如果您真的想认识自运行机制的价值，实际要意识到时代的变迁带来的今天【主力群体】的一些改变。这种改变其实今天比比皆是，包括像海尔这种特别大的企业，他们组织结构在不断地调整，不断地在扁平化。甚至很多企业在向蜂巢式的结构演变，其实蜂巢式的结构就是很多的单元出现，所以这是一个趋势，无论你愿不愿意，接不接受，世界就会变成这个样子。所以一切企业的组织形式要想变得更加高效，你要跟着这个社会去变。这个不是你能决定的事情。

所以我们当时就提出来，第一个，我们企业的管理受众或者团队的组成的核心已经发生很大变化，以前是以70、80后为主，现在是以90、00后为主。很多人已经不再为了生存而工作了，而且这些人从小到大接受这种信息的速度是不一样的。成长的环境是完全不同了，所以造就了现在人的性格也是不同的。90、00后登上舞台，他们会把个人的价值和目标放在比较重要的位置，今天企业的环境你不能把企业目标强加给我，我来你这里首先是实现我自己的个人价值，其次我才会为你做贡献。所以现在的企业要更加看重一线员工的价值和他的这种感觉，首先你要先尊重他，他才会尊重你。

第二个【管理思想】就是我们讲的挖空心思如何去管到今天想方设法如何不管，这个大家应该理解也蛮深的，我们企业以前经营更多的手段就是管理管控，通过这种强管控手段，去规范员工的行为，但是今天这种方式的成本越来越高了，也就说难度变得越来越难，所以现在要另辟蹊径的去想，如何进行自组织、自管理，往这个方向去走。所以说你的【运营导向】就发生了很大的这种变化，像以前我们把精力都花在管理上，因为你天天都在盯执行，为什么会有执行力这个概念，就是强管控思维之下出现的产品，一开始抓结果，后来光抓结果不行，还要抓过程，抓过程甚至要落实到每一天，每一件事情，所以这个过程中70%的时间都是在做管理，30%的时间做规则。而现在的情况是什么呢？70%的时间是拿来设计游戏规则的，也就是我们更重要的要去探讨机制制度的合理性，就比如说当一个人出现问题的时候，我们首先不要认为这个人有什么问题，我们先去思考是不是你的制度导致了这个人变成了这样。我们知道当制度不好的时候，很多人即使他不够成熟，不够好，只要你制度定的好，他还会往好的方向去走的。所以我们尽可能的往这个角度去思考，机制使思考点发生了非常大的变化。

所以说，我们第四点：【设计重点】也发生变化了，以后的组织形式一定是层级越少越好，因为管理层级每多一层，管理成本就会增加。

所以这个从下到上是对组织形式非常大的一个颠覆，从上到下就是以前我们先定一个企业战略目标，这个企业存在的理由是什么？要干什么事情？为了这件事情我们再建立一个核心团队，我们又搞了几大高手，把我们所有的部门承接起来，每个人承接组织的任务，然后为了完成任务把部门分化各种职能，这是从上到下的思路方式。

但是今天关键问题在哪儿呢？他们核心不在乎底下干活的人，他接不接受你这种规划好的事情，这是一个非常大的挑战。很关键的还有一点在哪儿呢？就是上面的人永远在盯着下面的人怎么去干活的，而不是从支持的角度去思考这种奉献。但是从下到上的思维是不一样的，从下到上首先他确立企业这个战略目标是由什么人在承接，什么人在干活？然后我们找到这群干活的人之后，我们首先进行分析，到底他要的是什么？怎么能让你进入状态？怎么能让你疯狂的去干？让你自愿加班，自愿付出所有的时间和精力去把这件事情做好。我应该拿什么价值去跟你交换？我们所有的思考点在这个地方。

