房地产大运营管理——

高周转逻辑下现金流、资源与利润管控

 

【课程收益】

1.  何为大运营管理？

大运营管理的核心逻辑——资源管控、现金流管控、利润管控

2.  运营管理就是管管计划节点，统计经营数据吗？

从计划管理提升至运营管理——从时间维度管控到财务维度管控

3.  运营管理有套路可循吗？

运营体系建立——运营管理体系搭建及落地工具

4.  运营管理该管什么？从何处入手来管？

如何开展运营——全周期、全专业维度实施运营管理的关键触点

5.  如果说卖房子是营销的专业能力，盖房子是工程的专业能力，那运营有没有专业能力？应该赋予运营管理怎样的职责？

运营专业能力建设——目标制定、资源管理及利润监控

6.  运营管理的事项纷繁复杂，需要多少人才够用？这么纷繁复杂的信息，你能指望管理层都听得进去？

运营管理的指标化——运营管理指标体系，实现驾驶舱式的可视化管理

7.  运营管理应该具备哪些基础职能才能发挥出应有的作用？

运营管理职能模块的运作——计划运营、会议管理、流程管控、信息建设、组织绩效

【课程时长】2-3天

【课程大纲】

3 第一章、房地产行业趋势——运营管理的重要性、建立经营思维

1. 房地产生意模式的变迁

2. 房地产红利的变化

3. 行业趋势表明运营管理越来越重要

3 第二章、运营管理的重新定义——周转与利润

1. 运营管理发展历程

2. 运营管理的存在意义——案例讨论及分享

3. 运营管理是什么

4. 运营管理的角色定位——案例类比说明

5. 何为大运营管理

案例：说明运营管理对于项目经营结果的影响，体现运营管理的价值

3 第三章、运营管理的深度及广度——运营管理的范畴

1. 运营管理管什么——管目标、控进度、防风险

2. 运营管理的专业能力体现——案例说明

3. 运营管理的深度——从计划管理上升为运营管理

Ø 计划管理的延伸1：计划来源：经营目标——案例说明

Ø 计划管理的框架及管理过程

Ø 计划编制“七宗罪”及编制原则——案例实操、工具介绍

Ø 计划管理的延伸2：节点的新意义、关键路径、开发地铁图——工具介绍

Ø 计划管理的延伸3：计划管理核心、弹性设置——应用说明

Ø 计划管理的延伸4：整体开发策略及节奏——案例说明

4. 运营管理的广度——房地产开发业务链中各阶段的关键触点

Ø 房地产开发业务管理的关键触点：

ü 项目论证阶段——项目拓展：战略规划支撑

ü 项目策划阶段——定位策划：运营定位

ü 设计管理阶段——设计管理：产品决策（启动版开发纲要）

ü 工程管理阶段——报建管理：方案版开发纲要

ü 采购管理：合作资源评估与计划匹配

ü 成本管理：目标成本及动态监控

ü 工程管理：供应节奏（以销定产） 

ü 销售管理阶段——销售管理：销售目标制定与分解

ü 产品交付阶段——客户服务：满意度及缺陷反馈

Ø 房地产开发职能管理的关键触点 ：

ü 财务管理——利润目标制定及分解、现金流管控 

ü 人力资源——管理效能

  注：此部分将通过小组讨论方式进行讲解

3 第四章、运营管理核心逻辑——业务与运营如何相匹配

1. 运营管控三大法宝——资源管控、现金流管控、利润管控

Ø 资源管控管什么——案例对比

Ø 现金流管控管什么——认知房地产金融属性

Ø 利润管控——管控指标及任务分解

2. 大运营管理的三步走——案例分享（定性分析）

3. 运营体系搭建：评估——控制——规划——评估

Ø 运营管理体系分类及标杆企业的管控体系分享

Ø 运营管理体系框架——以运营角色定位和运营指标体系为出发点搭建

Ø 运营体系——评估：经营模式选择

ü 高周转逻辑：现金流管控——案例说明

ü 经营模式选择：定量分析——案例说明

Ø 运营体系——控制：资源管控（计划管理的进一步延伸5）

ü 土地资源——指标及案例分析

ü 在途资源——指标及案例分析

ü 可售资源——指标及案例分析

ü 已售未结资源——指标及案例分析

ü 工具介绍——六季度资源表

Ø 运营体系——规划：利润管控（全专业、全周期）

ü 利润管控：设置收益决策触发点——案例说明

ü 认识利润——利润管控指标（引入时间、机会成本、投资等维度理解利润）——结合案例说明

ü 经营案例实操——理解经营动作对利润的影响（结果评估）

ü 工具介绍——运营表

Ø 运营体系——评估：高效运营评估（指标化管控：将运营管理从繁杂无章的事务管理转向指标管理，有助于判断公司运营短板，提前布局防范风险）

ü 针对不同运营定位的项目设置评估指标（过程评估）——案例说明

3 第五章、运营管理职能模块介绍——会议管理、绩效管理（此部分选讲）

1. 会议管理：与经营相匹配的会议体系特点——案例分享

2. 会议管理中的问题——案例分享

3. 会议管理设置原则

4. 三级会议体系

Ø 一级会议——战略类会议

Ø 二级会议——经营管理类会议

Ø 三级会议——项目开发类会议

5. 解决会议管理的问题——会议体系规划

Ø 针对起步型企业——案例说明

Ø 针对成长型企业——案例说明

Ø 针对成熟型企业——案例说明

6. 解决会议管理的问题——会议组织

Ø 会议召集人设置——案例说明

Ø 前置会议设置

Ø 会议卡片——工具介绍

7. 绩效管理：行业绩效激励的趋势特征——案例说明

8. 绩效考核的设置——案例实操

9. 绩效考核的管理手段——各项激励的案例说明

10. 绩效考核的启示

 

讲师介绍  

许鸿奕   

u 曾任万科集团本部运营高管

u 现任某100亿房地产集团运营负责人

u 统计学硕士

u 深圳著名房地产职业经理人

 

于2008年加入万科，从事运营管理10余年，风险管理3年，负责公司经营战略、计划分解、统筹会议、风险防控等工 作，专长于计划管理、流程管理、会议管理和风险管理工作，特别在全生命周期运营管理和全专业运营管理方面有深入研究。

许老师4年万科本部及城市公司运营管理经验，经历公司从单项目向多项目运营的转型期，公司规模从初创成立到50亿级规模，运营项目品类丰富，即包括传统房地产开发全品类（首置首改、再改、高端等），也包括旅游度假、综合体等新品类项目。对房地产全开发流程和项目运营管理有深刻了解和实战经验，完成房地产全景开发流程梳理，实现从计划管理向运营管理的转变及探索，并开发出适应不同阶段运营管理需求的工具。

现任某100亿房地产集团运营负责人，从另一个层面开展运营管理，任职运营负责人兼职内部讲师，在万科的运营管理体系基础上，发展出适用于现有公司的运营管理体系，以“全专业、全周期”为特点，以资源管控、利润管控为重心，以战略实现为导向，通过绩效和激励辅助管理意图实现。兼职集团内部讲师的同时，主要为新员工讲解运营管理，辅助新员工形成以运营目标为导向，促使公司形成合力，以讲课风格和内容获得内部好评。服务过的客户：万科集团、碧桂园、郑州国控、北科建、融创地产、美的地产、中旭地产、龙湖地产、中天集团....等等

 

助理丽丽：13524832431同微信 QQ：2086947641