既保证了航班的准时，而且实现了15分钟内完成登机过程。为了控制成本，公司一方面通过尽量减少旅行社订票而更多采用自动售票机，减少了中间费用，机型采用统一的波音737飞机，这样不仅带来了批量采购的价格优惠，而且大幅度降低了维护费用，另一方面通过员工股权分享计划和福利待遇，提高员工积极性，打造了精简高效的员工队伍。由于差异化的战略定位和独特活动范围设计，使得西南航空的飞机赢得了“飞行巴士”的赞誉。

案例二：华为“小灵通手机”

华为曾经由于战略选择的原因，错失了“小灵通”即无线市话（PHS，Personal Handy-phone System）市场的机遇，而UT-斯达康借助小灵通迅速壮大，并通过软交换、光网络和无线(GSM/CDMA）产品的开发，从而进入华为的地盘，给华为造成了很大的潜在威胁。

为了阻击UT-斯达康，华为决定进入小灵通手机市场，强占小灵通业务最大的一块蛋糕，把对手的利润额拉下来，以防对手做大。为了达到这个目的，一是要快，二还要低价。华为具有强大的研发能力，不需要多长时间是能够把小灵通手机开发出来的，关键在于成本控制、销售渠道、售后服务。为此，华为决定只针对主流消费群体开发有限的几款机型，这样不仅有利于形成规模成本优势，也有利于控制质量。销售渠道方面则只选择与运营商捆绑销售，自己去建渠道不现实。那总需要解决售后服务问题吧，这时候也不知是哪个华为的天才提出来的，不做售后服务，机器坏了就换，这样可以在短时间内把小灵通业务做起来。如果坏了就换的话，这个比例有多少呢？当时华为无线固定台的损坏率只有1%左右，即使小灵通手机高一倍也不过2%。也就是说，如果华为卖给运营商100台手机的话，会另外再送2台手机以解决售后的问题，这个代价其实并不大。

这个终端售后服务的独特做法后来被用于华为的数据卡、早期的智能手机业务，为华为终端业务的发展做出了历史性的贡献。