人力资源绩效管理案例分析：一次失败的面谈

正文：

 　　刘经理：小张，有时间吗？

 　　小张：什么事情，头？

 　　刘经理：想和你谈谈，关于你年终绩效的事情。

 　　小张：现在？要多长时间？

 　　刘经理：恩……就一小会，我9点还有个重要的会议。哎，你也知道，年终大家都很忙我也不想浪费你的时间。可是HR部门总给我们添麻烦。

 　　小张：……

 　　刘经理：那我们就开始吧。

 　　（于是小张就在刘经理放满文件的办公桌的对面，不知所措地坐了下来）

 　　刘经理：小张，今年你的业绩总的来说还过得去，但和其他同事比起来还差了许多，但你是我的老部下了，我还是很了解你的，所以我给你的综合评价是3分，怎么样？

 　　小张：头，今年的很多事情你都知道的，我认为我自己还是做的不错的呀，年初安排到我手里的任务我都完成了呀，另外我还帮助其他的同事很多的工作……

 　　刘经理：年初是年初，你也知道公司现在的发展速度，在半年前部门就接到新的市场任务，我也对大家做了宣布的，结果到了年底，我们的新任务还差一大截没完成，我的压力也很重啊！

 　　小张：可是你也并没有因此调整我们的目标啊？！

 　　秘书直接走进来说，“刘经理，大家都在会议室里等你呢！”

 　　刘经理：好了好了，小张，写目标计划什么的都是HR部门要求的，他们哪里懂公司的业务！现在我们都是计划赶不上变化，他们只是要求你的表格填的完整好看，而且，他们还对每个部门分派了指标。大家都不容易，你的工资也不错，你看小王，他的基本工资比你低，工作却比你做的好，所以我想你心理应该平衡了吧。明年你要是做的好，我相信我会让你满意的。好了，我现在很忙，下次我们再聊。

 　　小张：可是头，去年年底评估的时候……

 　　刘经理没有理会小张，匆匆和秘书离开了自己的办公室。

问题：1、分析经理的失误在哪里？

      2、他应该怎样做？

点评

   绩效面谈是通过面谈的方式，由主管为员工为明确本期考核结果，帮助员工总结经验，找出不足，与员工共同确定下期绩效目标的过程。通过绩效面谈，可以实现上级主管和下属之间对于工作情况的沟通和确认。发现工作中的优势及不足，并制定相应的改进方案，并减少沟通障碍。绩效面谈是绩效管理的重要环节。

 　案例中绩效面谈，是一个典型的失败案例，显然这样的一个绩效面谈是起不到任何积极作用的，不仅流于形式，而且使得员工逐渐厌恶绩效面谈，造成沟通障碍。但是在实际管理工作中，刘经理在绩效面谈所犯的错误，是很多部门经理的通病。那么，在绩效面谈的实施过程，应该注意哪些问题呢？针对上述案例，进行如下小结：

1、改变“草草开始，准备不足”为充分准备，正式会谈。

绩效面谈之前双方一定要做好准备工作，在约定好的时间点进行会谈，会谈持续时间和会谈的内容都需要明确知道。不能像刘经理这样，让员工小张对绩效面谈完全没有准备，并且也无法保证面谈时间。要约好相对长的时间，相对封闭的空间，做一个正式的谈话。

2、改变“猜疑主观”为“和谐互信，氛围良好”。

绩效面谈需要双方卸下防备，就工作中的表现进行较深入的沟通与分析，如果在沟通之前，就已经使得沟通氛围过于严肃或者拘谨，很难通过会谈使“不知所措”的员工讲出自己工作中的问题和困惑。

3、改变“忽视员工，选入为主”为“员工为主，双向互动”。

绩效面谈本身就是一个互动的过程，需要上下级之间畅快沟通，尤其是面谈对象应该是作为主要沟通人，对自身绩效情况的总结和评述，提出自己工作过程中的问题所在，如何解决及安排等。

 4、改变“主观臆断”为理由充分。

要有充分的依据和理由作为基础。领导判断员工绩效好坏是否有可信的依据和理由？还是像案例中讲到的经理只是通过“我对你的了解”来对员工进行打分和评价。如果没有相关资料的数据积累，一方面很难让员工心服口服，另一方面更无法解决绩效面谈的真正目的——找出绩效不佳的缘由。

此外，打3分不一定是草率而为，有可能是主管真的认为他做得不好或者形势应当有人做替罪羊。但即使要给他打3分，也要有意引导他，让他自己讲主管认为他不太擅长的领域做得不好，让他意识到自己的不足。尽管这招比较阴。

5、绩效薪酬，不要混谈。

不能将绩效面谈的评估结果跟工资混为一谈。要让员工知道绩效面谈的主要目的是讨论如何更好地改善绩效，找出工作中存在的问题和解决方法，下一步的安排，希望获得的支持等。而不是像刘经理一样，随便跟他人的表现和工资直接做比。这样很容易让员工把定位摆错，产生由于害怕工资减少而故意隐瞒问题的现象。

 6、有头有尾，达成共识。

面谈要以达成共识的改进计划结束。应该让员工感受到通过面谈自己梳理清了自己的问题所在，获得了有用的指导与建议，并且对自己下一步应该如何开展工作有了认识。这样才能使绩效面谈真正起到提高绩效的作用，让员工真正觉得对自己有帮助，愿意参与进来，而不是匆匆离去，草草收场。