EPC工程总承包项目成本管理是以正确反映EPC工程总承包项目实施的经济成果，不断降低EPC工程总承包项目成本为宗旨的一项综合性管理工作。
 

1.责任成本管理体系的完善
 

在EPC工程总承包项目中，需要重点考虑并解决的问题是如何设计以项目成本管理为核心的责任成本管理体系，使人、事动态平衡，责、权、利相统一。EPC总承包项目管理的组织结构应能满足EPC总承包项目成本管理和控制的需要，其项目管理团队应该非常清楚地知道责任成本管理系统是怎样影响项目。应建立一种“以设计为中心，以全面成本管理为手段，准确地预测成本，进而以降低成本，提高效益为目的，实施目标成本控制，责任成本管理”的成本管理模式，并形成责任成本核算体系、责任成本控制体系和责任成本组织体系三位一体，才能满足工程总承包项目成本管理的需要。
 

2.增强设计人员的成本意识，在项目设计阶段全面推行限额设计
 

项目成本是一项综合性很强的指标，它涉及到项目组织中各个部门的工作业绩，也应该与每个职工的切身利益有关。针对EPC总承包项目的特点，设计和采购是EPC项目成本最关键的环节。从项目设立到设计开始，一直到施工图方案设计再到施工图设计，每个细节的失误，都会影响着项目的成本。因此，不仅要增强设计人员的成本管理控制意识，还要增强设计全过程项目成本控制意识。也就是说，EPC总承包项目的成本管理及控制不仅需要全体项目设计人员共同参与，还需要在设计全过程中共同努力做好自身本职工作。

对于一个EPC工程总承包项目来说，设计阶段是影响工程项目成本的最重要阶段，加强项目设计阶段的成本管理是对成本进行控制的最有效途径，EPC工程总承包项目应在设计阶段推行限额设计，以保证预期目标的顺利实现。限额设计是一种以目标为导向的成本控制方法，主要是依据限定项目所需的性能、限定达到所需使用能力的总时间、限定成本目标值等原则，按照批准的可行性研究报告及投资估算控制初步设计，按照批准的初步设计总概算控制技术设计和施工图设计。同时，各专业在保证达到使用功能的前提下，按分配的投资限额控制设计，严格控制不合理变更，保证总投资限额不被突破。可以说，通过层层限额设计，在实现了对投资限额的控制与管理的同时,还实现了对设计规模、设计标准、工程数量及概预算指标等各个方面的有效控制。
 

3.提高各个环节的技术管理水平及各环节之间的无缝对接
 

对于EPC总承包项目来说，原有项目体制各环节间的风险均由包商自行承担，因此具备高水准的技术管理水平，避免各环节的失误，是成本管理非常关键的因素。因此EPC承包商必须建立合理的管理流程和审核体系，减少在设计、采购、施工等环节中错误产生的几率，对于质量进行有效的控制;同时还需具备高技术能力的团队来执行项目，这就需要EPC承包商在引进高级人才的基础上，也要建立良好的培训体系，不断充实和提高员工的能力，从而保证人才的储备。
 

有效落实设计环节成本管理。工程设计是EPC工程总承包项目实施的重要环节，因此相关人员必须重视这一环节的成本管理工作。一方面，相关人员需要重视对设计工作的责任划分，尤其是控制设计所需要的资金，加强成本管理人员和设计人员的合作，通过设计人员的工作情况进而设置出相应的奖惩制度，进而使得奖惩制度的效果得到更加显著的体现，这样可以有效地增强成本控制水平;另一方面，确保工程设计过程的连续性以及后续性。开展设计工作的时候需要确保有着比较可靠的设计思路，并且需要明确施工的有关需求，这样可以使得设计方案和设计图纸能够给之后的施工建设带来更加可靠的保障，从而防止后续工作中出现一定问题，进而提高成本管理效果。
 

