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这是《高效能人士的执行4原则》这本书阐述的重要观点,它对我启发较大,现将我的阅读笔记整理、分享给各位。

 很多感叹自己执行力不够,或者团队执行力不强,其实,关键的问题是那些耗费你大量精力的日常事务,这些仅仅是维持日常管理工作的事情,使你想去执行任何新事情都变得困难重重。

管理者们很少去分辨清楚哪些事情是日常事务,哪些事情是战略目标。因为对于一个组织来说,这两者都有存在的意义。然而,它们会不停地影响你的时间、能源、关注度和其他一切资源。

例如,每当有过重大的创意时,往往是开局顺利,最后却没有了下文。正如一家全球顶尖的家具装饰零售商高级主管就表示:天底下没有什么大事件来考验我们,但是有很多琐碎的小事情像苍蝇一样嗡嗡不停。每一天,我们的视线里都充满了这样的琐事,然而当我们回过头来总结过去半年的工作时,半年前想要达成的重要目标一个都没有做到。

 高效执行4原则就是为了帮你处理日常事务而设计的,教会你如何在日常事务的纠缠中去执行最重要的战略规划。

 

原则1:聚焦最重要目标

 如果一个人想要做的越多,那么,他最终能完成的越少。然而,很多管理者都忽视了这一点,他们总想要多做些事,哪怕他们知道“少即多”。在我看来,执行不力常常毁于出现了很多聪明的点子。因为聪明的点子会稀释一个人的精力,导致那些战略性的工作没有足够的精力来推动。

因此,聚焦最重要目标,让团队聚焦在尽量少的最重要事务上,从而达到最佳效果。也就是说,你一开始最多选择一两个重要的目标,而非眉毛胡子一把抓,妄图把所有事情都一下子做好。

麻省理工学院神经学教授厄尔·米勒的研究也表示,同时专注于两件事情会超出人类大脑的处理能力,特别是当人们试图同时做两件相似的事情时。

因此,在你想要聚焦目标的时候,最大的挑战是需要你对大量的好主意说!就像史蒂夫·乔布斯所说的一样:当你决定了什么事情对你来说是最为优先时,你必须有勇气——愉悦地、带着微笑地、不需辩解地,去对其他事情说。因为你说的时候,内心里熊熊燃烧着更大的的决心。

那么,如何确定最重要的目标呢?

1.在确定最重要目标的时候,不要去问什么是最重要的,而应该这样发问:如果其他各个方面都保持现状的话,改进哪一个方面才能给我们带来最大收益?

 2.你选择的局部战役必须要为赢得整个战争服务。即最重要目标和公司战略必须紧密相联。

3.领导可以否决,但不能独断。最重要目标来自于团队,或者团队的集思广义。

 

原则2:关注引领性指标

 这是一条有着杠杆作用的原则。一般来说,行动围绕两种衡量指标:滞后性指标和引领性指标。

滞后性指标,是指那些为了达成最重要目标而进行的跟踪性指标。对于这些指标,往往是我们希望能够得到好的结果,例如销售收入、利润率、市场份额、客户满意度等。

引领性指标,和前者有很大不同,是指那些可以衡量你的团队必须做的、对达成预定目标有着最重要作用的行为的指标。从本质上来讲,它们可以衡量那些能驱动滞后性指标成功的行为,不论这些行为是简单的还是复杂的,例如销售收入的引领性指标可能是拜访客户的数量。

总之,滞后性指标可以告诉你是否完成了目标,而引领性指标却可以教会你怎样做才能去完成目标。滞后性指标并不能改变什么,而引领性指标在很大程度上是由你自己把握的。一个好的引领性指标有以下两个基本特点:第一,它具有预见性;第二,团队成员可以影响这些指标。

 

原则3:坚持激励性记分表

 这是一条激励士气的原则,是确保每个人都能随时获知自己的成绩,这样他们才知道自己是领先了还是落后了。

当实行记分的时候,人们的表现往往会大不一样。比如那些打篮球的年轻人。一旦开始记分,他们的状态就会大不相同。再比如喜欢玩网游的人们,他们之所以能全情投入,达到忘我的境界就是游戏有一套精密的记分系统。

这些是基于“反馈即动力”这一原理。我在7R执行体系中,专门将反馈作为管理者的核心工作来抓。

那么,如何设计记分表呢?

