加载中…国家管网集团更清晰：重塑组织形态加快完善中国特色现代企业制度
(2023-06-27 11:36:41)
三年来，国家管网集团通过“四个优化”，破除管理体制机制障碍，激发发展活力，不断推进治理体系和治理能力现代化。以董事会建设为重要突破口，优化完善法人治理体系，让企业治理更规范。国家管网集团结合实际，持续规范集团董事会建设，为股权多元化企业完善治理机制提供“管网方案”；制定3类重大事项决策清单，上线运行“三重一大”决策监管系统。建立外部董事人才库，集团所属28家子企业“董事会应建尽建”和“外部董事占多数”完成率均达到100%，12家重要子企业制修订92项制度落实董事会职权。以“区域化市场化专业化共享化”为核心，优化完善组织结构体系，让企业组织更高效。试点成立山东省公司、广东运维中心，推行“运维中心—作业区”两级管理模式，提高用工效率；将华北和华东公司转型为区域市场经营开发中心，对新气管道公司进行了业务重组，成立了研究总院、工程质量监督检验公司，实行专业化管理；对集团财务、数字化队伍实行集中统一垂直管理，成立共享运营公司、智网数科公司；对总部职能部门进行优化调整，新组建市场部、数字化部，全面推行大部制、无边界管理。一系列“组合拳”使企业主责主业更加突出、业务结构更加明晰、核心能力更加强化。以现代管理理念为基础，优化完善规章制度体系，让企业运行更稳健。明确“管理制度化、制度产品化、产品平台化、平台数字化”的思路，发布专项制度建设规划，优化制度体系架构，围绕业务流程建立了“1＋23＋N”的制度体系，在保证制度对业务全覆盖的同时保持相对精简的体系架构；强化制度执行与改进，集团层面共制定印发各类制度240余项。强化集团公司风险评估与监测预警体系，不断提升抗风险能力，全面守住了重大风险底线。以世界一流企业为标杆，优化完善对标管理体系，让企业管理更聚焦。对标国际一流管输企业，聚焦企业管理体系和管理能力建设11个重点领域35项重点任务，围绕盈利能力、竞争能力、可持续能力三个评价维度15项具体对标指标，制订了94条提升措施、80项提升成果要求。
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