《流程优化与再造》--水藏玺

 

一.为什么是“流程”优化与再造，而非其它优化与再造？（迈克尔·哈默提出来）

1.从规范化到流程

1）规范化的含义：制度化（有法可依）；程序化（有章可循）；标准化（有标可对）

2）无流程化的影响：无流程指引，员工都按照自己的理解和经验去开展工作，部门之间、岗位之间就会因为方法的不同，对工作目标认识的差异导致协调困难。

3）BPR和ERP：要想实现ERP系统的顺利导入，并正常运行，企业内部的核心业务流程先必须梳理清楚，因为ERP只是对线下核心业务流程的信息化集成，ERP只是从信息流、物流和资金流的角度对企业的核心业务流程实施管控，但对流程管理则无法有效控制，与日常运作脱节，所以有时导入却无效益。ERP使用后效益的提升一方面来自于ERP软件本身，另一方面得益于业务流程重组。ERP导入思路：先BPR再ERP。

企业战略决定企业做正确的事，流程保证企业正确的做事，人力资源保证用正确的人。(战略是方向，人力是基础，流程才是企业运营的核心）

 

2.为什么是流程？

传统的分工理论只解决每个部门、岗位做什么的问题，没有解决怎么做，不明确这些事的先后顺序，要解决这一问题就是靠流程。

分工原则：横向到边（部门），纵向到底（岗位）。 协作原则：流程导向，结果导向。

1）流程含义：一系列、连续、有规律的活动，以特定的方式进行，并导致特定结果的产生。

2）流程几个环节（与乌龟图区别）：输入；输出；流程过程；供方；客户；执行者；

3）流程优化的思路：减少一切不必要的非增值环节，提高流程的质量和效率，使流程路径最短，效益最高；

4）如何识别流程环节中的客户：谁关心流程的结果？流程对哪些部门造成影响？流程目的？内外主次客户？

 

3.流程管理的核心目的--增值（提质增效，降本，满意）

4.流程的三种类型：业务流程（产供销），管理流程，辅助流程（行政后勤类）。（采购是业务流程，供方管理是管理流程）

5.流程的三个层次：公司级（跨部门）、部门级（内部）、岗位（SOP）

 

6.流程管理实践

成功经验：保证流程责任人充分知晓；高管作则；全员参与；系统优化；流程责任制；

方法借鉴：

1）流程管理比职能管理更重要，组织结构设计先考虑流程实现，其次考虑部门运作；

2）流程管理面向公司战略，职能管理面向部门内部日常管理；

3）流程管理容易提高效益减少部门扯皮；

4）流程绩效考核

5）完善流程和配套体系，为制度瘦身。制度太多没人看，以制度管人，现在强调流程管事。6）传统企业职能为主，现代企业流程为主。

7）传统企业流程为组织而定，现代组织为流程而定；

8）传统专业分工，现代业务流程整体最优；

9）传统员工先是部门再是流程，现代员工先是流程的一部分，再根据分工归属某个部门；

 

华为：顾客满意度是建立业务流程各环节考核指标体系的核心。

 

流程优化与再造 五步：企业价值链分析和流程体系规划；流程现状描述；流程问题分析；流程优化与再造；流程配套设计

 

第一步 企业流程规划

-----对现有流程运作体系进行定义与识别是第一步；

一．战略决定流程；流程决定组织（流程是水平的，组织是垂直的）

二．企业核心价值链分析

1.价值链分析：主要依据迈克尔·波特的价值链理论：企业内部的所有活动分为基本活动（价值创造活动）与辅助活动（支持价值创造）

宏基微笑曲线

价值链模型决定了企业核心业务选择和流程增值方式，企业流程规划起点就是从核心价值链开始。

2.核心业务逻辑分析：在价值链分析的基础上，针对企业价值链中所涉及的每一项活动进行细化分析，识别增值与非增值的业务单元。

三．企业流程规划

---分析后，企业需要对相关业务用流程贯穿起来，形成横向的业务联，就是流程规划。

1.规划方法：价值链分析法，绩效重要性矩阵法（绩效高低与重要性），学习五角星法（波特五大力），成本收益矩阵和流程优化矩阵。

2.核心业务、管理、辅助流程规划

 

