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调研形式：访谈

访谈对象：公司管理层

调研时间：2016年4月12日 14：30-16：00

核心摘要：

1、15年业绩解析与16年业绩指引

2、战略规划：发挥品牌协同作用，16年重点布局国内市场

3、经销渠道：渠道具有扩展空间，品牌跨地区销售将是新增长点

4、产能充足，生产协同效用待挖掘

5、竞争分析：市场挑战者，Cybex助力公司中高端领域的竞争

导读：好孩子国际于14年并购Cybex和Evenflo，经过15年的整合成功由代工转型为“一条龙”业务模式的品牌商。在业绩上，公司通过品类优化以及资源协同促进收入和盈利水平提升；在催化剂上，国家安全座椅强制条例的出台使得公司未来可能成为市场的热点；而从投资端角度，公司收入绝大部分来自国外，因此难以持续跟踪。我们有幸就以上业务亮点以及市场担忧对公司进行了访谈，访谈内容如下:

1 15年业绩解析与16年业绩指引

1.1 15年业绩解析：并购品牌表现亮眼，整合初见成效

Q1:15年按欧元计算的话Cybex收入增幅88%，能分拆一下渠道扩张和品类扩充对收入增加的各自贡献吗？

A1:收购前Cybex的零售点是2900个左右，15年新增1000个，就是说渠道上面增长了30%-40%。跟Cybex收入增幅88%相比，可以看出在单个零售点的收入也有不小的增幅，这部分的增幅主要来自原有安全座椅销售的提升以及产品品类的扩张。同时，Cybex的直销比例大幅提升，供应链大部分转为内部生产，使得从供应链到前端运作得更为效率。

Q2:Evenflo14年被公司收购后实现了扭亏，同时收入增长也达到了17%左右，这与公司对Evenflo管理层调整有关吗？

Q2：原来Evenflo的控制权在若干个PE手中转移，PE选出的CEO并不是行业内的专家，没有以品牌公司的思维运营公司，市场投入也比较保守。收购之后我们让原来的COO接替了CEO的职位，同时保留了原来的CFO，后来观察了一段时间，他们在管理理念与我们做实业的有所差别，希望集团能够最大限制的放权，这与我们希望达到深度协同的目标不服，同时14年的业绩也没有达到我们的预期，所以当15年两位具有行业经验的行业专家加入Evenflo分别担任CEO和CFO的时候，我们是非常欢迎的。他们主要管理经营层面的事务，而整个管控治理上的主要是以前我们在美国自有业务的奠基人GregMansker，他11年就加入了公司，所以我们是很早就在北美布下了局。

Q3:中国市场整个行业的增速比外国快，但是去年公司在中国市场的收入下滑了8%，其中的原因能说一下吗？

A3:去年公司有四个工作重心：1）夯实整体的集团管理；2）扭转Evenflo的经营；3）增强和Cybex的协同效应；4）应对处理大量外部订单转化为内部订单时制造品类切换的压力。因此15年中国市场不是公司去年的重心，同时马丁刚刚成为公司的CEO，虽然他对中国市场有一定的了解，但是工作重心转到国内需要一定的时间。15年是gb、Evenflo以及Cybex整合的第一年，如果第一年三家公司的管理和运营不能做到统一的话，以后就难以整合了,因此15年我们的重心放在了整合上面。

我们在中国市场增速下滑一是因为小龙哈彼作为低端品牌，一直受到价格竞争以及持续来自渠道的分流；二是因为去年的出生率较往年低，是出生小年；三是15年整个宏观经济放缓，公司的产品虽然都是刚需产品，但是也受到了一部分的影响。

Q4：各品牌的毛利率15年大概是什么样的情况？

A4：Cybex毛利率去年48%左右，GB的毛利率在35%左右，Evenflo的毛利率在24%左右，urbini毛利率大概在25%左右，Rollplay在22%左右，小龙哈彼在18%左右，蓝筹业务综合在20%左右。

Q5：婴儿座椅毛利高于手推车是因为市场环境好一些，行业门槛较高吗？

A5：从来都是汽车座椅的毛利显著高于婴儿车。从制造工艺来看，婴儿车是传动装置，和自行车差不多，零部件使用得很多，每一个零部件的弯曲度都有一定的制造的能耗，对材料和人工的价格高度敏感，所以如果制造效率低的话利润就不高。行业里婴儿车的品牌有很多，汽车座就很少，其壁垒在于安全。

