细分客户建立产品矩阵，实现市场成功
控制成本构建增量绩效，确保财务成功
————周总在株硬IPD&IPM总结会的讲话
首先祝贺三条试点产品线在目前经济环境比较寒冷，行业总体下滑的情况下还能取得收入和毛利增长30%以上的成绩，这种成绩和大家推行IPD和增量绩效管理机制的努力分不开，也和大家个人奋斗的努力分不开。
回顾我们推行IPD和增量绩效这一年的历程，我们经历了4个阶段的改革：
第一阶段：产品树梳理和技术树梳理的及增量路径规划和个人增量IPI设计
我们用了三个月的时间进行了产品树梳理和技术树梳理，区分了：一般技术，通用技术、关键技术及核心技术。针对不同的细分客户群，建立了产品矩阵，明确了利润产品、毛利产品、规模产品。同时设计了产品线三年规划及增量路径，面向目标值的1.5-2.0倍积极寻找增量。通过这种模式我们划分了产品线，建立了产品经理制，让产品经理成为产品市场成功和财务成功的第一责任人，通过个人的薪酬包与增量结合，释放了活力，解放了机制，让大家真正实现组织与个人增量收入的匹配。
第二阶段，细分成本，划分费用包，建立开放式预算
三条试点产品线按照毛利划分费用包，按照比例进行费用分配的开放式预算。产品线将费用包分解为：上交集团的费用包和产品线控制的费用包，同时将费用划分为人力资源费用和业务费用及财务和管理分摊费用，严格控制费用比例，确保事业部和产品线在费用包的可控范围内充分发挥积极性，并再次按照增量比例进行分配，同步匹配到个人的IPI指标，实现了组织绩效增长的同时核心产出人员能力和个人收入同步提升。核心产出人员时刻算账、时刻关注经营分析和时刻预警，及时寻找路径，调整预算，针对战略控制节点重点配置策略，让有增量的市场聚焦更多资源，实现了产品的市场成功和财务成功及核心员工的收入同步提升。
第三阶段，建立营销体系，实现以“销”为主向“营”“销”并重
产品线建立了从客户投资分析到客户痛点识别到竞争对手分析到卖点设计到产品策略提出的“营”的体系，提升了产品策划及早期销售能力，并建立了从信息到线索到机会评估到合同签订到回款的全流程LTC体系，提升了从线索到订单的转化成功率，提升了产品交付效率。确保了营销体系经营产出活动的质量，确定了营销产出人员关键活动，牵引了市场经理和客户经理的能力提升。
第四阶段，构建了基于市场需求和核心技术双驱动的产品管理体系，提高了研发的效率
公司建立了市场需求和核心技术双驱动的产品管理开发模式，来自市场需求的项目由产品线立项并设立绩效奖金，研发中心通过核心技术立项的项目开始主动联系产品线并共同推向市场。改变了过去研发中心和产品线之间配合不好的问题，提高了研发的效率，缩短了技术开发和产品开发的周期，技术成果产品化得到显著提升的同时，面向客户需求和市场竞争的项目明显加强，研发的对产品的支撑作用越来越明显。
未来企业的竞争，实际上是回归产品和回归经营的竞争，只有选择好客户，创新好技术，构建好产品，培养好人才，建立好机制和文化的公司才能立于不败之地。
下一步我们按照市场成功和财务成功以及核心员工提升能力的三个目标，进一步改变对技术负责的研发体系为对市场成功和财务成功负责的产品管理体系，同步通过增量绩效和任职资格实现员工能力、组织绩效及个人收入匹配增长，因此我再次强调大家要理解增量绩效和IPD的核心思想：
1、 一个核心：以产品为核心，我们必须构建有核心竞争力的产品，有卖点的产品；
2、 两个驱动：建立基于市场需求和核心技术双驱动的产品开发，实现核心技术支撑核心产品，核心产品支撑解决方案的商业模式的转型；
3、三个目标：企业经营的本质必须回归产品，并实现产品的市场成功、产品的财务成功和核心员工提升能力涨工资的三个目标，任何对这三个目标不增值的管理都是无效的管理，都是管理成本的巨大浪费；
4、四个包：根据产品卖点和细分客户设计四个包：产品包、工具包、服务包及礼品包，以提高产品竞争力和客户的满意度；