1. 它是否简单?必须简单才行。

2. 它是否显而易见?它必须能被每个团队成员看到。

3. 它展示的是引领性指标还是滞后性指标?一个好的记分表,应该能同时展示这两类指标,这有助于使记分表更有活力。

4. 能否一眼从记分表上看出是否取得了胜利?一个好的记分表必须是这样的,人们只要扫一眼,就可以判断出自己是胜利了还是失败了。

 

原则4:建立规律问责制

 这基于责任理论:除非令每一个人都坚持负起责任,否则我们的目标总会在日常琐事中日渐瓦解。

有规律地进行问责,是指任何拥有最重要目标的团队定期不定期召开例会,对之前工作计划的完成情况作汇报。这些会议每周至少都要召开一次,时间最好控制在半小时以内。在这个简短的时间里,每个团队成员都得以明确自己在日常事务之外的工作责任。

当然,问责的前提是责任要明确,且责权利对等。这当中还包括锁定责任,不让责任跳来跳去。

至于如何问责,除了重点是分清问责与容错的尺度外,再就是,是否将问责成为日常工作的一部分,且是很重要的一部分。这里要坚持两条规则:

第一,最重要目标问责会议应该在每周的同一天的同一时间召开(定期)。

第二,永远不要把日常事务带到最重要目标会议中来(聚焦)。

 

这就是高效执行4原则,适合任何行业,甚至任何人。它之所以会起作用,就是因为它们是基于原理而非经验的。经验往往有很大的局限性,需要根据不同场合或主题进行不断演化,但基本的原理是不会变的,其正确性也是不言而喻的。

 

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2022年3月21日14时38分许,一架东航波音737-800客机在广西壮族自治区梧州市藤县埌南镇莫埌村神塘表附近山林坠毁,并引发山火。MU5735原计划于3月21日13时10分在昆明长水机场起飞,14时52分到达广州白云国际机场,机上人员共132人,其中旅客123人、机组9人。

 这是中国民航自2010年伊春空难后,时隔12年后再次发生的重大事故,这导致持续4227天,行业安全纪录被重新“清零”。从事故本身来说,对于我这类“空中飞人”来说,更是多一份关注。虽然目前还不清楚造成这次空难的具体原因,黑匣子正在寻找中,我们更应该寻找到所谓“确定”去面对工作与生活中的“不确定”,特别是在这个VUCA时代,不确定本身就是一种确定。

那么,通过东航坠机事件,我们需要哪些“确定”呢?

 

1,海恩法则

它是德国飞机涡轮机的发明者帕布斯·海恩提出的一个在航空界关于飞行安全的法则:每一起严重事故的背后,必然有 29 次轻微事故和 300 起未遂先兆以及 1000 起事故隐患。也就是说任何不安全事故都是可以预防的。

根据海恩法则分析,当一件重大事故发生后,我们在处理事故本身的同时,还要及时对同类问题的“事故征兆”和“事故苗头”进行排查处理,以此防止类似问题的重复发生,及时消除再次发生重大事故的隐患,把问题解决在萌芽状态。

 我在课堂中进行案例讨论时,常会拿一个生产企业的案例,这当中有发生了很多企业常见的问题,而大部分学员讨论该案例时,常常注重解决问题,而忽视如何预防问题的发生。应牢记,防患于未然,永远比解决问题更重要。

 另外,海恩法则强调两点:一是事故的发生是量的积累的结果;二是再好的技术,再完美的规章,在实际操作层面,也无法取代人自身的素质和责任心。

 

