2019年，我们曾经到阿斯麦（ASML）调研。受一些特殊原因影响，我们到了门口，却进不去参观。最后，一位曾经在阿斯麦工作的朋友，张少先，他在晚上给访学团做了介绍。2023年秋天，我以张少先太太的朋友身份去了阿斯麦参观，阿斯麦是允许雇员的亲朋好友进公司参观的。当时利用这样机会，我重新复盘学习了阿斯麦的经验。

参观后，给我最大的触动是，这家全球最拔尖的光刻机企业，不仅仅是一个关于技术、高科技的故事，它更是一个非常成功的商业故事。当年，阿斯麦只是飞利浦公司旗下的一个技术研发小组，从来没有生产过光刻机。飞利浦无法同时养得起这么多研发小组，最后和阿斯麦约定三年为期，如果在三年内，研发小组可以找到股东，就可以运营，否则就要关门。

当时，阿斯麦是随时可能关门的。应该怎样打这个仗？股东的钱来了以后，这个钱应该怎么用？关键时刻，阿斯麦找到一位非常优秀的CEO。这位CEO的战略是，反正别人都觉得我们不行，那我们就要冲着最好的客户去，把所有的力量用来找全世界最好的客户。

光刻机的客户是芯片制造商。当时全世界主要的芯片制造商在日本、美国。阿斯麦要在其中挑最好的客户，那最好的客户是谁？最好的客户是IBM，全球一半的芯片都是IBM生产的。阿斯麦的CEO说，我们的目标就是它。所有工程师都很质疑，能行吗？怎么以它为目标？CEO说，那就研究它，研究最好的客户。

老总们都重视研发。但是研发不能光研发技术，要研发客户。你不把客户的需求研究透，知道它最终的技术是给谁用，对标研究就会不清晰。

阿斯麦开始研究IBM，研究它现在用谁的设备，是否满意，哪些地方不满意，为什么这些地方是供应商解决不了的，把这些问题作为攻关方向。阿斯麦本身的研发质量很高，因为目标清晰，他们很快就做出了当时市场上根本没人做出来的光刻机架构。但是架构出来后，又遇到没有钱造的问题，需要巨大的资金才能造出这台光刻机，怎么解决？

还是从客户入手。阿斯麦第二个研究的问题是，作为一家出自欧洲20多万人口小镇上，且从来没有做过光刻机的工厂，怎样能让全球芯片厂的龙头老大看我们一眼？怎样能引起它对我们的注意，让它看我们的设计方案？

研发小组打了一条广告史上，差不多是唯一的广告。他们把IBM主管设备采购的副总裁名字打到广告上，直接点名说，“某某某，你的抱怨我们听到了”。因为是点名，对方很快就注意到，马上派人过去找阿斯麦的人，问，你们是什么意思？

阿斯麦和他们说了两句话，第一句话，我们为你设计了一台光刻机，你有没有兴趣？IBM的大老板说，有兴趣，现在有这个设备吗？阿斯麦的人说，还没有，造出来要一年半后。大老板马上犹豫了，阿斯麦的CEO抓住机会说了第二句话，这个设备造出来后，免费给你使用，如果用的好，你订不订？对方说，用得好，我当然会订购。阿斯麦的CEO把这句话记录下来，凭这句话，回荷兰找融资。因为这是世界上最厉害的芯片厂商的承诺，只要我们做出设备，IBM用得满意，就会订购。后来阿斯麦就筹到了开发生产的资本，可以开干。

阿斯麦第二个很特别的发展经验，当时公司只有四五十个开发人员，怎样做出一个连日美强手如林的同行们都做不出来的机器？

采用全球协同创新，几百个上千的零部件都找全世界最厉害的厂商，同时联合他们研发新产品。镜头最厉害的是德国蔡司，我就飞去你那里，和你一起研发新的镜头。在全世界范围内，组织各种高手，你不干的，我就派小组和你一起干。阿斯麦技术人员说，当年他们都不在当地工作，都飞到全球最厉害的供应商那里，如果供应商不能直接满足的，就一起做研发，就是这样做出的机器，满足了世界上最好的芯片客户的需求，才开始了阿斯麦的成长之路。

这个故事给我们的启发是，不管你是“草灌乔”里什么量级的企业，你都可以冲着最好的客户为目标，这是挺难的一件事。但是你做很差的产品，和同行卷也不舒服，同样是难，为什么不挑一个，跳一跳才能够得着的目标呢？

以好客户为中心，能够触发整个产业升级，让企业进步到向上求独到、争独到的战略得以落地。全世界每个领域都有好客户，为什么我们只对中低端的客户有兴趣？

好客户看不起我们，是因为我们自己看不起自己。现在，我们有很多产品做得很好，佛山也有很多产品做得很好，像我昨天调研的文灿和新宝，这两家公司的产品，都做得非常好，接下来要敢于卖好价钱。