5、五个客户分类：按照市场容量将客户分为战略客户和非战略客户，按照市场份额将客户分为大客户和小客户，按照毛利率分为利润客户和非利润客户。将战略客户、大客户、利润客户、非利润客户、价值客户分类管理，分别设计不同的VRM版本，通过1V4R3M实现规模化和机会窗利润，并同步阻拦对手；
6、六个一：以节点为核心，针对战略控制点，实现：一客户一产品一策略一财务模型一队伍一激励的细化管理模式，以确保战略落地和资源聚焦；
7、七层货架模型：我们要从七层货架模式关注产业链，从原矿——粉末——原料——标准产品——工具产品——服务产品——集成产品，实现增量路径的寻找，提升产业链的战略地位；
8、八大指标：我们要始终围绕提升规模收入、提升新产品收入占比、提升人均毛利、降低非薪酬包费用占比以及关注核心产品收入占比、核心客户收入占比、CBB和预研所支撑的收入占比、核心员工满意度八个指标均衡发展，确保可持续成长；
9、九大竞争力：我们要围绕核心竞争力的九个要素发展，在做好产品、技术、客户、市场的同时，建立增量绩效分配机制，树立增量文化和价值观，并通过基本素质、职业经历和团队影响力提升任职资格，实现核心竞争力的整体提升；
10、十个薪酬收入来源：我们要围绕十元薪酬减少固定成本开支，增加过程和年度绩效考核，增加增量绩效收入和持续成长收入，实现组织绩效的增长与员工的十元薪酬来源挂钩。
越是经济萧条，越是优秀的企业彻底摆脱低层次的竞争对手，进入高速发展的机会。衷心希望三条试点产品线和今天新进入改革的产品线能细分客户建立产品矩阵，实现市场成功，控制成本构建增量绩效，确保财务成功，并不断提升自我，完成组织绩效的增长和个人价值的实现。从一个胜利走向另一个胜利再次感谢大家的努力。祝愿我们一起共同奋斗成功！
——来源：融智IPD及增量绩效创新论坛 ID：2005
融智咨询周辉：细分客户建立产品矩阵，实现市场成功；控制成本构建增量绩效，确保财务成功
细分客户建立产品矩阵，实现市场成功
控制成本构建增量绩效，确保财务成功
————周总在株硬IPD&IPM总结会的讲话
首先祝贺三条试点产品线在目前经济环境比较寒冷，行业总体下滑的情况下还能取得收入和毛利增长30%以上的成绩，这种成绩和大家推行IPD和增量绩效管理机制的努力分不开，也和大家个人奋斗的努力分不开。
回顾我们推行IPD和增量绩效这一年的历程，我们经历了4个阶段的改革：
第一阶段：产品树梳理和技术树梳理的及增量路径规划和个人增量IPI设计
我们用了三个月的时间进行了产品树梳理和技术树梳理，区分了：一般技术，通用技术、关键技术及核心技术。针对不同的细分客户群，建立了产品矩阵，明确了利润产品、毛利产品、规模产品。同时设计了产品线三年规划及增量路径，面向目标值的1.5-2.0倍积极寻找增量。通过这种模式我们划分了产品线，建立了产品经理制，让产品经理成为产品市场成功和财务成功的第一责任人，通过个人的薪酬包与增量结合，释放了活力，解放了机制，让大家真正实现组织与个人增量收入的匹配。
第二阶段，细分成本，划分费用包，建立开放式预算
三条试点产品线按照毛利划分费用包，按照比例进行费用分配的开放式预算。产品线将费用包分解为：上交集团的费用包和产品线控制的费用包，同时将费用划分为人力资源费用和业务费用及财务和管理分摊费用，严格控制费用比例，确保事业部和产品线在费用包的可控范围内充分发挥积极性，并再次按照增量比例进行分配，同步匹配到个人的IPI指标，实现了组织绩效增长的同时核心产出人员能力和个人收入同步提升。核心产出人员时刻算账、时刻关注经营分析和时刻预警，及时寻找路径，调整预算，针对战略控制节点重点配置策略，让有增量的市场聚焦更多资源，实现了产品的市场成功和财务成功及核心员工的收入同步提升。
第三阶段，建立营销体系，实现以“销”为主向“营”“销”并重
