近期，PPP专家库双库专家丁伯康作为国投信达集团及中央财经大学政信研究院专家，受邀参加了“中国政信发展论坛‘走进贵州’系列活动暨‘贵州省县域地方金融发展与风险防范’培训会议”，围绕“贵州省县域地方金融发展与风险防范”主题，对经济、金融发展进行了深度讲解与分析，并从多个维度向与会嘉宾进行了全面阐述。以下内容为丁伯康对平台公司转型的目标及案例分析阐述。

 

一、平台公司转型的政策导向

 

鼓励融资阶段：2009年4万亿经济刺激——中央政府积极鼓励平台融资——促进平台业务发展；限制融资阶段：2010年19号文等一系列文件的出台——清理规范，化解融资风险——限制平台融资总量，规范平台自身管理；剥离融资阶段：“抓紧剥离融资平台公司承担的政府融资职能”——《关于2014年深化经济体制改革重点任务的意见》；2014年9月国务院《关于加强地方政府性债务管理的意见》（43号文）；市场化融资阶段：2016年政府工作报告明确提出，“推动地方融资平台转型改制进行市场化融资”。

 

二、平台公司转型的目标

 

为实质推进“市场化、实体化、规范化、多元化”转型，应主要做好以下四个方面的工作：要真正做到管人、管事和管资产相统一，有真正开展生产和经营业务的实体，而不是单一为融资构建起来的空壳公司；平台公司和政府之间，要按照市场化要求，建立起运作规则，包括人、财、物、决策、经营等管理方面，去除行政化色彩；平台公司及所属子公司应建立职业经理人制度，充分发挥企业家作用，深化企业内部管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减的制度改革；平台公司要依据城市资源禀赋和自身积累能力，逐步推动业务发展的多元化和投资活动的多元化。

 

三、某市城控集团转型案例

 

以“打造国内一流的城市综合运营服务商“为发展目标，以“两核一极”（以土地基建和公用事业为两核，以商务服务为增长极）为业务转型方向，着力建设两大能力（区域开发和运营能力、城市投资和服务能力）

 

（一）转型具体措施

 

1、结合深化投融资体制改革方向，找准新的职能定位

 

 

2、结合国资国企改革要求，转变运作模式

 

以重组平台公司为契机，集团化运作，“分层管理、分业经营”；根据市场化融资需要，对集团公司及下属子公司进行主体功能再造，明确母子公司各自功能定位，差异化管理。

 

3、围绕核心主业，优化产业布局

 

4、优化组织管理体系，提高平台公司运营效率

 

规范法人治理结构，厘清出资人和平台公司权责界面，并加强党的领导，完善三会一层，规范“三重一大”管理；结合母子公司职能定位，重构集团公司组织架构，铸造企业发展的发动机，强化集团公司在战略统筹、协同运作中的作用；优化集团管控体系；按照分类分业的管理模式，构建合理的子公司授权激励体系，鼓励通过混合所有制方式，提高子公司运营效率，发挥子公司能动性。

 

（二）上海城投案例

 

 

 

这是关于丁伯康在“贵州省县域地方金融发展与风险防范”培训会议上系列讲解的最后一篇，谢谢大家拨冗阅览。

 

链接：

【焦点】丁伯康：明确新形势下金融政策导向是加速地方经济发展的前提

干货收藏！一文读懂地方政府存量债务化解及处置思路

平台公司转型如何做？看看这个案例

近期，PPP专家库双库专家丁伯康作为国投信达集团及中央财经大学政信研究院专家，受邀参加了“中国政信发展论坛‘走进贵州’系列活动暨‘贵州省县域地方金融发展与风险防范’培训会议”，围绕“贵州省县域地方金融发展与风险防范”主题，对经济、金融发展进行了深度讲解与分析，并从多个维度向与会嘉宾进行了全面阐述。以下内容为丁伯康对平台公司转型的目标及案例分析阐述。

 

一、平台公司转型的政策导向

 

鼓励融资阶段：2009年4万亿经济刺激——中央政府积极鼓励平台融资——促进平台业务发展；限制融资阶段：2010年19号文等一系列文件的出台——清理规范，化解融资风险——限制平台融资总量，规范平台自身管理；剥离融资阶段：“抓紧剥离融资平台公司承担的政府融资职能”——《关于2014年深化经济体制改革重点任务的意见》；2014年9月国务院《关于加强地方政府性债务管理的意见》（43号文）；市场化融资阶段：2016年政府工作报告明确提出，“推动地方融资平台转型改制进行市场化融资”。

 

二、平台公司转型的目标

 

为实质推进“市场化、实体化、规范化、多元化”转型，应主要做好以下四个方面的工作：要真正做到管人、管事和管资产相统一，有真正开展生产和经营业务的实体，而不是单一为融资构建起来的空壳公司；平台公司和政府之间，要按照市场化要求，建立起运作规则，包括人、财、物、决策、经营等管理方面，去除行政化色彩；平台公司及所属子公司应建立职业经理人制度，充分发挥企业家作用，深化企业内部管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减的制度改革；平台公司要依据城市资源禀赋和自身积累能力，逐步推动业务发展的多元化和投资活动的多元化。

 

三、某市城控集团转型案例

 

以“打造国内一流的城市综合运营服务商“为发展目标，以“两核一极”（以土地基建和公用事业为两核，以商务服务为增长极）为业务转型方向，着力建设两大能力（区域开发和运营能力、城市投资和服务能力）

 

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（一）转型具体措施

 

1、结合深化投融资体制改革方向，找准新的职能定位

 

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2、结合国资国企改革要求，转变运作模式

 

以重组平台公司为契机，集团化运作，“分层管理、分业经营”；根据市场化融资需要，对集团公司及下属子公司进行主体功能再造，明确母子公司各自功能定位，差异化管理。

 

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3、围绕核心主业，优化产业布局

 

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4、优化组织管理体系，提高平台公司运营效率

 

规范法人治理结构，厘清出资人和平台公司权责界面，并加强党的领导，完善三会一层，规范“三重一大”管理；结合母子公司职能定位，重构集团公司组织架构，铸造企业发展的发动机，强化集团公司在战略统筹、协同运作中的作用；优化集团管控体系；按照分类分业的管理模式，构建合理的子公司授权激励体系，鼓励通过混合所有制方式，提高子公司运营效率，发挥子公司能动性。

 

（二）上海城投案例

 

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