1.战略的“知行合一”

简单来说，战略的连贯性也就是我们中式智慧所说的“知行合一”。一个好战略的落地，必须依赖组织从上到下的强大执行力。

书中提到了玉兰油的例子。起初大部分人视其为“老妇人用的护肤油”，这完全不能吸引占大多数的年轻消费群体。于是宝洁公司的战略是——更新品牌，让消费者看到他们确实开发出了一种更好用的护肤品，并对此采取了一系列的有效行动：

• 将品牌名扩充为“全效玉兰油”，消除了年龄定位的桎梏。

• 定价“饥饿营销”——用18.99 美元的售价引起话题度。

• 围绕“对抗七大衰老迹象”的新卖点重新设计包装。

• 开展一系列营销活动，将品牌新形象刻在消费者脑海中。

不难发现，玉兰油的战略其实很简单，不外乎一个“新”字。但最值得企业效仿的是其战略从一而终的程度，他们所有的措施都旨在更新产品固有的形象，并用一套连贯的“组合拳”，成功让品牌打开了新的消费市场。

2.消灭无用的惯性

那么无法连贯执行战略的组织，究竟都犯了哪些错误呢？

鲁梅尔特在书中举了诺基亚的例子。在被苹果取代之前，其实诺基亚也正在研发可触摸屏智能手机，这甚至已经被公司高管确立为首要的战略，但最终的结果有目共睹，诺基亚被市场以极快的速度淘汰了。失败的核心原因有3点：

• 领导层对软件开发知之甚少，完全放错了软件革新的重点。

• 矩阵结构分散了管理者的责任，没有一个人对这项重要战略直接负责。

• 官僚主义盛行，导致管理者与开发者对立明显，阻碍了创新的进度。

诺基亚的倒塌是一个典型的组织僵化案例，也是战略执行被组织惯性“拖后腿”的表现。物体质量越大，惯性也就越大，组织也是如此。

因此，企业必须在变革时消除层级阻碍，形成清晰的战略落地链路，保证组织的执行力。

3.以人为本的企业文化

一个好战略的实施，必然需要从组织内部发现“症结”，并开展有益的变革。然而自我焕新对企业来说绝非易事，由于触及太多人的利益而产生的阻力会无限止地拖慢进度，诺基亚的失败便是如此。

与诺基亚恰恰相反的正面案例来自于IBM。书中写到，1993年，极度僵化的IBM迎来了转折点——新CEO路易斯·郭士纳的上任。

郭士纳很清楚，IBM 的技术与客户渠道都是无人能及的，唯一的“症结”就在组织架构上，不同的事业部就像诸侯一样各自为战，企业无法进行统一的战略改革。

为此，郭士纳花费数年，只为将“一个IBM”的企业文化根植于全体员工的心中，改变他们原本“为部门服务”的观念，鼓励创新并给予激励。由此便将IBM的企业战略与员工个人的利益关联了起来，让组织的每一个角落都拥有了创新的动力。

郭士纳认为，好的企业文化必须对员工的信念与承诺负责。领导者必须经常强调，“我们为什么执行这个战略？”、“这个战略对个人有什么帮助？”，想要让公司作为一个整体行动起来，就必须由这样的文化与价值理想来串联。