优　势 局　限按地理或区域往往是最经济和高效的组织结构：最大程度缩减出差、办公室和行政成本，同时能最大化销售员见客户的次数 限制了销售人员的产品知识：这种结构会让销售代表必须要了解很多产品的知识或者一个复杂系统的整体知识，无法深入钻研某一产品
在区域内全线销售的时候能彻底覆盖整个区域：清晰的责任，内部领地之争也少；有全线销售、跨产品（交叉）销售或系统销售的机会 销售代表的“选择对自己最有利”和“舒适区”现象：影响产品组合销售和公司业务发展轨迹
有更多的机会了解区域内的经济、文化和竞争状态 难以聚焦新产品；五花八门的定制化应用
比较容易获得市场和客户关系管理（CRM）数据，能帮助考评销售团队和个人的绩效 难以匹配跨多区域运营的买方组织：与这类大客户的协作会有很多问题
按产品线或服务线
发展销售团队的产品知识和专业技能：如果公司的产品线很广或很复杂，或者产品或市场正在生命周期的开端 地理性效率低，销售成本高：差旅、培训、行政和支持类开销
有助于区分和定位相互竞争的产品线，往往较容易与产品部门协调和对标销售指标 会造成内部两个产品销售团队的竞争，造成外部客户的混乱和定价问题
有助于销售人员适应不同的技术或不同产品的客户决策标准（比如，资本性设备VS支撑性产品） 潜在的机会成本：
对大客户的跨产品销售
如果要适应技术的更迭
销售人员聚焦和关注一个产品线或一组产品，而且能许下承诺 销售人员聚焦产品功能，而不是对客户最优的解决方案
按客户或客户群规模
有助于销售团队建立客户相关的知识和客户群管理的能力 一线资源重叠，往往会增加服务/支持费用
有助于理解一个客户内部的采购模式，并且适应客户组织内部的不同采购流程和标准 默认客户群规模是一个合理的、可以区分购买标准和长期采购行为的评价指标
在所负责的客户群内全线销售：跨产品销售或者系统性销售的机会 往往与企业的产品部门结构相冲突，难以衡量销售有效性
常常得益于很多市场都有的2/8原则：绝大多数销售额和市场潜力常常集中于少数几个大客户 潜在的界限问题：必须管理产品生命周期的客户迁移问题；销售团队对小的成长型客户不够关注
按行业或垂直市场
加强销售团队在同一行业或市场中不同客户之间的经验分享 往往是最贵的一种组建销售团队的方式：SG&A综合成本和培训费用
促进一些能够被同一垂直市场中客户接受的应用的开发 要求一个市场中客户量要超过一个临界值，不然不足以弥补成本
培养销售人员在行业、垂直市场中问题、趋势和产业生态环境方面的专业知识和信誉 当市场成熟或萎缩的时候，销售人员存在丧失有效性和价值的风险

在学术界和咨询界的研究中，组织常常被看作一个以优化销售人员分布为目的的线性程序。最优状态出现的时候，对任何产品和市场增加销售投入所带来的回报都是相等的，而且增加的回报等于增加的销售成本。这是个很好的概念。但你通常需要在变化、不确定和竞争的环境中决定你的销售组织结构。因此，销售主管们一般是在某一个时间段聚焦一些主要的威胁或目标，这当然是对的。在科技不断变化的20世纪60年代中期到80年代中期，IBM的销售团队曾经重组过，每次重组后也很快表现出了表中所列的每种方式的优势和局限。这并不愚蠢。这是对市场和销售任务变化的回应。当时IBM的一位高管托马斯·利尔森（Thomas Learson）评论道，“商业环境在快速变化，在任何一个时间段，我们都有一些特殊的问题要管理，一些独特的机会要发掘。”
销售组织有关如何最优地使用市场“一线”的员工，而价值也是在市场一线被创造或毁灭的。而且在大多数市场中，新技术会影响到购买行为，从而也会相应地影响销售组织和培训。
聚焦购买行为：多渠道管理
如今，客户可以像“切换电视频道”一样自由地选择供应商。在美国，将近2/3的客户采购之前会进行某种形式的在线调查—日用消费品或者家庭用品类的会少一些，汽车和电子类的比例会高一些。这种购买行为的变化对销售是有影响的。各个阶段的购买活动都会相应地反映到销售组织中所谓的“销售漏斗”（sales funnel）中。简要地分类列举了各个阶段的购买行为。买家从“淘货”（Shopping，包括开始意识到有这些产品并开始搜集比较功能、价格等方面的信息）到“采购”（Purchasing，包括甄选、决定购买，已经支付和订单的履约条款）再到“拥有”（Owning，取决于采购过程的不同，包括任何售后使用、客户支持和客户维系方面的需要），一步步进行。

本文转自天海互联网+研究院

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文章摘自《销售转型：让战略直达转型》 作者：弗兰克V 塞斯佩德斯 转载请标明出处