欧美六七十年代经历了婴儿潮，在70年代初就颁布了汽车座立法，早些年有很多企业进入这个行业，后来随着行业标准提高，以及消费者尤其是美国消费者的官司、前端产品的召回，导致大部分市场玩家的退出。这是一个高收益但也是高风险的行业，比如需要明白哪些是设计上的底线、技术上的底线，以及怎样应对官司和召回，这些都是需要行业的经验和能耗来支撑。以前宋总就想做这个品类，但自己做的话路会非常远，所以对Cybex和Evenflo的并购可以很快的让我们进入到以安全座椅为主的公司。

1.2 16年业绩指引：自有品牌预计双位数增长，利润高双位数增长

Q1:美国一季度的耐用品的销售数据比较差，对公司在北美的销售有影响吗？Evenflo16年的收入增幅大概会是多少？Cybex15年的增速达到了88%（欧元口径），这是一个很快的速度，16年的收入增速公司预计是多少？

A1:我们的产品的消费比较刚性，根据一季度的数据，我们没有受到比较大的影响。Evenflo去年预期是低双位数，但是也做到了16%左右，不考虑进入中国的销售数据，我们预计16年还是双位数的水准。

Cybex16我们预计16年还是高双位数的一个增长，但也要考虑15年有个高基数的影响。

Q2:16年全年公司的预整体期是怎么样的？

A2:自有品牌业务收入增速保持双位数增长，蓝筹业务应该做到保平，因为Dorel还在有计划的减单，今年大概要减3000万美元左右，利润应该是一个高双位数的提升。

Q3:公司在业绩上会说“3年的时间的话，双位数的经营利润率是我们的目标”。我们也了解到行业巨头Graco的经营利润率做的11%左右，Dorel做到了5-7%。公司现在的经营利润率在5%以下，达到双位数的途径是怎么样的？从毛利率和费用率两个方面看。

A3:随着收购品牌的协同以及品类优化，公司毛利率还有提升的空间，15年全年是25%，而15年下半年已经是32%了，但是今年需要考虑的是大宗商品价格提升对成本的影响；同时公司经营还有进一步提升的空间，费用率将会慢慢的下降，主要是销售费用，现在三个大的销售平台已经搭建起来，随着收入增加这一块的费用率会下降。

2 战略规划：发挥品牌协同作用，16年重点布局国内市场

Q1:收购后，Cybex和Evenflo与集团需要进行协同，公司这方面是怎么规划的？

A1:这是接下来要做的事，去年看到的成长还没有体现跨地区间的效果。Cybex供应链上的协同已经开始了，收购前是第三方供货，现在我们开始给它供货，零售商的对它的信心也大为提升。过去Cybex是一个纯安全座椅的公司，现在增加了手推车，比如说我们priam系列的推车放到它既有的零售渠道非常受零售商欢迎，而不和我们合作的话Cybex没有能力做这个产品。这是我们产品协同的第一个案例，也取得了一个比较好的市场反应。

在这背景下的话，大家也欢迎产品进入新的渠道，所以去年的零售终端也是增加了1000多个点。Evenflo的协同做得比较少，15年主要是把管理层换成了我们认为合适的行业内的人，这也增强了零售商对它的信心，认为它有个一个很好的支持。今后集团会加大与Evenflo的协同，比如在渠道和生产方面。

Q2:业绩会上，公司说战略目标“一是使我们具有波动性的业务变得更加平稳，二是中长期的目标在于扩张产品种类以及服务”，如何使我们的具有波动性的业务更加平稳？如何进行种类和服务的扩张？

A2:波动的业务是我们原生层面的，14年到去年来看主要是Evenflo。Evenflo在收购的时候是处于亏损状态，所以改善的潜力很大，去年扭亏了，但对现在的毛利水准不太满意，还有很多的空间可以提升。此外美国除了Evenflo的自有品牌业务，包括美国的GB，urbini在沃尔玛等，经营层面还是有亏损的，这些品牌推出时间不长，但短期的品牌投资投入了不少，今年的目标就是让这些业务扭亏，也就是让波动性业务更稳健的意思。

品类的拓展方面，现在集团品类的40%是汽车座椅，30%是婴儿车，也就是7成业务是来自这个行业最主要的两大类别，而集团的原生业务包括汽车座椅和婴儿车还有儿童家具和骑行类别的产品，这些产品最高端的是白金线，然后是黄金线，银线。Rollplay居于黄金和银线之间，专做儿童电动车，是骑行类的一种，骑行类还会继续扩张。而儿童家具还有很大一块高端市场几乎是空白的，这一块可能是我们能够进入的点。

