权术有道，职场不懂抓典型的领导，不是好领导

榜样的力量是无穷的，所谓一加一大于二，其实远不止于此，高明的领导，在于处理一个职场案例，便能起到效仿学习的普世作用，以如此策略做领导，才能事半功倍，才能轻松驾驭各种人事与问题的处理。

可以这么理解，部分在单位担任领导角色岗位的同仁，其在管理下属或处理相关事务时，存在相当层面的毫无章法性，即率性而为，情绪化、好恶化管理，比方说，某领导针对某下属的各种利益或精神层面的折磨处理，在领导看来即有私人情感因素使然，也有认为如此杀鸡儆猴，在这个问题，将私利与公利模糊化，也就无法起到引导或震慑其他职员的目的，因为一个核心要点在于对象的选择错误（如专挑老实人、听他的、弱者来挑刺处理），这即寒了向其靠拢职员的心，亦给其他职员树立了他们本身就是处理禁区的示范，从而不把领导当回事，这样的组织，通常是松散的团队，一旦外力稍加施压，便不攻自破。

在处理人或事方面，领导一定要具备典型意识，狠抓典型，通过典型来推进普遍性发展。

1、首因典型

所谓反以观往，覆以验来，职场做事，都有寻求祖制或先例的传统，换句话说，最先做某些事或项目的人物，会成为这个组织或部门的样板工程，甚至成为天花板而难以逾越，一旦有为后主中兴，即可与创始人比肩成为开创未来的传奇人物。

在组织，抓首因典型，不仅在于开创者的经历艰辛而导致其珍惜当下，而是因为其理想目标比较宏大，所以，作为开创之主或中兴之主，必定会在很多方面做到极致，只有坚持自身高标准，才能成为后继者的效法对象，而作为标杆的存在，必定选择比较极致的人物为宜。

2、制度典型

管理组织，领导群雄，要靠制度，所以抓住制度典型，就抓住了组织基本盘的正向发展，在抓制度典型方面，注意不要以个体情操，或所谓道德之流来评价，制度建设，抓的是普遍性，即所有人都能够做，且愿意做的事务进行处理，高风亮节并不适合成为制度典型。

比方说，在单位内，你做了某些好事，是为善举，领导要奖励表扬你，在此问题上，你可以举手之劳对待，不足挂齿，但如果单位有这种制度存在，或要建立这种制度，那么就必定要奖励到位，切勿因这位职员的谦让，领导亦认为节约了经营成本，选择就此做罢，在制度面前，一切道德都会成为障碍，道德只能在制度的普及之上发展，所谓高道德者，毕竟占少，在慈善方面，如果做慈善的人员，都无法得到例如媒体曝光、政府奖励、民众拥护等，想必也就没有多少人愿意去做了。

3、道德典型

职场内，在制度典型普及之前，道德典型同样需要通过制度建设来家以巩固，比方各种各样的模范之类的存在，抓道德典型，在于可降低制度成本，但道德的主抓，主要来源于个体自觉，当然也暴君一些宣传教育的影响。

因此，单位内，职员能够自发自觉维护道德准则，而忽视利益关切，这是值得欣慰的，但并因为职员的不需要，组织却不给予相应的制度回报，否则即可能因个体得道德，而毁了整个组织制度建设，最后成就了个体，而毁灭了组织。

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