张衢先生所著的《货币商人》，是一本高质量的银行业管理专著。全国人大常委、财经委副主任委员、清华大学五道口金融学院院长吴晓灵说：该书让我们看到了一代银行家成功的秘笈，那就是在逆境中永不低头的人生态度，技术立命的工匠精神，人文关怀为根基的领导艺术。在技术变换的时代，不变是的为商之道、领导之法和管理之术。

张衢，经济学博士，中国人民大学研究员，2013年受聘担任清华大学五道口金融学院学术顾问委员会委员。他在北大荒当知青10年，工商银行从业35年，2000年担任中国工商银行副行长，兼任总行风险管理、信贷审查、财务、科技四个委员会主任，基金从业5年，2008年起担任工银瑞信基金管理公司监事长。2013年以后登上清华大学五道口金融学院的讲堂，为各金融机构讲述商业银行经营管理，分享银行业工作经验。

本篇是学习张衢先生的的《货币商人》的第二篇：履职·为商之道。

一、银行履职七件事

人员、机构、资金、系统、产品、客户、经营

（一）人事

—银行经营特征

严格的政策性、制度性及合法性；鲜明的流程性、权限式；各级行、内外部联系紧密，协调配合要求高；存款与服务是永恒主题；经营以创新力、精细化和科技力为核心；业务管理专业化；员工素质、能力决定工作业绩；员工讲究职业道德和操守。

—行长如何管理人

人力资源是第一要素；思想政治工作是中国式管理的灵魂；一把手是关键；用人之长。

—管理人的难点

难在每个人都有独立的思想与文化差异；难在使人心诚服、信任；难在领导艺术与能力。

管人讲究有度：刚柔之度、宽严之度、收放之度、褒贬之度、远近之度，充满拿捏的艺术。

—管人的细化

对个体管理着眼爱心，要管脑（思想）--共同价值观、管心（态度）--团队精神与能动性、管行为（操守）--执业规范与素质；

对群体管理需要智慧，既要关注群体，又要针对个人；

对队伍管理需要经营管理。

—班子管理

行长是带头人，是班长；带班子讲团结为重；以激励为主；持续培育人才队伍，提高员工素质。

（二）机构

—机构演变规律

机构定位清晰，增强服务力、营销力、竞争力；

机构地位重要，提升辐射力、影响力、吸引力；

功能向深层次、高端、高附加值转型；

发挥主渠道、多元化、经营性特色。

—机构网点的三大功能

交易功能、信息功能、形式功能。

—机构的价值属性

机构的价值在活力；机构的竞争力在个性；机构规模表明市场领地。

—机构管理

推动机构向营销型转型；

压控机构监查层级；

机构迁徙、新设、装修在一把手。

（三）资金

—资金的价值特征

经营者对经营资金中风险的敬畏；

利率是经营敏感的神经。

—资金经营能力

培育议价定价，运用利率杠杆能力；

提升防控资金流动性、操作性风险能力；

严格计划管理，均衡调配资金能力；

精细财务管理，调整资金结构的能力。

—资金管理

资金结构反映了客户结构、业务结构与财务结构；

资金结构是经营风险收益的反映；

资金风险是核心风险，不良资产反映了风险结构、内控状况。

（四）系统

—大中银行必须自建强大的科技

组建强大的软件队伍；

科技与业务高度融合；

构建良好的应用开发管理模式。

（五）产品与服务

—服务是经营之道

服务走向市场、走向经营；

服务力体现竞争力、经营力、创新力、影响力；

服务是员工的作业方式，服务水平成为素质能力的主要标志。

—产品

产品表明银行与客户间的关系；

银行借助产品揽集客户群；

银行间产品比较是竞争力较量；

产品带来客户对银行信任；

产品是创造需求的途径；

不同需求形成产品的层次；

产品创新是银行生命力的基因；

产品的专业营销和渠道营销并重。

（六）客户

—客户至上

客户是银行的基石；是业务的源泉；是最重要的经营资源；始终关注与了解客户。

—客户管理

客户、客户群、客户关系、客户结构

—市场

市场是客户和客户的业务；市场竞争优质客户及其业务；市场份额是金额、产品与客户数量的市场比较。

—经营客户

客户关系至上；优质客户是命脉；关注高价值客户忠诚度。

—市场的客户观

客户是上帝，是财源；客户是分层次的，个性的；客户是流动的，变化的；客户需求有多类型，多样性的。

—企业生存特征

戴止2012年，企业存活期不长，5年以下50%，10年以上18%；3-7年是死亡高发期；一半的企业能活到8年。

—客户管理要领

各专业都追逐客户群；不断优化客户结构；领导者要营销在前；制定清晰的客户战略。

（七）经营

—经营是什么

经营是资源配置，是银行家的本能与才干；

经营是使命，是资本驱使，任行长作为。

—经营要领

遵循银行发展一般规律，审慎经营；确定市场定位、客户定位、功能和业务定位，培育核心客户群，重点业务板块；发挥比较优势，扬长避短，营造核心竞争力的发展模式；通过核算和考核落实经营责任制，调动积极性；以三年为周期，调整优化经营结构；业务发展与财务收益兼顾，拓展市场与控制成本兼顾，集中管理与分级经营兼顾。

—经营管理基本思想

一切着眼于市场，提升机构竞争力；

辩证对待经营指标；还要兼顾指标外的改革、品牌、稳定、创新、服务、人才、管理、风险等。

着力创建经营机制，营造发展动力；

善于使用考核杠杆；

持续调整经营结构；

转型改变经营方式。

—风险防范

防范操作风险，警钟常鸣，落实措施；明确信贷风险，落实管理责任。

二、开局之道

（一）局势与目标

—新行长现象

减少震荡，平稳过渡；

领导体系和人事关系重建；加大经营与改革力度，新措施即将出台；带来不同经营理念与方法。

涉及与地方政府、企业、监管部门及同业的关系。

—开局工作目标

三天出思路，三月成定局；

不急于调整人事和分工；稳定工作情绪与工作秩序；深入基层和群众调研；减少无所谓失误。

—诊断与评价

比较存贷款、中间业务市场份额；比较机构网点、人员各方面差异；听取地方党政和监管部门评价；看是否拥有特定存款与重大项目贷款；分析中间业务品种与业务量；分析合规内控能力；分析四大行对比情况；评价客户规模、质量、结构差异。

—开局思想要领

将人们注意力引入业务；

在前进中交班转换，别停车，别减速；

把握情绪，从简处事，避免复杂化；

稳住管理层，认识干部；

不回避主要矛盾，讲究解决难题的方法。

—当务之急的工作

找到、找准工作切入点；

尽快走基层，把握实情，了解分支行；

走出去衔接社会关系、市场关系、客户关系。

三、调研与经营诊断

—调研是经营之要事

调研是考察经营、分析市场与评价班子。途径是询问、询问、再询问。

—第一感觉、第一印象

外表、举止、言辞、气质；是否精明能干？是否有朝气？内向还是外向？

—班子结构的特点

专业结构、年龄经历结构、业务结构及管理层的活跃程度。

—经营会诊

经营规模是否合理？存贷款增量是否合理？

对照同级别行、当地其他行、优秀分支行，找出差异；

分析内在成因。

—诊断方法

反复细问，层层剥壳；

归纳排除，识别机构个性。

—会诊表态

以鼓励作为鞭策；如实评价经营状态；解决一些实际问题；提出阶段性工作要求；对后几年经营提出建设性目标。