产品线建立了从客户投资分析到客户痛点识别到竞争对手分析到卖点设计到产品策略提出的“营”的体系，提升了产品策划及早期销售能力，并建立了从信息到线索到机会评估到合同签订到回款的全流程LTC体系，提升了从线索到订单的转化成功率，提升了产品交付效率。确保了营销体系经营产出活动的质量，确定了营销产出人员关键活动，牵引了市场经理和客户经理的能力提升。
第四阶段，构建了基于市场需求和核心技术双驱动的产品管理体系，提高了研发的效率
公司建立了市场需求和核心技术双驱动的产品管理开发模式，来自市场需求的项目由产品线立项并设立绩效奖金，研发中心通过核心技术立项的项目开始主动联系产品线并共同推向市场。改变了过去研发中心和产品线之间配合不好的问题，提高了研发的效率，缩短了技术开发和产品开发的周期，技术成果产品化得到显著提升的同时，面向客户需求和市场竞争的项目明显加强，研发的对产品的支撑作用越来越明显。
未来企业的竞争，实际上是回归产品和回归经营的竞争，只有选择好客户，创新好技术，构建好产品，培养好人才，建立好机制和文化的公司才能立于不败之地。
下一步我们按照市场成功和财务成功以及核心员工提升能力的三个目标，进一步改变对技术负责的研发体系为对市场成功和财务成功负责的产品管理体系，同步通过增量绩效和任职资格实现员工能力、组织绩效及个人收入匹配增长，因此我再次强调大家要理解增量绩效和IPD的核心思想：
1、 一个核心：以产品为核心，我们必须构建有核心竞争力的产品，有卖点的产品；
2、 两个驱动：建立基于市场需求和核心技术双驱动的产品开发，实现核心技术支撑核心产品，核心产品支撑解决方案的商业模式的转型；
3、三个目标：企业经营的本质必须回归产品，并实现产品的市场成功、产品的财务成功和核心员工提升能力涨工资的三个目标，任何对这三个目标不增值的管理都是无效的管理，都是管理成本的巨大浪费；
4、四个包：根据产品卖点和细分客户设计四个包：产品包、工具包、服务包及礼品包，以提高产品竞争力和客户的满意度；
5、五个客户分类：按照市场容量将客户分为战略客户和非战略客户，按照市场份额将客户分为大客户和小客户，按照毛利率分为利润客户和非利润客户。将战略客户、大客户、利润客户、非利润客户、价值客户分类管理，分别设计不同的VRM版本，通过1V4R3M实现规模化和机会窗利润，并同步阻拦对手；
6、六个一：以节点为核心，针对战略控制点，实现：一客户一产品一策略一财务模型一队伍一激励的细化管理模式，以确保战略落地和资源聚焦；
7、七层货架模型：我们要从七层货架模式关注产业链，从原矿——粉末——原料——标准产品——工具产品——服务产品——集成产品，实现增量路径的寻找，提升产业链的战略地位；
8、八大指标：我们要始终围绕提升规模收入、提升新产品收入占比、提升人均毛利、降低非薪酬包费用占比以及关注核心产品收入占比、核心客户收入占比、CBB和预研所支撑的收入占比、核心员工满意度八个指标均衡发展，确保可持续成长；
9、九大竞争力：我们要围绕核心竞争力的九个要素发展，在做好产品、技术、客户、市场的同时，建立增量绩效分配机制，树立增量文化和价值观，并通过基本素质、职业经历和团队影响力提升任职资格，实现核心竞争力的整体提升；
10、十个薪酬收入来源：我们要围绕十元薪酬减少固定成本开支，增加过程和年度绩效考核，增加增量绩效收入和持续成长收入，实现组织绩效的增长与员工的十元薪酬来源挂钩。
越是经济萧条，越是优秀的企业彻底摆脱低层次的竞争对手，进入高速发展的机会。衷心希望三条试点产品线和今天新进入改革的产品线能细分客户建立产品矩阵，实现市场成功，控制成本构建增量绩效，确保财务成功，并不断提升自我，完成组织绩效的增长和个人价值的实现。从一个胜利走向另一个胜利再次感谢大家的努力。祝愿我们一起共同奋斗成功！
——来源：融智IPD及增量绩效创新论坛 ID：2005