Rollplay去年收入是4个多亿港币，是集团第四大战略品牌。这块业务除中国外都在做，它是从OEM做起来的，去年的增速也有40%，往后来看潜力很大，现在主要竞争者是一些玩具商，他们对骑行类这一块的研究投入是不够的，而我们有比较强的研究实力，所以我们刚好可以以一个挑战者的身份进入。这一块的产品面向6岁以的儿童，而目前我们产品的年龄段主要是0-6岁，现在可以往上提升。虽然现在毛利和OEM差不多，但是随着我们原创车型的增加，毛利率会提升。

Q3:长期来看，公司的战略方向是怎么样的？

A3:以上只是在1.0版本战略中关于产品外延的拓展，公司现在正在制定一个关于公司更长远发展的2.0版本，这个版本下面公司考虑商业模式的思维方式和现有的模式不同。现有的模式还是我们打造产品，再传导到渠道，通过分销，通过零售，到达消费者手里，产品是我们强加给消费者的，而未来会有从需求端出发的大数据灵活应用来主导的商业模式的形成。我们希望做一个育儿的平台，上面的产品和服务提供给以父母为主体的人群，这是公司比较长期的方向，短期来看脱离汽车座、骑行类和婴儿推车等品类，还是有品类丰富的机会。

Q4:能介绍一下针对儿童汽车安全座椅的强制性法规的立法进展情况？

A4:行业的制造标准13年7月就出了，15年7月出了行业的3C标准，今年下半年我们觉得国家很有可能将安全座的立法对全民进行公示。不一定会这么早，但这个消息可能会使行业的竞争加剧。公司并不知道具体的进展如何，在城市与城市间的推广是很快，但是全国性的立法是需要时间，但一旦时间表出来，可能就会有很多的进入者，现在中国的品类已经没有什么是蓝海的了。

Q5:公司认为将来收入的增长来自国内多一点还是国外多一点？

A5:中国市场是增速最快、受益于二胎政策和目前汽车座的低渗透的市场，北美市场则是一个相对相对成熟（年增速3%-5%）的市场，而在实际经营中，公司在北美的增速远远跑赢行业发展的增速，而在国内则没有。中国市场是全球最难经营的市场之一，因为渠道数量众多，想进入的品牌众多，经销商利益错综复杂，以安全座椅为例，好孩子的市场份额现在最大（15%左右），然后第二、第三的是britax和路途乐，接下来是感恩。对于我们来说，很难说国内国外哪个是重点，但是从短期策略上看，16年中国市场是我们的重心，而15年因为整合国外收购的品牌所以战略重心没有放到中国市场。

Q6:对于投资者来说更容易看到是公司在中国的变化，但海外这部分其实是很难跟踪的，公司对于这个问题是在怎么看的？

A6:投资者研究和调研的限制是客观存在的，但是投资者看不到的地方并不代表没有价值。一方面，公司主要基于全球的战略布局来考虑，现在公司的资源优先充实Cybex和Evenflo这两个品牌，没有公司的支持Cybex的增速不会达到这样的水平，零售商也不会给它这么多的席位；另一方面中国市场虽然潜力很大，但是安全座椅除了britax以外，没有一个外资品牌做得很好，儿童推车也就康贝（日本品牌）做得不错，原因在于中国市场的经销体系存在阶段性的问题，比如康贝在中国虽然对渠道掌控力较强，但是渠道增长具有局限性，而完全放权以经销渠道来做，也会有问题，如北欧高端品牌Stokke在中国采取的是经销的模式，最后渠道上出现了假货，因为经销的利润率太高。

我们不去设定是专注国内还是国外，因为16年是二胎政策落地的头一年，安全座椅也有可能会井喷，机会非常明确，中国市场很有可能成为战略的重心，而且Cybex和Evenflo纳入国内销售，也是一个增长点。

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3 经销渠道：渠道具有扩展空间，品牌跨地区销售将是新增长点

3.1 国外经销渠道：

Q1:Cybex和Evenflo在国外的经销渠道是怎样的？Cybex和Evenflo多少销售比例来自线上？

A1:Evenflo主要是在美国，而美国是一个大的零售商一统天下的地方，所以100%的都是直销，直接卖给沃尔玛，亚马逊和Target这些零售商。Cybex欧洲的渠道集中度低于美国，去年把大部分地区都变成了直销，包括对一些经销商的小型收购，在一些主要的地区设置销售分公司，最后大概欧洲本土90%是直销，但是它在南欧和北欧还不是那么强，因此需要一些经销渠道；在跨地区方面，主要是进入北美和中国，16年也会有一些收入成长的计划。

