物管经理人 - 莫尚炎
　　个 人 档 案
　　他，是一位智者，一位潜心致力于物业管理行业规范运作的现场实干家，一位见证了中国物业管理行业发展的理性主义者。因为谨守“高调做事，低调做人”的信条，他，始终隐身于荣誉和光环之外，即便是到了他成为深圳市物业管理协会副会长、广东省物业管理协会副会长、中国物业管理协会常务理事的今天。
　　他有一句座右铭：企业是做出来的，不是说出来的。然而，面对笔者三番五次的诚心“打搅”，他第一次坦露了真“经”。
　　人 物 访 谈
　　以法治企，以德服人
　　板寸头，刀削脸，眉骨高耸，目光深邃，一身的干练和刚毅。这，就是深圳天安物业管理有限公司的掌门人——董事总经理莫尚炎。虽说刚近不惑之年，却以其冷峻的外表、果敢的作风在行业内赢得了一个“莫老爷”的雅号。
　　初识“莫老爷”，但见其老持沉稳，走近“莫老爷”，却无半点“老爷”遗风，扑面而来的却是那暖暖的亲和力和睿智过人的企业管理“经”。
　　高调做事，以法治企。“莫老爷”1995年初正式掌舵天安物业后，便开始了一年一个脚印的企业再造发展之路。他说：“企业的发展，尤其是劳动密集型特点最为突出的物业管理企业，制度化管理是关键。企业如果没有一套适合企业自身发展实际并不断改进的制度，没有一个有法可依、执法必严的法制环境，就不可能走向成熟，就不可能有发展。因此，我们做企业，首先要建立一个公平合理的内部‘游戏规则’，只有在这个‘游戏规则’的基础上我们才有可能做大我们的企业，做强我们的企业”。“当然，明确的企业发展目标是必须的，我们作为领导者和管理者，必须身体力行，引领团队努力实现我们的目标”。
　　8年来，正是在“莫老爷”的倡导下，一个个全新的管理思维、管理理念融入天安物业：ISO9002质量体系认证、量化考核体系、末位淘汰制、技术工种等级评定制度、积分考评制、专业化运作体制、共性化管理与个性化服务高度结合的管理模式、E时代网络物业管理模式、首问责任制、ISO9001：2000版转版认证等等，也正是这些激越的思想火花在天安物业的发展轨迹上留下了一道道深深的管理印痕：天安物业获得了工业区管理领域里第一块“全国城市物业管理优秀工业区”的匾牌，成为了物业管理领域里最早一批导入并通过ISO9002质量管理体系国际认证的物业管理企业之一，在物业管理行业里首开“礼仪培训”的先河，是深圳市首批物业管理甲级资质企业、国家建设部首批物业管理资质一级企业、高新科技园区物业管理领域的排头兵和E时代网络物业管理领域的旗手。
　　低调做人，以人为本。“莫老爷”认为：在物业管理企业，最关键最具活力的因素是人。小企业做事，大企业做人，没有满意的员工，就没有满意的顾客。因此，他们的做法是，首先要善待员工，服务好员工，教给员工好的方法，帮助员工挖掘自身的潜力，给员工以安全感，培养员工的企业主人翁自豪感，树立员工乐于奉献的成就感，以增强员工对企业的认同，增强企业的亲和力和凝聚力。“为此，我们建立了较为完善的员工奖励条例、绩效考评体系、员工满意度测评体系，并由此树立起企业公开透明的用人观：引进人才与培养人才相结合，给基层员工更多上升的空间，招募适用的人才。我们的人才标准是：不夸夸其谈而勤思实干的人，不墨守成规而常有新观念的人，不自私而能为团队着想的人，忠于职守而有强烈的服务意识的人。”
　　“我们不仅要满足业主今天的需求，还要研究业主明天的需要”，这是“莫老爷”常念叨的一句话。2000年底，随着宽带入户、高速上网的迅速普及，为满足信息时代业主的要求，他毅然组建天安物业数字化小组，于“住交会”期间成功推出“天安数码社区”，开创了网络时代“E时代物业管理模式”的新纪元。
　　理性入市，冷静拓展
　　近两年，深圳物管企业纷纷抢占内地市场，攻城掠地，但不到一年时间，大部分北上的物管企业包括一些名牌物管企业纷纷遭遇滑铁卢，均不得不收缩阵地，减缓外拓的势头。在这一场声势浩大的扩张圈地运动中，天安物业始终抱着一种客观、冷静、平和的心态，一没有盲目进入市场“跑马圈地”的浮躁，二没有成功拓展之后的自大和张扬。
　　对此，“莫老爷”有着自己独到的认识：“规模化扩张应该是一种成熟的企业文化的整体渗透和克隆，就如麦当劳和肯德基，不应该只是一种简单的量的加减，如果不是一种理性持久的企业经营理念的深层次移植，盲目扩张所形成的短暂的品牌效应，只不过是过眼烟云。”“成功的扩张由两点组成：一是管理规模。当然，仅有量的积累远远不够，必须还要有质的整合，一些物管企业为追求快速扩张，囫囵吞枣，好大喜功，虽一时间介入许多物业，但大多亏损，就不叫规模;二是效益。企业的经营目的是利润最大化，物业管理是微利行业，利润的积累需要通过规模来实现，但前提是要有利，如果无利，规模越大，亏损越多。”