2.墨菲定理

墨菲定律源自一个名叫“墨菲”的美国上尉,他认为“只要存在发生事故的原因,事故就一定会发生”,而且“不管其可能性多么小,但总会发生,并造成最大可能的损失”。这就告诉我们,对任何事故隐患都不能有丝毫大意,不能抱有侥幸心理,或对事故苗头和隐患遮遮掩掩,而要想一切办法,采取一切措施加以消除,把事故案件消灭在萌芽状态。

 现实中,人们往往等到出了问题之后才忙于做处理事故、案件的“事后”工作,召开各种会议进行反思,总结教训,最后得出“惨痛结论”。亡羊补牢,加强防范,这无疑是必要的。但安全工作最好的办法还是将着力点和重心前移,在找事故的源头上下功夫,见微知著,明察秋毫,及时发现事故征兆,立即消除事故隐患。

 正如“可能是什么”比“是什么”更重要,可能发生的问题更值得我们去重视,长远来看,意义可能更大。

 俗话说:常在河边走,怎能不湿鞋。无论是企业还是个人,在工作和生活中,时刻保持应有的警惕,牢记墨菲法则。

 

3.沃尔德思考法

我们在解决与预防问题上,要善于逆向思考。在二战中,为了降低飞机的损失,有人想给飞机安装钢板,但这样一来,飞机自身重量增加,挂弹量就少,航行速度和航程也受到影响。美国空军请来了数学家亚伯拉罕.沃尔德。沃尔德先做好飞机着弹位置统计表,让飞机修理师完成统计表的填报。他在一张纸上把飞机轮廓画出来,根据飞机修理师填报的统计表,把弹着点画在了飞机轮廓图上。

 据沃尔德飞机弹着点统计图,很容易看出轰炸机的机翼和机身容易中弹,弹孔密密麻麻,连成一片,飞行员的座舱和飞机尾翼一片空白,没有弹着点,于是大家建议在机翼和机身处安装钢板,但沃尔德反对在机翼和机身安钢板。

 沃尔德说,这个统计数据是在能飞回来的飞机上统计出来地,说明飞机这些部位中弹还能飞回来,还能修理。空白部位中弹,比如座舱中弹,飞行员就完了,还有飞机尾翼中弹,飞机失去平衡坠落。飞不回来的飞机,我们就统计不出着弹位置,因此,最危险的位置就在空白位置了。空军听了沃尔德的建议,在统计图空白处的机舱和尾翼加装了钢板,在实战中挽救了很多飞行员的性命。

 相信牢记这些“确定”才能更好地应对生活工作中的“不确定”。你说呢?

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分类: 管理杂谈

建立轮岗计划,让员工在多个岗位进行锻炼,通过跨界培养成全方位的帅才。


这一做法已成为企业培养人才的一种有效方式,很多成功的公司如IBM、微软阿里、华为、京东等都已经在公司内部或跨国分公司之间建立了岗位轮换制度。


以京东为例,在2013年企业高速发展的时候,当时京东管理层内部产生了一些问题。随刘强东的老员工空降高管,双方由于背景不同理念不一产生摩擦和矛盾。


于是,刘强东让京东管理层实轮岗制,防止内部形成小团体因而影响大局,同时,平稳内部新老更替的风险。


岗位轮换有利于打破原先的专业界限,可以激发创新,提高管理干部的适应能力和在不同岗位上的领导能力。那么,如何实施轮岗制度呢? 


