财务共享服务中心调研-中国国旅

作者：高小刚

在用友公司燕经理、毛毛两位美女的大力帮助下，我终于有幸参观位于东三环的国旅大厦的中国国旅集团共享服务中心。

与中兴西安和位于通州的阳光保险后援中心不同，中国国旅集团并没有像中兴通讯和阳光保险单独建立独立的共享服务中心实体，该集团共享服务中心主要由陈文龙总监和焦总负责，系统和维护支持团队依赖用友中央大客户部。

中国国旅集团是2004年由中国国际旅行社总社和中国免税品集团两家央企整合而成，2009年在A股主业整体上市。中国最大的旅行社和免税品公司、连续12年稳居全球旅游服务类品牌价值第一名、连续5年央企综合财务绩效优秀企业、央企控股上市公司市值管理第一名。集团主业涵盖：线上线下旅行社、签证中心、会展、机车票、有税及免税零售、大卖场、商业地产、旅游客运、景区景点、物业管理、电子商务等。各级子公司250余户，分公司及门店1800多家。管理链条长(五级)，各级公司及门店分布在全国各地，很多是在比较偏僻的边境口岸，海外有近二十家子公司。国旅总社年接待游客超过1400万人次、中国免税购物人数超过200万人次。

旅行社按单团进行核算，一年团档超过50万个；购物按商品类别进行核算，商品品类超过1万个……。该公司和中兴通讯、阳光保险的共同之处在于：

分支机构众多，点多面广。法人单位特别是分公司和门店众多、地域分布广特别是很多地理偏僻；业务面广，主营业务有十几种。

业务及经营模式灵活多变。旅游及零售业务面临激烈的市场竞争，业务及经营模式灵活多样，因应市场变化快。

人员流动大。近几年旅游行业高管及业务人员流动频繁，财务人员流动性更大，财务管控风险和难度显著增加。

业务系统多。集团内各企业现有的业务系统众多，包括B2B、B2C、C2C、小地球、外联系统、外交部签证系统、海关仓储系统、供应链、终端零售系统、物流系统、OA系统等等。

基于此，中国国旅集团在考察了数家实施财务共享服务中心后，正式着手自己共享服务中心的建设，陈总先后走访了中兴通讯、阳光保险、中国铁建、中国交建的共享服务中心。他本人在中冶集团时，策划和推进了中冶集团共享服务中心的建设。正是在累计了很多经验后，2014年调入中国国旅集团后，针对业务繁杂、工作量浩大、机构众多的特点，他力主了中国国旅集团的财务共享服务中心的上马。

2014年5-8月，财务部对建立财务共享中心进行可行性调研；8月，集团相关会议批准建立集团财务共享中心方案；10月，批准软件供应商及实施商招标结果，选择用友为软件供应商及实施商。

2014年11月，用友实施团队进场工作；2014年12月，企业项目组及实施团队深入二级、三级公司开展业务调研及方案研究；2015年1月，完成项目蓝图设计，并在过程中与子公司反复沟通修改。

2015年1月开始，企业项目组、软件商及实施团队完成项目实施方案设计，并提交软件商产品开发团队进行标准化产品开发（NC6)；2015年2月底，完成了实施方案确定的国旅财务共享最终产品开发。

2015年3月开始，实施团队与企业对产品进行测试，并就产品与各子公司进行沟通；双方项目组对核算体系、流程及控制体系、业务系统接口、上线安排等进行了确定；5月开始对产品逐一进行业务单元测试、全流程测试等。

2015年7月1日开始，先后共分十批组织各级子公司上线。截止2016年5月1日，完成集团全部各级分子公司、门店的正式上线并完成系统切换，运行良好。目前正在进行财务转型及第一次优化工作。

梳理业务

从2014年6月份开始，财务部及实施团队深入各级子公司历时八个月，与子公司反复沟通，对公司各类业务进行了认真梳理，对业务流程进行整理、变革、优化、部分统一，确认一些重要业务的处理流程和审批流，确定实施方案。

