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在制造型企业中，对于物料管理工作，需要PMC管理部门和采购部门进行协同，才能更好的按照精益管理的要求去实现生产物料的按量、按时的及时供应，保证产品生产工作的正常、高效的运行。

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PMC管理部门对物料管理工作从广义上来讲包括采购用料计划、仓储管理、库存控制、呆废料处理。从狭义来讲是指物料的保管和进出库管理。物料管理的重点在于对以下物料数量的计算和掌控：最高库存量；最低库存量；合理库存量；安全库存量；物料补充点；经济订购量。

随着信息化程度不断的提高，采购必须能熟练运用ERP等软件进行以上数据处理。而ERP在这两个部门之间的运用，是靠PMC部门在ERP中做好“物料需求计划”通过跑物料需求计划转化为采购计划，采购部门再把采购计划转化为采购订单，从而实现EPR中PMC部与采购部之间的工作连接。

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PMC管理部门与采购部门的协调工作要想做到最好，必须把这两个部门化规到一个大的部门管。比如：两个部门都属于资材中心管，是同一个副总经理这个上级，并且公司要经PMC部门影响供产销不顺畅的罚款权，PMC部门决定采购部门采购什么，采购多少，交货日期。

至于采购部门要决定的只有采购供应商的选择和采购价格的确定，其它必须服从PMC部门的请购单要求。否则PMC部门有权罚款，只要理顺了这个关系，协调工作很好做。而从精益管理角度来看，PMC部门是采购部门的下一个工序部门，也是采购部门的上一个工序部门。

之所以说是下一个工序部门，是因为PMC管理部门的用料需求要靠采购部门来料后PMC管理部的PC才可安排生产，PMC管理部门在料件采购过程中，要不断的催促采购员到料，要采购员必须承诺出什么时间到料、什么时间到什么料。

并且到料的数量必须是PMC管理部门要求的数量，不多不少，到料的规格也是PMC部门要求的规格，不能到料错误，到料的日期也必须是PMC管理部门下请购单的日期，不能早到也不到晚到，早到库存积压，晚到影响生产停工待料。所以PMC管理部门是下一工序部门。

PMC管理部门也是采购部门的上一工序，因为PMC管理部的PC员排产是根椐主生产计划排产的，主生产计划中的用料需求由MC分解出用料情况后，要进行料件请购，PMC部门先把料件请购单下到采购部门，采购部门才可进行料件采购，所以PMC管理部门也是采购部门的上一个工序部门。

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PMC部门根椐生产计划制订采购计划之前，必须先理顺好几个基础工作，还要做好以下4点准备：采购部给出每个料件的提前期；采购部给出每个料件的经济批量；采购部给出每个料件的最低送货量；采购部给出每个料件的包装数量。

然后PMC部根椐这些指标用线性函数回归方程的方法去控制采购时间和采购数量的换算，就会达到即不停工待料也不物料积压的目的。

而在PMC管理中对物料的管控，除了要关注在仓储的过程，还要关注在生产现场的在制品情况。在制品是指工厂之加工、装配中或暂存之原物料、零组件及半成品，其中有储存于仓库或分散置于生产在线，为确实掌握在制品状况，以了解生产进度，所做的管理措施。

对在制品的管理措施作法是在制品在零件加工、外包加工、装配作业之移动以移转单管制。将生产流程移转之站别明确划分。决定每次移转之单位数量及交接地点。订定每日交接之起讫时间。选定前后工程之移交人员与接收人员。执行交接后，帐务(数量)之增减作业。

对在制品的管理要注意的事项是要做好现场5S活动落实，在交接区域位置应明确标示，空间应足够周转之用。对于零件或半成品之推置车，应选定合宜之容器，以利数量之掌握与清点。

对于型号、规格应明确标示，以避免混淆。如有不良或短缺，应迅速处理。要开展退料制度落实推动，加强稽核的利用，不符合时须检讨与提出改善对策。按要求执行定期盘点，以确保数量之准确性。

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