作为新入职的A2，也许在项目上遇到了很多让自己很迷惑的问题，而这些问题，有时会被自己的A1或者senior认为是stupid的question。这时一定不能气馁，觉得自己是不是真的很stupid，或者不适合干这行。其实我可以负责任的告诉遇到这类困难的新同事，出现这样的情况是非常非常正常的。

遇到这种情况的小朋友，一定不要有什么挫败感，甚至以后做事都畏首畏尾的，没有必要，一次做错了以后知道了就行了，而且接触的新东西越多，犯错的机会就越多，最后经验积累的也就越多，这绝对是一件好事。

尽量理解上一年经过review了的paper

提到审计方面的书也许大家会想到CPA的教材，但我这里给大家推荐的是像我这样非会计专业毕业的同事入门用的，我觉得还行，基本思路就是先学会作一名会计，能和客户顺畅的沟通了，再来谈审计的事儿：

《如何制单、记账、报表、报税》

《注册会计师10日读》

《查账业务实战速成》

《如何合理避税》

与上级领导(A1和Senior)的交流

一个合格的A1问Senior的问题应该是“我们了解到，这件事应该是XXXX的，处理的方法我觉得有几种几种，应该用哪一种？”。也就是说不光要把事儿说情况，还有给出建议，具体选择哪儿不清楚不要紧，但要把可能的选项都列出来；具备基本的sense、knowledge和technique。

推荐大家看一本叫《审计一家言》的书，作为audit work的入门很不错。

如何在将来胜任A1的工作，最简单的方法是在A2的时候就去involve一些本该由A1做的工作。我觉得基本上几个方面：

Accounts-这个好办，A1的科目自己抢着做，不明白的让A1给些Coach；

Review-A1的一项重要工作就是review A2的工作，所以对于A2来说，在交出东西之前做好self review就是像A1过渡的重要一步；

Report-A1一般是report给Senior的，刚来的A2有时候会比较害怕和high level的同事交流，我的建议是A2可以选一些生活中的话题和Senior交流找找彼此之间的感觉，克服紧张感。

总之，A2主动去帮忙干一些A1的活儿在team里一般是很受欢迎的，起码我就很乐于这种风气，这种风气不但要靠SIC来创造和鼓励，A2自身的态度才是最重要的，最具有决定性的。

建立项目Database时需要用到的几个Database：

FFM V2.12f(授权)

CN/HK Audit Engagement Confirmation (independence confirmation)

CN/HK Template Manager(Bank confirmation

Preliminary Analytical Review

Final Analytical Review

Team Find V2.12(查询项目的基本信息和人员)

CN/HK Tax Risk Assessment (tax review)

Assurance Risk Management(ARM)/CN/HK PwC Audit Methodology & Tools/China Technical Resources (这三个database我们做工时technical方面需要参考)

态度上：A1是上级更是战友；是老师更是朋友

方法上：用Coach和Review两大法宝努力把手底下的A2克隆成自己(具有A1的能力)，通过完成自我的复制提高team的efficient level，在成本不变的情况下提高team的战斗力。

所说的语言要到位；

具备有一定难度的sense、knowledge和technique；

为成为Senior(SIC)做准备

一般来说，上一年的SIC在本年由于level up会被派到一些相对较大的项目去，而上一年的A1则自然而然的成为了Project的SIC，因此在A1的时候就要尽可能多的了解项目的方方面面，多involve一些SIC做的work，而不是第二年自己当了SIC之后再去咨询(追杀)上一任的SIC。

成为SIC之后就会发现，和客户的关系显得尤为重要。客户欣赏你的话，资料给的快，审计工作开展的顺利，审计调整谈拢的可能性较大；不欣赏的话，有事儿没事儿就摆出一副甲方的架势，嫌苦嫌累的不配合。因此在A1的时候有尽量和客户保持好的关系，在不丢到原则的基础上我认为可以在客户面前扮演“自己人”的角色，让他感觉你很为他着想，甚至为了减少他的工作量和他一起与SIC周旋。

从A1成长为Senior尤其是一个team的SIC之后，我的感觉，无论是从思想上还是工作内容上，在team中角色的变化比较之前会很大。最主要的一点就是从working level走向了management，对应的Responsibility大了很多，这里所说的Responsibility不仅是do and review工作范围的增加，更重要的是要让整个team有效的运转起来。

Staffing：我的建议是做过此项目的优先、口碑好的优先、自己带过的优先。

Budget：这个需要和Manager事先商量好，首先要保证确实能按计划完成工作，不要现场做了一段时间了才说人不够。

Database、PBC和Working paper：一般来说，客户两年的业务情况不会变化太大，因此我们在下现场之前就可以根据去年的Database和Working Paper做一些工作：

Database里能写的写一写，和上一年比较一下有什么是需要找客户update的，列个单子出来；PBC照着去年review过的Working Paper弄一弄，在下现场之前发给客户；Working Paper先根据各科目的难易程度做一下Job allocation，然后让对应的负责人把架子照着去年review过的Working Paper搭一搭，为现场审计工作做好准备。

总的来说，我们应该在下现场之前尽量把能做的工作都做了，这样一方面为现场审计节省了时间，更重要的是可以通过之前搭架子的工作列出outstanding，有利于提高现场审计的效率和针对性。

一开始就与组员讨论并设定每天的Task和具体review的时间；

建议将Key risk死死的握在自己手里，尽量不delegate；(第一年的SIC建议用这种方法，可以通过解决key risk作为team management的突破口)

“一天之际在于前一天晚上”。我建议的现场工作阶段一天的安排是：第一天晚上列出第二天现场时工作的list；第二天白天根据前一天晚上的list问客户问题和收集资料；晚上第一阶段整理资料并document；晚上第二阶段根据第一阶段的情况summarize后一天需要问的问题和需要获得的资料。然后按照上面的逻辑周而复始。虽然一天的主要工作集中在白天，但工作的Planning和Closing都是在晚上，“前一天晚上”显得尤为重要。

不但要了解，知道有了问题在哪儿寻找答案，更重要的是一定要争取通过2-3门，否则升了SA2或是SA1时压力会很大。对于那些想了解USGAAP的人，USCPA也可以学一学。

具备了一年Senior的经验之后作为一个大Senior，和SA3最大也是最直观的区别就是lead的team要更大一些，很有可能下面还有location，各location还有自己的SIC，大Senior有点儿Manager的意思了，事实上也是这样，因此在这个阶段，大家要多注意自己在management上的skill，为之后顺利升Manager打下基础。

《金融帝国》- 隆重推荐，讲操盘手的；

《输赢》- 这个是讲销售的；

《财务迷城》- 我国10大资本市场舞弊案；

《资本幕后》- 对众多基金经理的访谈笔记。

升Manager靠的是实力：之前就involve了很多Manager的工作并且干的不错当然好了；

升Manager靠的是运气：赶上个好行情公司需要人，当然升Manager没有问题了；

升Manager靠的是关系和口碑：下面Staff说你好，上面Manager替你说好话升Manager也是很有希望的；

升Manager靠的是CPA：有的时候有了证不一定管用，有的时候没个证还真是不行。其他USCPA，ACCA之类的也非常有用。

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来源: 财融圈

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