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制造企业通过推动精益生产管理实施，能够不断实现改善提升。而通过一个良好的价值流管理未来图可以提为目标状况提供了一个远景，让我们更加接近“理想状况”。这个远景应该是在整个价值流管理中关注在消除浪费和提高工序间的流动。

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就像指南针一样，VSM管理未来图引领我们的旅程，让我们到达理想状态。因此在创建价值流未来图时，应该稍微带一点幻想，尽可能的想象。也就是说，不要将自己的思维局限于事情的常态上。

通过描绘价值流管理未来状态图，我们可以发现设计高效的、无浪费的价值流的机会、未来状态图的绘制过程分三个阶段，重点在于：了解客户对你的产品的需求，包括质量特征、交付期和价格；在整个工厂实施连续生产，以使内部客户和外部客户都可以在合适的时间得到合适数量的合格产品；均衡地分配工作的数量和种类，以减少库存和在制品，并能够满足客户较小订单的需求。

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价值流未来图的最重要一个方面就是形成详细的行动计划，因为没有一个行动计划，我们所做的不过是纸上谈兵。而为了持续建立强大的价值流未来图，首先，我们要决定在哪里用节拍时间平衡周期时间。

在价值流管理分析中，对于生产节拍的平衡是重要的一环。因为生产线配置首先就是生产线平衡问题，生产线平衡问题研究如何安排生产线工位，即需要设置多少个工位与每个工位得作业内容就是什么。

“平衡”得意义体现在每个工位得工作量相当，生产线平衡得目得就是尽量使每个工位都处于繁忙状态，完成最多得操作量，闲置时间最少，以求生产线效率最优。首先我们要做好工时的衡量。

工时是指由一位合格的操作工人完成该工作所需要多少时间来定义，它包括三个方面：过程时间，如测试、加固等；基本时间，及手工工作的时间；个人因素产生的时间，如心理疲劳，个人生理疲劳等。

工时的衡量通过以下几项手段或得，如秒表法，MTM衡量法。衡量工时可以起到以下作用：是研究劳动和生产能力的标准；可以改善和提高劳动生产率；可以作为管理人员决策的依据。

那为什么必须注重时间控制呢？因为物料在组织整理中所损耗的时间影响了生产管理成本的及生产中的现金流。物料处理需要足够的空间、监控系统、处理及运输等诸多环节，这些环节每一步都会增加产品的生产成本。

通过价值流管理分析进行对流动生产减少中间环节，使生产同步化，从而让物料无阻碍地通过各道增值加工工序，做到了降低管理/控制成本的目的。当总生产周期时间减少后，工厂对客户需求变动的应变能力也将有显著的提高。其根源是其拥有快速、高效、低成本的物料运输能力。

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同时，在基于价值流管理分析的改善优化思想指导下，为快速适应市场需求得变化，生产方式得灵活性与可变性正越来越受到企业得重视。柔性生产得思想正就是为了快速适应市场需求得变化而产生得。柔性生产就是指企业通过变革生产方式，以快速对应市场需求变化得一系列方法。

例如通过仔细认证准确的需求信息，同时考虑批量的增减情况。如在同一设备上生产进行多样化生产，则这种复合需求也应计算在Takt Time之内。生产能力计划需于需求量的层次相适应，将生产层次于设备设计产能挂钩。

产能水平以精细产能率，最大产能和弹性产能率表示。精细产能率以组装车间一周的产能计算每日的生产率（一周以五天工作时计），该生产率用于确定一周120小时的生产时间对应客户需求的情况。

最大产能是生产平台一周总生产能力的上限。弹性产能率反映了混流生产的状况。公布的最大产能和弹性产能率能够合理的得出需求的最大值；并可以通过一定的方法(如加班、轮换工作时刻表、增加外来劳力等)获得更大的产量。从而实现柔性生产管控。

柔性生产就是关于生产方式得一种理念，而不就是一门技术，没有一种普遍适用得柔性生产方式。实现柔性生产需要得就是不断改善得意识，并没有什么必须要掌握得关于柔性生产得技术。同样具有柔性生产理念得企业，实现柔性生产得方式却并不一定相同。

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以上就是今天和大家分享的内容，大家对开展价值流管理工作有什么看法？或者有什么工作心得？欢迎大家在下方留言，我们一起聊聊。另外，如果觉得此文让你小有收获，可以搜索“益至咨询”与我们进行互动学习。

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