融智周辉：从作战角度来理解增量绩效

企业发展到一定阶段，通常都会面临一些问题：

1. 过度追求收入规模而不是追求毛利，利润越来越低；

2. 不以经营和产出为核心，为管理而管理，导致内耗严重，人均效率越来越低；

3. 人员越招越多，人均毛利下降，核心人员收入提不高；

4. 均等分配资源、存量费用充足，新产品和新市场等增量得不到足够的战略支持；

5. 过程中缺少经营分析和有效的调整手段，费用花完了，任务没完成；

6. 激励不向有增量的核心人员倾斜，平均化、吃大锅饭。

如何让企业在有限的资源下，获得最大的产出？如何以毛利为核心，让组织赢利的同时，员工的收入同步增长？融智结合多年企业经营的实战经营，总结出一套系统性的解决方案——增量绩效管理。

增量绩效管理的核心思想是以建立一套以毛利为核心，通过费用比例及增量系数来进行资源管理的开放式费用包管理机制；增量越多，费用包越多，在人员不变情况下，可分配的资源越多；如果增量减少则费用包减少，但同时还要让核心员工涨工资，就只能减人。真正实现组织增量目标与部门费用包与员工收入的有效联动，主动实现“减员、增效、加薪”。

如何有效的实施增量绩效管理呢？我们不妨用作战的思维来进行分析：

第一个阶段：要明确增量财务目标、明确增量路径和有多少资源配置？

如同作战首先要明确作战的目标和自身的实力；打一场什么样的战争、取得什么样的胜利？作战对象、作战区域是什么？我们有多少作战的资源？

第二个阶段：要明确关键的产出节点及核心的产出人员是谁？针对产出节点我们匹配什么样的预算？针对核心产出人员我们的激励政策刺不刺激？核心人员能力够不够？需要做什么样的赋能和团队配置？

哪个战场是关键战场？用哪支部队来打？谁是作战主力部队？谁负责后勤保障和能力建设？各自需要完成什么任务？如何根据部队能力的强弱决定谁打哪个敌人，用最有效的资源去作战？

第三个阶段：过程中通过经营分析及预警对资源的投入及时纠偏，确保公司总体战略目标的实现；

在战争过程中指挥部及时了解战局情况，对兵力、资源进行调整，确保关键战役的资源保障和整体战争的胜利。

——来源：融智IPD及增量绩效创新论坛（ID：rdmu2005）

融智官微

融智官网