项目经理制是研发管理变革的核心，IPD体系落地的必须经过的阶段。很多企业在实施项目经理制的过程中，会遇到很多问题，下面就一些典型问题进行分析。
1. 职能式组织改成项目制谁负责推动和建立？
由原来的职能部门分阶段接力式负责项目实施模式，改变成由项目经理带领一个项目团队来负责整个项目的实施；这对企业来说是一场重大的运作模式的变革，这种级别的变革没有公司的高层甚至是最高层的支持和推动，想获得
成功那是没有可能；因此一般要由公司一把手来推动变革。
2. 在刚开始建立项目制时如何解决项目经理的来源？
企业没有实施项目制时一般还没有建立项目经理培训认证体系，因此在刚开始实施项目制时，会面临一个无合格项目经理可用的情况。此时可以选择一批对新产品研发比较熟悉，有一定的技术背景的员工经过项目经理的相关培训和考试合格后上岗，快速认证一批项目经理，满足当前的需要。
3. 如何对项目经理的资质进行认证？
将项目经理资质分成多个级别：项目助理、项目经理、高级和资深项目经理，不同级别的项目经理对应不同级别的项目。各个级别的项目经理需经过不同的培训，并取得一定年限的实际项目管理经验，经考核评定进行资质认证。
4. 将哪些人员培养成项目经理？
理论上项目经理人选可以来自公司任何部门，只要能通过认证。从项目的性质来考虑，研发部门和市场部门的人员更加合适。而来自市场部门的人选未来更适合从事产品经营的工作。
5. 认证合格的项目经理组织关系放在哪儿，由谁来管理？
项目经理认证只是作为一种资格认证，而不是岗位认证。采取的是评聘分离，资格管理由人事部门进行，人员岗位不动的模式。项目经理承担具体项目时由产品经理和项目管理部来管理。
6. 如何为项目选择项目经理？
不同级别的项目配备相应级别的项目经理；项目经理的人选有两种方式，自荐竞聘制和规划团队推荐高层任命制；在刚开始实施项目制时，建议先采取任命制；成熟之后再采取竞聘制。这是因为在刚开始时，缺乏相关配套制度安排，经理经理相关的责权利规定不明晰，项目预期收益不清楚，导致观望着众而参与者寥寥。
7. 项目成员在项目结束后怎么安排？
项目成员作为部门的代表，由资源部门经理派出，参与某个临时性的项目，其组织关系仍然在资源部门。在项目任务完成后，资源由资源部门经理回收，分派到下一项任务。
8. 项目经理还是资源部门经理实施对项目成员的考核？
项目经理负责对项目成员在项目中的表现进行评价和考核，其考核结果交由资源部门经理，加上由资源部门经理负责的非项目中的表现，合并成某为成员的绩效。两者的考核权重由双方事前约定，一般为工作量的比例。
9. 多个项目争夺某个优秀资源时如何处理？
职能经理负责资源在各个项目中的分配，这称之为管道管理；资源分配要充分考虑项目的优先级、任务的难易程度，做到资源与任务匹配。一个资源参与多个项目时要通盘考核总体负荷，避免超负荷的情况发生。同时可以给资源标价，项目组有偿使用各种资源，避免大家都抢占优秀资源的现象。
10. 资源部门经理和项目经理同时安排任务给某项目成员，此时项目成员如何处理？
矩阵管理的最大弊端就是双头管理，这也是在管理中非常忌讳的事情。首先是资源部门经理和项目经理之间的职责分工和工作界面要做明确的规定，作为公司级文件予以规定；在具体项目中，出现同时安排任务的情况时，正确的处理方式是项目成员要主动和两位经理沟通反映具体的困难，项目经理在掌握情况后要主动和资源部门经理沟通协调，将该成员在项目中的任务和资源部门中任务进行调整，做个通盘的安排。如双方无法达成一致，可约请更高管理层出面协调。
——来源：融智增量绩效及IPD创新论坛（ID:rdmu2005）