【资源投向】思考完之后我再来考虑我周围为了更好的去支持你工作，我应该接近哪些部门？同时我应该再给你提供哪些资源的支持，为了支持一线员工做的更好。所以一线员工在这个过程中作战单元被放大了，很明显这是一个非常强的思维方式，而且这个思维方式一旦出现他会解决过去企业里很多解决不了的问题。所以他的【组织形态】就会发生变化。为了管好，设置大量的管理岗位，而现在我们倡导的是不管，所以我们其他二线部门存在的理由变成了你对一线到底有什么贡献？就是你存在的价值为一线做了什么事情？为一线做了哪些支持？这个问题能回答得了，二线的工作就好梳理了。因为我不需要你去盯吗，我们从机制的层面实质上已经解决了大部分需求问题。

然后【运行生态】是他组织，他管理，对比自组织，自管理，因为有了单元了吗，单元内部的很多问题他们自己去搞定，企业不再花时间去调节部门的问题。然后【设计原则】呢，那其实很简单了，以前呢我们说白了强制管控，想方设法去改造员工，现在他就变成顺应人性了，也就说我是通过这个游戏规则让你自动去参与，我不需要去说服你，你看到我这套玩法，你觉得我这个企业有人性，你觉得我这个企业真诚，我这套方法没跟你耍心眼，我希望你在这个地方做得好，同时我也把诉求跟你说的很清楚，所以自愿参与进来。

一张图看懂自运行机制

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首先做机制有两个前提：

第一个前提就是为什么做机制？

第二个前提就是机制到底是给谁做的？

先弄清楚这两个前提，第一个前提就是为什么做机制？很简单，因为你做企业你是要追求投入产出比的，所以说所有机制的设计是为了让你的组织获得更好的业绩表现，或者说是利润表现。

所以我们在做机制设计之前呢，我们首先第一件事情先梳理清楚我们企业的这种盈利模式，也就是我们商业模式的问题。也就是说我们首先要弄清楚我们企业在未来的发展过程中，我们企业盈利的关键环节是在哪里？因为你不弄清楚这个问题的话，就没法确定能够为你企业贡献关键利润的这群人是谁？那你对谁做机制呢？所以我必须得弄清楚未来我要实现我的目标，关键的关键是企业里面的哪一个群体？或者说是哪一个环节？然后他背后是哪一个群体？所以我们要对商业模式进行梳理，找出我们企业最有价值的环节，这是最关键的部分。

因为这个部分的成败是决定了企业利润能否达成的成败。所以我们前期要把它梳理清楚，然后这个部分弄清楚了之后，我们可以通过这个关键点环节，在我们企业团队和组织架构里头找到真正负责和承担这个环节的团队和人，你就能找到是谁，是谁在具体的在干这方面的活。然后找到这群人之后呢，我们就针对这个主题来做机制，而我们在做这种东西的时候我们的前提条件是什么呢？我们会弄清楚干活的人是谁？我们针对一线来做机制，这是首要考虑的环节，不考虑任何组织结构的问题。一旦我们把他们找到之后，我们先要针对他们考虑一个很核心的问题了，就是如何让他们动起来？

所以我们先找到一线主体，你到底为谁做机制？找到之后我们接下来要考虑三件事：

第一件事我们先确定主体是谁？确定完了之后，我们要针对这个主体进行机制设计，机制设计完了之后，我们要针对机制的设计环节我们要进行优化，让他真正达到自我运行的效果，把其中很多关于管理管控的部分尽量把它去掉，然后最后再来做自运行。这是我们基础的思维方式。

第二个来说，我们找到激励主体之后呢，从我们这个角度我们会把组织扁平化，也就是说我们会把一线具体去干活的人划分成一些小的单元，也就是我们说的生产力单元。而我们去划生产力单元的时候呢我们一般情况下会让它符合三个特性：一个特性它必须是一个独立的生产力单元，具备独立的盈利能力，这样企业才能和它进行机制上的核算；第二个呢它要是一个自然管理单元，也就是说这个团队不需要太多的管理技术，团队只要一心就能做好。其次他是一个自组织、自管理单元，就是它内部的问题，全部由它内部去协调解决，我们企业组织不去解决单元内部的问题，我们只给他提供资源支持，去帮助它做的更好，然后用最简单的方法跟它去核算我们之间的这种收益。