数字化业务

在梳理业务基础上，将国旅集团的各类业务设计成相关单据，包括通用单据和个别单位的特殊业务单据，这些单据涵盖了各级公司全部业务。设计入账规则及其对应的会计凭证。

规范流程

每张单据都根据不同的部门、单位、收支项目、金额等等组合，设置了工作流，包括从业务开始到最终的凭证、报表；针对每种业务及不同金额的不同审批权限设置上百个审批流。

有效控制

所有单据的业务流程、审批流、入账规则、凭证及单据追踪联查、预算控制、业务协同、往来核销、资金结算、报表生成、系统接口等均通过系统自动控制。

经过千辛万苦，特别是仅有两人的情况下，陈总、焦总两人运用了用友公司的力量，陈总亲自面试和选定了用友的供应商大概60余人作为开发支持力量，整个流程梳理异常艰辛、艰苦。

目前，该集团形成三个大虚拟中心，特别是不动下属单位的人员，财务人员既是下属单位的财务人员，又承担共享服务中心的业务功能，好处是避免下属单位阻力，保证了财务与下属单位业务密切的结合。

目前国旅集团只有陈总、焦总两人实质负责共享中心业务，但虚拟的机构肩负了共享中心的业务，实质上是200人在从事财务共享业务。

共享中心实施以来，取得了很大成果，如“报表一键合并，自动化财务模板分析，

提高业务与财务工作效率；

业务在线处理、工作机动灵活、流程及控制自动；短信提醒、进程跟踪；精细分工、工厂化作业；业绩看板与计件式考核；实时报表、一键合并

提高财务信息质量

跨组织工作模式，整合会计资源，保证整体业务水平；阳光账本、派单随机、作业透明；专业化分工；突破传统会计分期，间断监控到持续监控。

降低人工及运维成本

减少财会人员数量及机构设置；共享人员专业要求不高，降低财务成本；会计人员流转与高级财务人员培养基地大幅减少了之前多个系统运维成本。

推动财务管理转型

促进财务会计与管理会计分离，突出会计服务于价值创造功能；推动财务组织变革，突破传统财务组织边界与管理级次，专业化作业与上下左右全方位协同；成本中心到利润中心。

提升管控支持业务转型拓展

业财融合、系统集成、自动控制、实时预警、快速诊断、阳光账本等减少了信息不对称，大幅提升集团管控，更有效授权；财务更加灵活适应企业业务拓展及经营模式变革。

陈总最后讲了他自己的体会：

1、财务共享服务≠财务集中管理

本质与目标不同，有效管控(守住红线)与服务业务(服务)，平台化(突出四项功能：服务职能/内控日常化/充分授权/平台化)

2、财务共享≠财务信息化

内容与方法不同，“互联网+”财务，主导权，大业务小财务

3、影响共享建设关键因素

目标定位(财务转型与支持业务拓展:财务转型顺序/业财一体化/一键合并/数据协同与全程可追溯等)，战略高度，总部能力，产品支持，影像系统，细节（流程/人员/场所/内容)

4、各方在共享建设中的作用与关系企业方、咨询方、产品方、实施方

5、财务共享展望

发展速度，审计方式，内部构建/外包，企业、产品方、事务所

陈总最后强调，搞财务共享服务中心，一定要多走几家实施单位，比较后再做决定，这是保证实施成功的一个重要步骤。

走马观花看完三家中国典型的实施比较好的共享服务中心企业，我觉得中兴通讯作为最早实施财务共享服务中心的企业，应该是率先吃螃蟹，尝到了梨子的甜头，陈虎总将共享中心作为财务创新的一项事业不断耕耘，中兴通讯的开放、不断进取精神让人钦佩。

阳光保险集团作为国家会计学院力推的企业也是共享中心规模大，效益明显，比较开放。

中国国旅的陈总和焦总特别热情，无私将自己的经验与参观企业分享，拉近了交流企业和传授企业的距离，感觉特别亲切。

比较上述三个企业，共性是分支机构众多，业务繁杂，不利于派出大量的会计人员参与分支机构的工作。包括海尔、长虹、华为、蒙牛、苏宁、中铁建、中交建等企业，该类企业大都是机构众多，分散在全国各地机构或者施工队，一方面无法派出海量财务人员，另一方面重复的共性、单调的报销业务，以及统一的应收、应付业务、合同支付、资产管理、预算管控，报表合并，完全可以依赖财务共享服务中心予以解决。

关键是看看跨国公司，还要根据各个公司的业务体特点，分别梳理流程、解决各自存在的难点，以达到成本节约、报表合并、分析口径、制度的统一和一致。

因此，最关键的是结合业务特点，实现集团业务的统一、高效、便捷作为衡量财务共享服务中心是否成功的检验标准。