在数字化转型的时代中，人力资源人员需要进行人才策略、绩效管理、薪酬管理三方面的变革，并且作为战略伙伴，构建数字化的工作环境。

​

数字化的呈现，对当今的业务转型而言非常重要。过去的业务模式没有数字化转型的介入，竞争格局相对稳定，HR也习惯用过去的趋势来预测未来可能发生的调整，属于渐进式的优化。而在数字化转型的影响下，整个业务模式都发生了转变，HR也产生了无限的想象空间，得以更快速地进行创新和探索。

 “面对未来的探索，HR更需从两个基本原则的角度来思考人力资源制度上的创新。”韬睿惠悦数据与调研中国区总经理许文宗表示，“第一个原则是价值创造，即人力资源的举措需要为业务创造更好的价值；第二个原则就是提升效力——如果实施了人力资源的新举措，是否能帮公司提升效益。”

基于这两个原则，许文宗谈及了三个方面的人力资源变革趋势：人才策略、绩效管理，以及薪酬管理。

https://mmbiz.qlogo.cn/mmbiz_jpg/1AlGvBtQ5Jr3nlhqcKSNF2TiaibsWVKnGWrqC27K1mc3OtRRibGqukQtaKHTcRY3hWa0oyw98DAjgWE2rTicia2A4AA/0?wx_fmt=jpeg

人才策略  重视文化契合度

在制定人才策略时，人才盘点是一个非常重要的环节，一般可以通过两个维度进行。

第一，从人才的价值贡献角度来看。无论是绩效表现还是职位功能，该人才对公司的贡献究竟是高是低？他所具备的能力，对于公司的未来能力需求而言是否重要？

第二，人才是一种市场供需的关系，因此还可以从市场中的人才稀缺程度来看。

然而，许文宗指出，这两个维度的思考也许并不足够。例如谷歌在面对业务模式的持续创新和快速变化时，对于人才所需要具备的能力条件无法清晰界定，从而使得“与公司文化是否契合”成为了谷歌选择人才的另一个重要依据。

大多数互联网企业都有这种特点，其招聘需求巨大，员工离职率也很高，所以一方面有大量新人进入公司，另一方面也有大量人员流失。其业务一直在探索和创新的过程中，还未定型，对人才技术能力层面的价值贡献不能清晰地定义。此时，为了降低离职率，公司应当寻找认同公司文化的人才，才能保证他们可以留下来，跟随公司的演变和发展而变化。

对文化契合度的考验和培养，是整个价值链上的系统工程。在招聘时，公司必须设置针对文化契合度的筛选流程；而员工进入公司之后，也一定要有相关机制协助员工融入公司，包括导师的方式，以及团体互动等有计划性的措施，在互动过程中对公司产生更多认同。 

绩效管理  更加简化和聚焦

 “传统银行当中，比较年轻的高管团队平均年龄大约是40岁；而互联网企业当中，领导者平均年龄只有30岁。”许文宗说。数字化时代，员工队伍的年轻化注定了绩效管理要求必须调整，除了让绩效管理发挥考核的作用，更需重视对员工绩效发展和能力的辅导。

有一些公司正在研究无评级式的绩效管理机制，仅在初期尝试阶段，人们还在探索和观察这一机制的可能性。许文宗建议，目前不必一步跨太远，不应取消绩效考核，而应将考核简单化、轻量化，使其更聚焦，然后将更多精力放在能力的塑造和发展上面。具体可以从三个方面实施：

首先，让公司主管在每季度或每月度，和下属沟通绩效，帮助员工及时进行工作方面的反馈跟调整。

其次，调整制度的重心，使其聚焦在员工发展层面，对员工提出明确的期望，督促其及时反馈，以及协助其成长。这是一个良性的循环，HR应加强这种循环。

最后，绩效考核表单必须简单化。如今的年轻员工很难对大而全的绩效考核表单产生亲近感，而HR要让员工亲近、喜欢公司的制度，因此必须将表单简化，让它变的更有弹性。只有当绩效制度更“轻”更聚焦的时候，才方便以项目模式运作一个即时的考核。