Cybex原来走经销渠道，动销会比较慢。经销商可能不及时备货，它的利益分配就决定了你生意的量。直销的话，和消费者的屏障就少了一道。

在线销售的话，Cybex占比高一点，大概14.5%左右，Evenflo大概8.2%。

Q2:收购Cybex和Evenflo之前在国外有自己的经销渠道吗？

A2:我们大部分是在非欧美地区以经销商的形式在做。GB的国外渠道在欧洲以外是非直销，北美是直销，。

3.2 跨境电商渠道

Q1:跨境电商方面对Cybex和Evenflo有计划吗？

A1:Cybex现在已经在和跨境电商合作，它的商品不会像奶粉、化妆品这些快速流通产品一样很大程度上通过跨境电商走，因为它一般只有一次到两次的购买机会，这个机会给跨境电商那其他渠道就没有机会了。对我们来说，只要没有假货，不是在欧洲确认的销售就是在中国确认的销售，中国市场也希望把量和影响力做起来，所以有一些适合中国市场的牌子会重点打造，做一些品牌宣传。

Q2:因为安全座椅还没有强制实施，强制实施之后可能会有一个销量的井喷，所以其中是不是有一个品牌形象和先发优势的问题？比如swisse可能因为进入中国比较早，有一个先发优势，被消费者认为是非常好的品牌。

A2:Cybex确实会在中国消费者这多做一些品牌的宣传，因为GB是一个本土的品牌，但是不排除现在很大一部分的消费势力倾向于购买海外优质的高性价比的产品，而且希望从海外直接购买，确保货真价实，同时从国外运回加上运费比国内价格可能还要低，所以这方面的需求是确实存在的。

这里有一个合不合规的问题，很多代购是不合规的，而我们是通过一般贸易进来。另一个就是境内经销商的利润设定问题，因为Cybex的定位很高，走的都是比较有议价能力的中高端经销商，它们也会要求一个比较高的渠道经销利润，虽然我们会厘定一个最终价格，但是也要给下端利润赚，所以最终到消费者手上的价格比较高。而海淘和一般贸易本来就差了十几个点的关税，价格是拼不过它。Cybex比较贵的产品没办法拼，但是金线和银线的产品可以引进到国内，目前在中国卖的主要是这两档产品。

Q3:Evenflo是比较大众的品牌，有引入国内的计划吗？

A3:本来这个品牌17年会进入中国，我们也是看到明年下半年安全座椅的强制性法规可能会公示，所以先把这个品牌拿进来，计划会提前到16年下半年。

3.3 国内经销渠道

Q1:国内的经销渠道主要是怎么构成的？

A1:主要是有四大渠道，最大的是母婴店渠道，大概占40%，其次是电商渠道，去年达到32%的占比，再次就是百货店和购物中心，占10%多，是一二线城市为主的中高端的商业体，第四就量贩KA，占比只有个位数，并且从12年开始就逐年下降，最初的分流是来自于母婴店，之后是来自于电商。而从去年的数据来看，除了在线渠道，其它都经历了不同程度的压力，母婴店也受到了电商的分流，百货上半年还好，下半年也比较糟糕。

国内我们是通过经销商进入这些渠道来卖的，没有直营。好孩子品牌给与经销的价格基本在5.5折左右，小龙哈彼在6折左右，Cybex也基本上是5.3折左右。

Q2:线上线下渠道会有冲突吗？公司如何应对这些冲突？

A2:冲突一直存在。我们作为品牌方原来最主要的策略是统一价格，对线上有一个15%的价格空间，现在这个空间收窄，使线上线下的价格基本保持在同一水准，第二就是对SKU进行区隔，第三是在对违规的经销商也进行相关的惩处，尽量保证线上线下之间不会利益侵蚀。

Q3:线上下毛利率有差异吗？渠道的净利润率哪个高？

A3:如果产品结构完全同样的话对我们来说毛利不存在差异，因为我们都是通过经销商来出货，给经销商的折扣一样。但是线上汽车座会卖得多一些，是高毛利产品，虽然线上消费比较注重性价比，但产品结构决定最后的毛利也不会低，所以综合来看线上也不差。从渠道商的角度来看，现在是纯电商的经销商做得好，因为渠道成本低。