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融智咨询：企业如何建立项目经理制
项目经理制是研发管理变革的核心，IPD体系落地的必须经过的阶段。很多企业在实施项目经理制的过程中，会遇到很多问题，下面就一些典型问题进行分析。
1. 职能式组织改成项目制谁负责推动和建立？
由原来的职能部门分阶段接力式负责项目实施模式，改变成由项目经理带领一个项目团队来负责整个项目的实施；这对企业来说是一场重大的运作模式的变革，这种级别的变革没有公司的高层甚至是最高层的支持和推动，想获得
成功那是没有可能；因此一般要由公司一把手来推动变革。
2. 在刚开始建立项目制时如何解决项目经理的来源？
企业没有实施项目制时一般还没有建立项目经理培训认证体系，因此在刚开始实施项目制时，会面临一个无合格项目经理可用的情况。此时可以选择一批对新产品研发比较熟悉，有一定的技术背景的员工经过项目经理的相关培训和考试合格后上岗，快速认证一批项目经理，满足当前的需要。
3. 如何对项目经理的资质进行认证？
将项目经理资质分成多个级别：项目助理、项目经理、高级和资深项目经理，不同级别的项目经理对应不同级别的项目。各个级别的项目经理需经过不同的培训，并取得一定年限的实际项目管理经验，经考核评定进行资质认证。
4. 将哪些人员培养成项目经理？
理论上项目经理人选可以来自公司任何部门，只要能通过认证。从项目的性质来考虑，研发部门和市场部门的人员更加合适。而来自市场部门的人选未来更适合从事产品经营的工作。
5. 认证合格的项目经理组织关系放在哪儿，由谁来管理？
项目经理认证只是作为一种资格认证，而不是岗位认证。采取的是评聘分离，资格管理由人事部门进行，人员岗位不动的模式。项目经理承担具体项目时由产品经理和项目管理部来管理。
6. 如何为项目选择项目经理？
不同级别的项目配备相应级别的项目经理；项目经理的人选有两种方式，自荐竞聘制和规划团队推荐高层任命制；在刚开始实施项目制时，建议先采取任命制；成熟之后再采取竞聘制。这是因为在刚开始时，缺乏相关配套制度安排，经理经理相关的责权利规定不明晰，项目预期收益不清楚，导致观望着众而参与者寥寥。
7. 项目成员在项目结束后怎么安排？
项目成员作为部门的代表，由资源部门经理派出，参与某个临时性的项目，其组织关系仍然在资源部门。在项目任务完成后，资源由资源部门经理回收，分派到下一项任务。
8. 项目经理还是资源部门经理实施对项目成员的考核？
项目经理负责对项目成员在项目中的表现进行评价和考核，其考核结果交由资源部门经理，加上由资源部门经理负责的非项目中的表现，合并成某为成员的绩效。两者的考核权重由双方事前约定，一般为工作量的比例。
9. 多个项目争夺某个优秀资源时如何处理？
职能经理负责资源在各个项目中的分配，这称之为管道管理；资源分配要充分考虑项目的优先级、任务的难易程度，做到资源与任务匹配。一个资源参与多个项目时要通盘考核总体负荷，避免超负荷的情况发生。同时可以给资源标价，项目组有偿使用各种资源，避免大家都抢占优秀资源的现象。
10. 资源部门经理和项目经理同时安排任务给某项目成员，此时项目成员如何处理？
矩阵管理的最大弊端就是双头管理，这也是在管理中非常忌讳的事情。首先是资源部门经理和项目经理之间的职责分工和工作界面要做明确的规定，作为公司级文件予以规定；在具体项目中，出现同时安排任务的情况时，正确的处理方式是项目成员要主动和两位经理沟通反映具体的困难，项目经理在掌握情况后要主动和资源部门经理沟通协调，将该成员在项目中的任务和资源部门中任务进行调整，做个通盘的安排。如双方无法达成一致，可约请更高管理层出面协调。
——来源：融智增量绩效及IPD创新论坛（ID:rdmu2005）