若不把不確定性攤開來談，就算完成了所有的事，只差最樂觀的夢想沒達到，仍然是失敗。不做風險管理，便分不出什麼是挑戰性目標（stretch goal），什麼是合理期望，就會把挑戰性目標當作時程，於是──由於要達成這種目標的可能性很小──就發生時程的延誤了。

許多很變態的利害關係人會把所有的時程都提前一步，省得為時程延誤傷腦筋。事實上，對他們來說，把專案時程弄到讓人感覺都在延誤，才算成功（有關這個令人遺憾的現象，後續會詳加說明），但對底下參與專案的人員來說，這實在是很拙劣的規劃方式。一項工作延誤了，下一項工作又延誤，一直都趕不上進度，人們對工作就不會有太多熱忱，付出的巨大代價就是工作士氣、熱情燃燒殆盡，沒有人願意再留下來。