第二步 流程描述与分析

一．流程语言与流程描述

1.流程语言、符号：公司现有

2.常见流程图：框图，流程图，职能流程图（泳道图）

3.流程描述的意义：识别流程改进点，关注事实而非印象；建立流程绩效改进基点；显示利益相关者；识别与其他系统的关系

4.基于ARIS（集成信息系统体系结构）的流程描述

二．流程分析

1.方法

望：流程绩效分析（如合格率低，达成率低）

闻：文档调查，研讨会，业务流程管理成熟度分析

问：访谈，问卷调查

切：测时，标杆，现场模拟，实际参与

2.切入点

1）如何识别问题区域：（研发相比采购更决定产品成本）

2）如何识别流程关键活动

3）分析流程中角色与活动匹配

3.流程问题分析角度

1）流程效率；2）风险控制（如IQC）；3）知识传承；4）有效分权；5）绩效管理

 

第三步 流程优化与再造

一．优化--优化是基于木桶原理

1.优化原则

1）客户中心：客户满意而非上司满意；

2）价值为中心，全面优化：增值环节提升，非增值环节弱化甚至取消。

3）以人为本，高层推动并参与

2.优化技巧

1）模板化与标准化

2）压缩无效消耗（过度生产供应，等待，移动，官僚-无效监督审查签字，重复，协调）

3）剔除非增值环节（简化语言、表格、程序）

4）端到端打通（整合工作、团队、顾客、供应商）

5）调整流程顺序（变串为并，改变作业顺序）

6）信息化和自动化（脏累难、枯燥的工作，数据采集、传递、分析）

7）授权（管理的目标在于提高运营效率和经营绩效）

8）业务流程外包（BPO）

9）资源重新配置

10）流程中心型组织变革（员工流程意识培养；职能组织体系调整；流程价值体现）

3.流程优化衡量--什么才是好流程

1）流程活动都是增值活动

2）业务流程面向客户

3）管理流程面向企业目标

4）员工的任何活动都是实现企业目标的一部分；5）持续改进；

二．再造--指头理论--发挥优势，凸显才能

 

第四步 配套设计

流程优化只是第一步，要保证其顺利实施，必须进行相关的配套设计。

一．流程中心型组织 变革( 职能中心型组织转变过来，流程创造价值，而非职能）

二．基于流程的制度设计。

公司制度执行不好----制度太多，无从学习；制度体系不强，衔接不好，甚至相悖，导致无法执行；制度内容太多，很难逐条阅读理解；编写不规范，应该用流程表单的地方，用制度解决；

制度瘦身计划：如果企业建立了完善的流程体系的话，制度就成了流程的配套；制度的目的就是在流程中解释非常重要的环节和说明原则性的事项；

三．基于流程的表单设计

流程告诉员工怎么做，制度对流程进行解释和说明，表单则是实际的操作；

四．基于流程的绩效体系建设

传统企业的指标基于战略的KPI和基于部门的KPI，过于强调部门职能的有效运行，导致部门之间的壁垒越来越强，流程企业指标是也是基于战略的KPI和基于流程的KPI，强调流程的实现。----计划达成率，交付达成率。

五．基于流程的分权体系设计（基于流程的分权和基于职能部门的分权）

六．基于流程的知识管理（个人技能转为公司技能，沉淀，积累—公司培训制度，讲师制度）

七．基于流程的信息化规划（从MRP开始到DRP/CRM到ERP）

八．流程管理的流程--定期优化，如同体系审核

 

总结：一切让流程说话，按流程办事，实际是挑战等级制度，挑战老板的权威，由按照老板意见办事变成按照流程办事，由老板说话变成让流程说话，在现在的大多数企业中，特别是民营企业里面，这是一个很大的挑战，谁都恋权。我的公司我说了算，我的部门我说了算，我的地盘我做主！

不管如何，多看管理方面的书，建立并完善自己的管理思想与体系！