加强采购环节成本管理。一方面，相关管理人员要对供应商进行合理选择。在采购环节当中，供应商的选择会影响到成本的控制。一般情况下，采用的是公开招标的方式，依据合同规定的要求，对招标公告进行发布，然后进行招标与评标，从而使得材料设备的采购成本得到优化;另一方面，相关管理人员应该结合项目施工实际情况以及合同要求，对材料市场价格进行有效分析，并与采购人员沟通，比如在对电缆或者是钢结构等材料的采购当中，可以利用铜价价格较低或者是钢材价格较低的特殊时期对材料提前采购，这样也能使得成本得到节约;除此之外，相关管理人员应该参照采购分包表，组织相关人员进行集中采购，从而降低采购成本。各分包采购不能够大于控制值，如果超过了的话，需要对原因进行分析，并且报告，从而方便相关部门作出决策。

做好施工阶段成本管理工作。工程项目施工阶段是EPC总承包项目管理的重要环节，也是提高经济效益的关键阶段，因此，相关管理人员需要对该环节成本进行严格管理。具体可以从以下四个方面进行：第一，利用竞争招标、比质比价的市场机制选择最合适的承包商为本工程服务。招标过程中，EPC总包商提供统一的工程量清单，故评标时，主要审查各投标单位的分部分项的综合单价、措施费项目总价、其他项目总价、主要材料价格(包括规格、质量标准)，选择合理低价的施工分包商，尽可能防止不平衡报价的出现。另外可在分包合同中采用与主合同相同的保证条款、责任范围条款、担保和承担违约责任条款、技术标准条款等，将业主在主合同中给予承包商的风险责任最大限度地转移给分包商;第二，重视“三控”即质量、进度、安全控制。必须处理好投资与质量、进度、安全之间的关系。因为无论质量、进度、还是安全方面出现问题，最终都将引起费用增加和工期延误。另外EPC总承包项目时间长，资金的时间成本也是成本中的重要组成部分，控制采购进度，不过早地占用资金是节约资金时间成本的好方法;第三，协调好各分包商之间的关系。在施工过程中，参与各方良好的协调和配合能降低总的成本费用。例如：施工现场的脚手架和垂直运输设备的共用可以分摊成本，降低各方费用;第四，合理处理分包商的索赔。由于总包工序安排不合理等问题导致的分包成本增加，总包商要负责。但由于分包商自身工作出现问题而导致的分包成本的增加，总包商应拒绝赔付。
 

2.4完善费用结算成本管理。对于工程费用结算阶段，做好成本管理工作也非常重要。相关管理人员应该以施工图纸、现场签证以及设计变更等资料为基础，对施工费用进行计算，对业主变更或者是签证变更所产生的费用进行计算，并及时的向业主提出索赔。此外，还应当和现场的施工、设计人员进行配合，使得项目的费用得到有效的控制。
 

1.责任成本管理体系不完善
 

目前，在EPC工程总承包项目成本管理过程中，其组织结构设置仍存在缺陷，使责、权、利不相统一，这说明EPC工程总承包项目的责任成本体系建设方面也存在弊端，造成责任成本管理工作仅仅是流于形式，可以说完全违背了项目成本管理的初衷，起不到成本管理应有的重要作用。如果不能建立一个完善的责任成本体系，那么，EPC总承包项目的责任成本流于形式的问题出现是必然的。
 

2.设计人员成本意识需要提高
 

影响EPC项目成本最大的阶段，在设计阶段，可以说设计环节对于成本控制比较关键，所以设计人员的成本意识非常重要。可当前，在EPC总承包项目的成本控制中，设计人员的成本意识普遍较低，严重影响着成本控制水平。为此，EPC项目中设计人员的成本意识还需要进一步提高。
 

3.技术管理水平不足对于成本的影响
 

EPC项目各个环节都会因为技术管理水平的缺陷而对成本造成一定的影响，一般会造成成本的大幅度增加。所以,如果不注重技术管理水平的提高，是不能高效地实现预期目标的。然而，在当前的EPC总承包项目成本管理过程中，如限额设计、价值工程优化设计、标准化管理和动态控制等先进的技术手段并没有得到广泛的推广和有效的实施，必须引起高度重视。
 

综合上述，为了实现EPC工程总承包项目成本管理的目标，必须寻找出相应的解决对策，以提高EPC工程总承包项目成本管理水平，保证企业再生产的顺利进行，挖潜力、降成本、增效益。