　　因此，在天安物业的外拓过程中，“莫老爷”始终谨守“企业拓展四不接”原则，凡拓展一单，则必做到“三赢”的局面，绝不好高骛远，不求虚名。
　　所谓“企业拓展四不接”，即，一是物业管理法规政策不配套，或相对滞后地区的项目不接。如果当地还没有建立一个较好的游戏规则，物管企业只凭感觉走入市场，而不是理性入市，肯定会碰壁。二是物业管理消费意识很不成熟的地区的项目不接。物业管理就是服务，服务是无形而有偿的，在物业管理刚起步的城市，人们的消费能力和物业管理消费意识尚处于不理解的混沌状态，物管企业的工作很难开展。三是合作伙伴(发展商或业主委员会)的合作理念不到位或信誉不好的项目不接。如果发展商不能兑现承诺，合作理念不到位，摞挑子，或者业委会的运作不规范，法律关系不对等，物管理企业就只能在夹缝中过日子。四是有合适的项目，但企业没有合适的人去管的项目也不接。他们的目标是，要做就做好，要么就不接，不追求一时轰动，要做百年老店，追求长远发展。
　　所谓“三赢”，即：一是自身经济效益、社会效益的增长和品牌形象的树立;二是合作方经济效益、社会效益的同步增长和地产开发品牌的创建;三是有效促进当地物业管理行业的良性发展，维护物业管理市场发展的有序和健康。
　　目前，天安物业市场拓展和规模化发展取得了很大的成功，不仅在华东(以南京为中心)、华北(以石家庄为中心)、华中(以武汉为中心)、华南(以深圳为中心)建立了一批稳固的外拓基地，取得了良好的经济效益和社会效益，同时通过一系列外接项目的成功运作，赢得了合作方的高度认可，有效促进了地产开发商的物业销售和地产开发品牌的建立，而且树立了公司自身及合作方在当地良好的社会形象和公众口碑。
　　精细管理，专业服务
　　“物业管理无大事，物业管理无小事”，这是“莫老爷”常挂嘴边的口头禅。“在管理上，我们要求精细化，在服务上，我们提倡零缺陷。一句话，我们追求卓越。卓越不是一种成就，而是一种永不满足地追求出类拔萃的进取精神。”对于何为现场管理的精细化，“莫老爷”曾有一段妙论：“什么叫精细化?打个比方，我们的人行道，我们的大草坪，该长草的地方，必须做到草坪长势良好，修剪整齐，不该长草的地方则一根草都不能出现。我们管理的每一个角落，一砖一瓦，都必须留下我们的管理痕迹，而且要体现出专业的水平。”
　　作为物业管理行业的领跑者之一—天安物业的掌门人，“莫老爷”深知现场精细化管理的重要性，深知优质服务乃致胜之法宝。“我有一个长期重要的功课，那就是现场察看，察看的方式是随意的，或是上班前开车遛一圈，或是下班后走一趟，或是顺路走一走，特别是对我们新推出的一些管理模式或服务项目，我得首先以业主的角色去感受一下：方便性如何，程序是否合理，实际效果怎样，哪些方面还有待改进等等”。为此，天安物业自1999年开始，便在基层管理处逐步推行QC质量管理小组、现场5S管理体系，定期组织管理处经验交流会，成立各种质量管理监督组织，如联合巡检大队、质量监察小组等等，并从2000年开始，全面实施“顾客满意度考评”体系，聘请每三方专业调查机构对公司所辖区域进行客观的顾客满意度调查，并将顾客满意度的调查结果作为评定管理处负责人年度管理业绩的重要指标。
　　2003年，天安物业的“管理精进年”，又一个新的管理思路跳出“莫老爷”的脑海——内部市场运作机制和专业化运作道路。“市场是无情的，市场是检验企业生存能力的试金石和归宿。我们能否最终走向市场，并被市场所接受，关键取决于我们是否具备了参与市场竞争并赢得市场的能力。我们可以在内部进行市场化预演，前瞻性检验和培育我们各项专项业务的专业化作业能力，成立我们自己的专业服务公司，以锻炼和培养我们的专业化作业队伍，提高专业化作业水平和我们企业的市场抗风险能力”。为此，天安物业的机电服务公司、清洁服务公司即将出炉。
　　时代在进步，行业在发展，市场在变化。天安物业的辉煌已经成为过去，如何引领天安物业走向新的里程，“莫老爷”在思考，天安物业人在思考，“如果我们因为眼前的成功就沾沾自喜，妄自尊大，而不能清醒认识到我们所面临的危机，不能看到来自市场的压力和企业内部的危机，不善总结，不思进取，不建立员工在学习、创新和服务理念上跟不上行业、企业发展需求而淘汰的机制，我们就不可能有创新，就永远形不成我们自身的优势，总有一天，我们会被来自企业内部的痼疾所拖垮，被无情的市场所抛弃”。
　　“物业管理没有最好”，“做事就是做人，人做好了，世界也就好了。”“莫老爷”的人生哲学朴素而厚重，言如其人。

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