有时候，主管做绩效考核只需要问自己四个简单的问题：

 基于这个员工的绩效表现，如果我用自己的钱，是否愿意给他发高薪和福利？

根据该员工的绩效表现，我是否还愿意他继续留在我的团队？

 依照我的判断，该员工之后是否有绩效不达标的危险？他的表现是否持续且稳定？

该员工在此时此刻是否已合格，达到了晋升的标准？

这四个问题的答案，在某种程度上已经可以反映出主管对该员工绩效的具体评价。

 

https://mmbiz.qlogo.cn/mmbiz_jpg/1AlGvBtQ5Jr3nlhqcKSNF2TiaibsWVKnGW9VgNNxn2yuvyozN5HfcwpY3UogM0QEKqIqtu4cibn95XPINtZHlSN0Q/0?wx_fmt=jpeg

薪酬管理  强化核心竞争力

关于数字化转型时代下的薪酬管理，许文宗提出了观察到的三点趋势。

第一，投资关键人才，强化企业的核心竞争力。在对未来业务模式的探索中，一定要建立好核心队伍，特别是投资数字化的关键人才。例如数字营销经理（Digital Marketing Manager），在市场中比同级别的其他员工薪资高出50%到一倍。同时，这种数字化关键人才在市场中的争夺最为激烈。

第二，在薪酬制度设计中，将员工看作合伙人，进行薪酬创新。除了激励性的制度，HR希望员工能够跟公司利益共享，风险共担，大家共同成长。其中，股权激励扮演了重要的角色。

第三，绩效付薪和差异化的薪资给付，这并没有因为企业数字化转型而有所改变。例如在谷歌，同一个岗位的两个员工，即便是坐在隔壁，他们的薪资差距可能会有五倍之多。员工们都认为这是正常现象，因为他们的绩效和贡献不同。

作为战略伙伴  构建数字化工作环境

许文宗认为，业务模式的数字化转型，为HR成为战略伙伴提供了很好的契机。他表示：“虽然过去我们都说HR是业务部门的战略伙伴，但其实并没有达到所期望的程度。”如今的业务部门都在对未来进行探索，HR也应作为战略伙伴，共同摸索并得到成长。

首先，HR一定要关注价值核心，以简单适用为原则来设计制度或建立体系。

其次，在数字化业务转型模式下，调整和变化都会非常快速，HR也需要加快步伐，灵活调整。当业务已经转型为数字化的运营模式时，HR也要构建数字化的工作环境，让年轻员工的体验变得更好。

最后，注重文化层面，这一点非常关键。

 “我们最近和客户聊数字化转型的时候，一位HRD反复提到一个重点，说有的高管要进行自我的数字化转型，非常难。”许文宗说，“因此他们很强调要让企业内部的HR，建构一个数字化的工作环境，从日常工作开始转型，成功的几率才比较大。”而所谓的数字化环境，建立在三个前提之上。

 第一个前提是，企业已经是一个透明的企业。HR常说，公司机制要透明化（transparent），如今已经基本实现。社交媒体平台早已成为人们生活和呼吸的一部分，公司通过社交媒体，无论是薪资制度还是绩效管理制度，基本已经全部透明化。

第二个前提，HR要把员工当成顾客，特别是新生代员工，而HR也就变得更像市场人员。在制定HR制度的时候，必须先考虑，员工会怎样看待这个制度，会不会接受，然后再考虑实施后会达到怎样的效果。

第三个前提是随着互联网和社交媒体的发展，员工的工作和生活早已融为一体。人们现在依赖手机对整个日常生活进行管理，HR也需要思考，如何运用这种移动设备平台让员工的生活和工作融合得更加顺畅和完善。

通过这些系统整合和个性化，可以提高员工的体验，使其在公司制度上的数字化参与度（digital engagement）更高。HR在构建数字化制度时，也需锻炼自己的数字化能力，为整个公司的转型增添助力。

文章来源：本文原刊载于《培训》杂志2016年2月号

免责声明

本站所载内容、图片来源于读者投稿或互联网、微信公众号等公开渠道，纯属作者个人观点，不代表本站立场，仅供读者交流学习，非用于商业用途。转载的稿件版权归原作者或机构所有，如有侵权，请联系删除.

 

更多职业信用、企业健康体检、企业社会责任力干货与资讯，请扫二维码：