1、现代企业，特别是规模较大的制造业型企业，基本上是采用科层制的组织结构，职能部门条块分割，彼此老死不相往来。具体还有那些弊端可百度科层制，这里就不展开说。举个简单的例子，一块市场出现问题后，最前端的订单管理模块先落实丢单原因，紧接着客户管理模块又要从分析客户占有率下滑原因，两个月后市场营销部拿到上牌数据（本人从事汽车行业），又要后知后觉的分析某城市占有率下滑原因。其实基本逻辑就是：丢批量订单——大客户占有率下滑——相应城市、地区占有率下滑，但但是营销体系内就要重复分析三次，在加速财务部门、产品部门（技术），无疑会带个销售人员无尽的烦恼。
2、屁股决定脑袋，站位不同。业务人员\部门都有自己的片区，一个团队少则十数人多则数十人，加上业务工作本就有一定灵活性，人治不仅可以应对，甚至很多时候要比教条的制度更有优越性，因此也就不认可职能部门管理的必要性。另外职能部门会对业务进行各项指标考核，直接影响业务的绩效、收入，这是利益冲突。这里说一个我之前对接的一个分公司经理（业务），升任市场营销部当部长后，在一次聊天中和我抱怨业务部门的基础管理差，导致他现在没有分析市场的抓手...
3、部分职能人员确实能力和服务意识有待提升，无法让业务感受到其存在的价值。这个就不展开说了，相信大家都见过。
主要的问题暂时就想到了这么多，剩下的就是找解决方案了。
1、既然职能部门条块分割，那不妨就加强交流，实现信息共享。我们总监就要求搞过所谓的“六方会谈”，虽然最后不了了之，但是大家也算通过这个机会对彼此以及彼此究竟是干什么的有了一个基本的认识。之后的非正式沟通也就渐渐增多，有了问题知道该找谁，写报告知道资料找谁要。职能部门间有效的沟通减少了重复性工作（主要是对业务的骚扰），这就在很大程度上减轻了业务的反感。
2、对业务人员的管理要让其知其然也知其所以然，把公司的管理逻辑解释清楚。我在参加业务部门经营管理会的过程中，多次遇到业务对考核指标理解偏差甚至错误的情况，如果能把公司的管理逻辑讲清楚，不仅能减小业务的抵触情绪，还能客观上帮助业务提升指标，有助于改善职能和业务之间的紧张关系。另外，在对业务进行考核的时候要做到有理有据有原则，既要详细解释，又要把握原则，使业务心服口服且有所忌惮。
3、最后提升职能人员的服务能力和意识也就不多说了，能力不足的加强学习，态度不行的端正态度。我在周末、休假期间就经常接到业务电话，晚上十点多也多跟业务解释政策也是常有的事。让业务感受的你的价值，另外就是将心比心了。
4、如果上面的都做到了，那么基本上和业务的关系就不会太紧张，这时候加强非正式沟通和良好的私人关系讲成为工作中的润滑剂。