一个原则:“换出巧克力,留下葡萄干”


如果是公司安排的轮岗计划,通常只给优秀员工,比如高绩效员工、高潜力员工、被列为后备培养对象。因为轮岗是奖励,不是惩罚。避免有的人因为员工有问题就把他当作轮岗的对象,问题员工要换岗,这与轮岗的性质是不一样。


“换出巧克力,留下葡萄干”。如果把“巧克力”比作团队中的优秀人才,“葡萄干”比作团队中的一般人才,我们要做的,不是给弱者补短,而是让优者更优,要确保轮换的候选人是团队中的佼佼者。


基于这一思想,轮岗时要思考:团队中有谁适合参与人员轮换?想让这些人员调换到哪些岗位上?调换后的职务真的适合他们吗?具体操作分三个步骤。 


1:建立制度“保驾护航”


轮岗计划,首先要明确轮岗的资格、年限、比例、考核标准、风险管控及协调机制等相关问题。同时,最好预留出1~2个月的指导期。一旦轮岗,就不保留原职了,否则员工将没有破釜沉舟的心态,很难在新岗位上发挥价值——没有退路往往是最好的出路。


联想轮岗的基本原则:上轮下不轮。如果上级轮岗,则下级不能轮岗,反之亦然。相隔时间至少半年。轮岗根据不同目的,分为晋升性和经验拓展性。联想主要基于是经验拓展。


在联想,晋升不仅基于潜力,还必须考虑经验。这样可以有效保证轮岗者用最短的时间适应新的岗位。


第二,轮岗应分批进行,人数控制在总数的10~20%以内。周期上,3年为主。而在同一岗位任职5~6年以上,原则上必须轮岗。


在轮岗时间点上,一般选择绩效年度初期,这可以让轮岗的“新人”有完整的绩效目标,也可以为轮岗人才设定有挑战的、明确清晰的绩效目标。


总之,如果没有科学合理的制度,来保驾护航,轮岗常常会出现问题。比如,增加企业成本,降低短期工作效率及恶性的人才竞争。


2:做好协同“扬帆出海”


协同是否到位,是轮岗成败的关键。因此,要建立轮岗人才的定期协调机制,前任者对继任者面临的问题可提出建议,并协助继任者共同解决。一般需要前任者以高姿态,配合继任者。这时协同文化可以彰显威力了。


当然,要让轮岗人才从内心接受轮岗,这就需要加强与轮岗人才的沟通和交流,要了解当事人的职业生涯规划,及对轮岗的意见或建议。同时,也要详细阐述轮岗目的、相关安排及新岗位考核等。


总之,前任者和继任者都是轮岗计划成功与否的关键角色,缺一不可。有了制度和协同的文化,就可以“扬帆出海”。


3:即时培训“开足马力”


就是要让轮岗“新人”对新的工作环境和业务尽快熟悉,并补充新知识和新能力,使其对新岗位有足够的了解和信心。


那么,除了进行常规的业务培训外,还需要建立帮扶计划,让有经验的人“跟踪保护”轮岗人才一段时间,确保工作可以平稳过渡。


安排轮岗培训时,可以内外结合,请公司高管和外部专家共同参与轮岗培训,理论与实践相结合,也可以组织一些外部游学项目,以增见识、扩视野。


一句话,要让轮岗人才在新的岗位上马力十足,而不是一段时间下来就“偃旗息鼓”了。

诚然,轮岗计划也是牵一发而动全身的事情,需要公司上下联动,才能发挥它的威力来。

 

 

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分类: 管理杂谈

所谓储干制,是以培养中高层管理人员而设立的人才储备计划,一般从高校筛选苗子,进行深度的培养和训练。在京东叫管培生计划。刘强东曾说自己最满意的不是物流,而是管培生计划。


京东每年都会招收大量的管培生,并让他们把电商上的所有岗位都轮一遍,比如:客服、仓储、物流、采购、营销、市场等,每个岗位大约在2—3周的时间。


其中接受包括刘强东在内的高管授课、出席商务宴会、更有甚者还会被刘强东请去纽约的家中做客。另外,管培生每周要向刘强东写周报,直接反映发现的问题。而这些内容,有的则会被刘强东带上早会。


管培生在京东会被寄予厚望。比如24岁加入京东李瑞玉,刚开始分到仓储部门。后来,由于擅长英语沟通,被投资者关系部领导看中,从此发生很大的变化。29岁便随刘强东赴美上市敲钟,现任京东集团投资者关系部的总监。