然后关于利益内嵌的部分呢，就是我们确定主体之后，我们要做利益结的设计，而利益结的设计核心就是站在对方的角度去考虑问题。我们要弄清楚我们企业要达到什么目标？同时弄清楚我们的团队他们的目标是什么？他们希望得到什么？然后我们把中间的换算的比例关系去把它设计出来。设计出来之后，相当于我们要把这种动态的博弈调到一个相对平衡的角度，也就是说只要是我的目标实现了，团队的目标跟着也实现了，因为只有当这两者统一的时候，才会真正产生同力。

第三件事情就是，对整个的设计要做很多的优化，包括要去测试，要看看它在这种环境下是否合适？所以你针对你设计出来的公式呢，需要有一个不断的去验证，去完善它的过程。但是你会把70%的这种精力会用在修改游戏规则，让它变得越来越好的过程中。这个中间呢我们常用的方法会有活化、优化、弈化三种，也就是我们通过这种博弈均衡，最终让员工和企业的利益最终达到一致。这样大家已不再是一种零和游戏，也不再是对立关系，而变成了一种协调性的关系，这样的话组织就会走的比较远。

然后我们的二线部门会做什么事呢？二线部门的思维方式就完全变了，首先我们就没有以前的组织结构的概念了，我们所有的二线部门就要重新从另外一个角度去思考，去思考一线究竟需要我们做什么？我们把它确定清楚，然后确定清楚一线需要我们做什么之后呢，我们再根据一线的需求去设计新的二线部门，有很多原来部门的责权利就会发生变化，而且他们的导向也就变了他们的导向就开始去支持一线能够做的更好。所以它的责权利就会重新进行界定，组织结构也会进行重构，包括它的晋升机制完全都会根据一线的需求重新去做调整。

第二个支持体系就是赋能体系。就是说我们通过机制解决了它的动力问题之后的话，我们组织还要想办法去解决单元内工作人员在做事的能力问题。通过做事能力问题有几个点：第一点，我们要加强我们企业吸引人才的能力，不断的帮助这些单元有新鲜血液输入。第二点，首先就是我们通过对这种单元运作过程中一些成功的经验，对优秀的人才进行分析，从人力资源的角度或者说从我们企业人才引进的角度，怎样去复制更多的这样的人出来。第二件事情，就是把他们做的比较成功的地方怎么样把它们都个人能力变成一种组织能力，这是我们要去思考的第二个重点，然后再通过我们这种训练和培训的体系怎么样去实战性批量化的去生产出这样的人才为一线所用，把他充斥到一线上去。

所以我们所有的思想，就是全部倒过来变成一线群体为核心了，跟以前的这种体系发生了完全的变化，我们的这种理念用重要的两句话来说就是：自下而上，重在基层。第二句话就是我们把70%的时间来做游戏规则的设计，30%的时间用来做管理，就是七分机制，三分管理。今天在做支持体系呢，就是没有管理部门，只有一线的支持服务部门，同时我们不仅仅解决他的动力问题，还解决了他的能力问题。

所以针对90、00后，没有什么激励比让他们自己激励自己更强烈，

没有什么约束，比让他们自己约束自己更牢靠，

也没有什么协调，比让他们自己协调自己更有效，

人不管，制度管，自己管！靠自己：管的少，管得好！

因为，人性的本质就是 ——【无利益，无管理】

以人性为核心设计企业机制，才能实现企业的自组织、自管理！

一位优秀的企业管理者，应当是一个优秀的“游戏规则制定者”。没有必要事必躬亲、亲力亲为，只需制定好游戏规则，让别人去玩，玩的结果正是他想要的！

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