Q4:能介绍下好孩子e家吗？未来的扩张计划是怎样的？

A4:好孩子e家是加盟制，运营方是好孩子中国，而好孩子中国是我们700多个经销商中最强的一个，它正在发展高端母婴连锁的模式，有助于我们向地县级的城市渗透。因为虽然现在母婴店渠道占了40%，但经营的质量良莠不齐，尤其是一些地县级的地区或者是母婴店的经销商，乱价、串货比较普遍，所以如果在三五线城市有一个经营专业能力比较高、有良好的消费者吸引作用以及门店的陈列、商品规划和经销存对我们来说都是公开透明的门店对我们来说非常有价值。好孩子e家五年里面有3000个点的规划，随着在好孩子e家渠道出货量的增加，关联交易可能会相应的增加。

Q5:国内为什么很少碰直销呢？短期来说是没有经销转直营的计划的？

A5:中国市场从地域差异来看，直销比较困难，中国消费品能做好的大部分都是经销商制。中国各地区做生意的模式和海外不一样，首先选人要选对，而且不同省的消费者有不同的习性，也需要有本地的人去经营。

目前没有做直销的计划，电商不自己做也是基于这样的考虑。还是觉得做品牌是自己的强项，我们经营的重心主要放在品牌的经营、研发、制造上面。

4 产能充足，生产协同效用待挖掘

Q1:国内工厂的产能利用率的情况是怎么样的？

A1:国内大概85%-90%之间。汽车座是在90%以上，汽车座瓶颈在于人，它的设计产能是可以满足公司发展的需求（产能可以达到500百万台/年），现在的产量是200-300百万台/年，主要的变量是为这些产能配备多少工位，这些工位不管开不开工，都要发薪酬。等订单量起来的时候，这些工位到位，理想化的产能就能达到，因此目前提升产量不需要生产扩线，只需要补充工位就可。婴儿推车方面，去年Dorel在我们这边大规模减单，一部分外部订单的减少被内部订单补充了。

我们的订单会有季节性的特征，淡季公司仍需要支付工人工资，因此15年下半年虽然毛利率很高，但是上半年有一个订单切换的情况（Dorel的减单），毛利率会低一点。

总得来讲，我们在短期内是不需要扩充产能，现在外包占到了40%，还有提升的空间，而且公司的生产效率每年有10%-15%的提升。

Q2:Evenflo的产能主要在北美墨西哥，它会有产能扩充的计划吗？

A2:没有。Evenflo的生产效率一直都在提升，而且它与我们在生产上有协同作用。虽然Evenflo汽车座的大型配件或者注塑的生产不适合迁移到国内，但是一些小型且易运输的配件的产能可以转移到国内来，如果这些配件的生产转移到国内且还有额外的利润的话，协同效应会比较明显。

而且Evenflo现在主要的品类是安全座椅，如果扩充品类比如婴儿推车，这些品类就可以在国内生产。

Q3:春节招工情况怎么样？平均工资涨幅怎么样？

A3:招工还可以，这个不担心。担心的主要是生产的季节性，这个对劳动力的浪费会比较大，所以要加强订单的预测性。平均工资去年全年没涨，今年一季度有5%的增长。

5 竞争分析：市场挑战者的角色，Cybex助力公司中高端领域的竞争

Q1:我们对比了外国电商的数据，发现graco是公司最强的竞争对手，而Dorel相对要弱一点，我们知道国外儿童耐用品市场比较成熟，公司如何与这些竞争，优势和劣势？

A1:Graco婴儿推车供应链方面协同做得比较好，它国内的代工厂也有能力出一些新品，而Graco有能力把这些新品不断推向市场前端。好孩子国际历史上的强项就是研发和生产，而现在我们的强项是全方位的，包括技术以及制造等，比如我们的汽车座的冲撞试验达到了世界上的最高标准；同时马丁这个新团队给公司的管理、设计以及市场营销能力方面带来了活力。

Graco是一个在公司治理、财务报表稳健以及经营方面都很优秀的公司，产品在美国很受欢迎，但是在设计上主要针对美国本土，缺少国际化的战略安排。现在美国中高端汽车座椅的竞争才刚刚打响，Cybex主要定位中高端，它的毛利率水平以及设计方面都比Graco强，如果Cybex的这套能力能够帮助公司提升整体能力，好孩子国际是可以超过Graco的。

Dorel和我们是1996年开始合作的，当美国的婴儿耐用品市场已经由成长期转向成熟期的时候（每年3%-5%的一个增长），它开始转向成本控制，成本收益角度来看的话，Dorel开发新品的动力比较弱。而好孩子是这个行业的挑战者，也是第一个用两个并购来挑战整个行业的格局的企业，是市场导向性的企业，不断推出新品，所以我们的增长远远高于行业的平均水平。Dorel对我们的并购是非常敏感的，因此在14年它也收购了隆成（耐用品生产商），也是担心我们将来对它带来很大的冲击。