再比如,1989年出生张雱,入职京东5年,一举超过其他高管,成为47家京东关联公司的法人或者董事。其实,从京东管培生走出过很多牛人,京东最年轻的副总裁余睿也是从管培生中走出来的


刘强东对招聘管培生的标准,用他的话来说“家庭条件比较好,小时候没有怎么吃过苦,这样的人我基本不要。相较而言,我们更希望管培生是一般家庭或者贫困家庭的孩子,更希望他们是一些简单平实、吃苦耐劳、愿意奉献自己的汗水和智慧的人”。


那么,我们要如何把实施储干制?


训练计划:集训+实习


储干计划,要把岗位资格和要求列表、量化,比如学历、经验、资格证书、性格、特质、薪水等。一般设置了三个阶段的训练:集中培训、集中实习和自由实习在储干计划中,请外部讲师培训也是比较常用的一种做法。


集中培训至少进行一星期,主要由公司内部的讲师授课,由公司高层领导担任精神导师,每人各带1-3个储干,定期会面。而所谓实习就是到实际岗位上进行实践,一般将公司核心业务的相关岗位都进行一遍。


例如,在京东,先是进行1周时间密集培训,由京东不同业务部门副总裁级别以上高管授课,课程包括京东旗下18个业务部门的内容之后会安排在几个核心部门,为期4个月固定实习;再是长达半年的自由实习其间管培生们可以根据自己的喜好和长远考虑选择部门和时长。


培训后,安排有考试,如果考试不合格,就会被淘汰。考试不仅进行知识考试的方式,还要通过述职答辩,重点是学以致用。假如有人没有达标,就安排专人指导。再不合格的话,就必须淘汰,可以选择成为普通员工,也可以选择离职。


操演计划:带在身边,随时进行


既然是储干计划,就需要带在身边操练。这是典型的言传身教,其效果不言而喻。我常常听见那些跟在领导身边的管培生说:“这一次真是开眼界了,比我过去一年学得还要多。”


电视剧《康熙王朝》中康熙皇帝就一直将一个小孩叫到自己身边,慈爱地对他讲许多为君治国的道理。


这个小孩就是乾隆皇帝弘历,乾隆在小的时候就跟着父亲雍亲王,即后来的雍正皇帝。古代皇帝因为从小就在皇家长大,所以有更多的机会去学习如何当皇帝。


当然,带在身边必须适时将他推动台前,他做你看,由你来点评;有的时候,你做他看,先征求他的看法比较好;而有的时候,就让他犯错,你看着就是了,之后再一起复盘和修正。


总之,储干计划,就是严格筛选“苗子”,严格训练,集训+实习+操练,类似于魔鬼训练,必须将他们打造成“干将”,培养不成会被淘汰。

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分类: 管理杂谈

当我们问新员工:最近感觉如何?工作状态如何?和同事关系如何?


很多新员工都会说:很好,一切都很好!但一两个月后,这些新员工就有可能跟我们说:领导,我要辞职,理由是不适合。


我们问:为什么?他支支吾吾地说:一直没搞清楚自己该干什么,对自己的工作也没有概念,特别是跨部门沟通很困难,不知道怎么寻求资源等。这时候我们恐怕蒙了:你之前不是说一切都好吗?


那么,问题出在哪了呢?


对于很多新人来说,普遍都缺少一个可以一直带领他的人。因为有些问题,主管很难做到面面俱到,下属的一些话也很难直接到达主管那里,这个时候就需要一个非上下级关系的赋能之人。


而有这种关系的人自古以来都存在着,我们管它叫师傅,这种模式后来被叫做师徒制。


所谓师徒制,就是给每个新人安排一个师傅,进行传帮带。师徒之间的沟通也不仅限于操作技能,还包括环境适应,心态疏理等。


在阿里,每一个新人都会指认一个师傅给他,教会员工入职当天的所有事情,有任何问题随时可以找他。三个月的新人“保姆计划”就是由师傅完成的。


在华为,拟录用的毕业生,在入华为之前会指定一名导师,并要求导师每月给他们打一次电话,了解他们的个人情况、精神状态、毕业论文进展、离校安排等,并帮助他们提前了解岗位知识,做好入职前的思想准备。


但是,很多企业实施“师徒制”,存在两个典型问题:


问题1:不愿带和不愿跟


这里的主要原因是性格不合,比如有的人自高自大,所以,在师傅的人选上要慎重。当然,师傅必须是业绩好,能力强,思想先进的成员,最好是经过培训上岗的。


也有因为公司制度设计不合理等客观因素,比如师傅带好徒弟,有没有相应的物质激励,因此要从公司制度上进行改进,建立一些与之相关的激励制度。


例如,海底捞老店长带新店长的浮动收入=自己门店经营利润的0.4%+徒弟门店经营利润的3.1%+徒孙门店经营利润的1.5%。如果店长只想一心一意把自己的门店经营好,则浮动收入=自己门店经营利润的2.8%,显然前者远远高于后者。


同时,实施师徒制,要避免师傅担心“教会徒弟饿死师傅”的现象发生,其实,这种事并不会发生了,而是会成为很多人的心理障碍。也可以适度增加师徒之间的磨合期,之后再正式发展师徒关系。


我的第一份职业,每天叫得最多的名字就是“师傅”,那时我们对师傅是极其尊敬的。


时在公司里经常听到有的师傅说:“以后我会罩着你,有人胆敢在你头上撒野,你就报我的名字。”当时,很多人以自己有一个厉害的师傅为荣呢。


归根究底,要让“师傅”体验到当师傅的成就感,让“徒弟”学到真本事,这才是硬道理。


问题2:带不好和跟不好


这里的关键因素是师傅的领导力和徒弟的学习力问题,虽然人们常说“师傅领进门,修行靠个人”,但是,其根本原因还是师傅“传帮带”的能力问题,套用另一句话:“没有不合格的徒弟,只有不合格的师傅”。


因此,公司应当给师傅提供一些如何带徒弟的培训课程。同时在师傅晋升上提供激励政策,比如,华为明确规定,没有担任过指导员的员工不得提拔为干部;不能继续担任指导员的,不能再晋升。


显然,这么做的目的是赋能师傅带徒弟的意愿和能力。


而在“传帮带”的重心上,要做好工作技能的帮扶,其次是传递公司的价值观,和解答公司的管理制度和流程,让新人快速融入公司,并让后进的员工及时跟上团队的步伐,形成团队的“梯队建设”。而新人则重在多问、多学、多做上。


当然,在很多的工作任务及其成果上,都需要师徒之间密切配合,这样才能争取最优,最后成为其它羡慕的师徒关系。


当我们能够充分解决以上两个问题,师徒制不但可以让新手快速上手,还可以实现公司业务和技术的有效传承。

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复盘

分类: 管理杂谈

我们已然知道,复盘是提升团队执行力,促进绩效改善的有效办法。可是,在现实中,很多团队复盘收效甚微,原因除了上一节课提到的一些问题外,再就是复盘工作不深入,方法不得到。


因此,领导者要督促团队,严格遵循复盘的基本流程,并且一个也不能少,扎实地做好这一项工作。根据我对复盘的研究和实践心得,复盘要做到以下六个基本步骤,并且要做好相关的细节工作。




团队复盘的六个基本流程

 

1步:回目标

就是回顾当初的目的,明确当初期望的目标是什么。目标与目的是不同的,目的是为什么要做这件事,目标是为实现这个目的希望达到的标准。在回顾目标时,可以思考和交流如下4个问题:

 

1. 当初行动的意图或目的是什么?

2. 这个行动想要达到的目标是什么?

3. 我们预先的计划是什么?

4. 我们事先设想会发生的事情是什么?

 

在这一环节中,比较容易出现的问题是,实际目标与预期目标有偏差,而导致这个问题的原因有二个:


其一,前期沟通没做好,目标没有传达到位,理解出现偏差,还包括实现目标所制定的计划有偏差。


其二,团队在忙的过程中,将目标歪曲了。美国管理学家约翰·卡那提出目标置换效应,就是指在达成目标的过程中,对于工作如何完成的关切,导致方法、技巧和流程问题占据了一个人的大脑,反而忘了整个目标的追求。


以读书为例,读书本来是为了增长知识、拓展视野和提升思考的,但很多人在读书的过程中,将目标变成了“读完”,往往会一目十行,不求甚解。


因此,在复盘时,要对照目标,始终不偏离方向。比较好的做法是,将目标展示在一个显眼的地方,以保证方向始终正确。

 

2步:评结果

就是对照目标,找出做得好的地方和做得不好的地方。在这一步中,需要考虑的问题有4个:

 

1. 实际结果是什么?

2. 与目标相比,哪些地方做得好?哪些未达到预期?

3. 是否有没预计到的结果出现了?或者当时预计过但实际没出现的情况又是什么?

4. 究竟发生了什么事?在什么情况下发生的?具体是怎么发生的?

 

我们评估结果的最终目的,不是为了发现差距,而是为了发现问题所在,因此,重点不是关注差距大小,而是提出疑问:为什么会有这样的差距?假如没有差距,也需要反思:我是不是可以做得再好一些。


在这一环节中,我们除了与目标进行对比,还要与行业平均水平进行对比。如果公司的业绩增长率为30%,但是行业平均业绩却增长50%,即使达到目标,也不成功,说明公司的市场份额可能被对手拿走了。


另外,也要提醒自己别因为成功冲昏了头脑,变得骄傲自满,从而忽略环境中细微但致命性的变化信号。总之,在这一步中,发现问题,找到不足是关键。


3步:述过程

就是详细描述执行的过程,比如围棋复盘时,得把“盘面”摆出来,使其显性化。因此,我们在描述过程时,一定要真实客观、全面完整并注重细节,这是判断叙述过程是否合格的三条标准。


只有将过程详细地展示出来,才能全面发现问题,并深入分析问题。若时间允许的话,描述过程越具体越好。这一环节可以思考如下3个问题:

 

1. 我们是如何开展这项工作的?

2. 中间出了什么问题?当时如何应对的?应对效果如何?

3. 在这项工作中,设备资源、人员管理、团队沟通和领导支持等情况如何?

 

注意,描述过程不仅仅是用语言进行叙述,最好能用文字进行记录。很多人都有过这样的体会,有些事说起来滔滔不绝,心中有千言万语,但是要把它写下来,就突然觉得无从落笔,一个字都写不出来。显然,将它写下来,会带来更多的思考,会让复盘的过程更加深入和全面。

 

4步:自我反思

就是用现在的思维和能力去思考昨天的做法,从昨天的行为中找到对未来有用的信息。所以,自我反思,要客观,不要给自己留面子,而且要连续追问为什么,寻根溯源。


如果项目成功了,就多想想客观因素;如果项目失败了,就多找找主观原因。因此,可以从以下5个角度去思考:

 

1. 对于做得好的地方,其中的关键点是什么?有哪些优势条件?是否存在偶然性?

2. 哪些是自己努力带来的?哪些是外在环境成就的?

3. 在整个过程中,哪些因素是可控的?是否做到了最好?

4. 哪些因素是不可控的?有没有提前沟通有没有及时跟进

5. 哪些因素是半可控的?自己能掌握的部分做好了吗?


因此,只有保持谦虚的态度,实事求是,客观地分析和评价,不夸大,找到真正的原因,才能有效地从行动中总结和学习。


5步:

让他人来提问,是突破个人认识的局限,可以避免个人的主观思维和承诺升级的现象,达到深层次思考的目的。比如,他人可能会问以下6个问题:

 

1. 当初这个目标是怎样制定的?是什么原因让你制定这个目标?

2. 当初决定的时候,是大家达成共识的吗?

3. 为什么一定要这样做呢?你的这个工作,有什么前提和假设?

4. 有没有听取其他人的意见?有没有让其他人畅所欲言?

5. 执行得怎么样?执行过程是不是严格按照计划做的?过程中出现的意外不可避免吗?

6. 为什么XX部门没有参加?为什么XX活动没有做?


因此,对他人的提问,团队应耐心倾听和详细说明,从而获得更多的思考,可以适当争论,这有利于复盘的深入。


6步:总结规律

总结,包括个人体会、做事规律和改善计划。规律通常不是那么容易能总结出来的,要对总结的规律进行推演,找到真正的规律。符合因果关系总结出来的规律,才具有指导意义。这一步需要回答如下3个问题:

 

1. 如果有人再做这件事,我们会给他什么建议?

2. 下一次再进行该项目时,哪些地方要进行改进?

3. 接下来我们该做些什么?哪些是我们可直接行动的?哪些是需要呈报上级审批的?

 

不过,一两次的复盘,未必就能摸索到客观规律。只有通过多次复盘,才可能总结出一个规律来。比较容易得到的,往往是不靠谱的;有些规律只适合某特定情况,具有偶然性,不适合作普遍规律。


例如,有一个哥们喜欢打羽毛球,但总赢不了一个人。后来,他充分准备,研究了那个人的打法,定了一套攻防的战术,在后来的一次比赛中,他果然打赢了,事后总结是自己的新战术发挥作用。可是,后来才知道那场比赛,是因为人家忘带球拍,用的是不顺手的拍子。


所以,在复盘时要慎提“规律”,不要轻易就得出结论。

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中层管理

分类: 管理杂谈

当我们做完一个项目,有两件事必不可少:一是召集项目组成员尽情地HAPPY一下,二是组织项目组成员对该项目进行复盘。为避免团队“重交学费”,要总结和分享过去的成功经验和教训,为团队明天的成功赋能。


芬兰移动游戏巨头supercell(超级细胞)公司,他们形成了独特的“庆祝失败”的团队文化。比如,一个56人团队夜以继日的开发一款游戏,但是数据表明这款游戏不得不终止时,他们总是会为此举办一场聚会。


他们认为值得庆祝的并不是失败本身,而是从失败中获得经验,游戏负责人会走台,向大家分享哪些东西做好,哪些做不好以及他们从中学到了什么。


这跟我们俗话说的“前事不忘后事之师,吃一堑长一智”是一回事。联想公司也非常注重复盘,后来把复盘这项工作,称为联想的PDF方法论。


所谓PDF,P代表Preview,指预演D代表Do,指行动F代表FuPan,指复盘。也就是,要真正做好一件事情,执行前,做一个沙盘推演;执行中,工作要到位;执行后,要有复盘这个动作。


PDF相当于让人同样一件事做三次,沙盘推演,让人有预案;执行,让人有实际经验;复盘,让人事后重来。复盘有助于避免同样的错误重犯,有助于找到规律。

 

什么是复盘

复盘,是围棋术语,是指下完棋,再重新摆一遍下棋的过程,思考得失,总结有无更好的应对办法。后来,被应用到工作与生活的层面。


从某种意义上讲,复盘,就是团队执行后的“收割”,对组织知识的“收割”。这项工作,我们再辛苦也要做,否则团队就可能“颗粒无收”,白忙一顿。给复盘最响亮的一句话:做都做了,怎能不让团队收获呢?


常言道,70%的学习来源于实际工作中,而这部分学习又很大程度上依赖复盘。这就是为什么有的人两三年下来,可以将其它人甩得远远的,因为他们懂得有效复盘。


因此,小事情,就及时复盘。以我为例,每堂课下来后,会在脑海中过一遍,通常会在回程的高铁或飞机上进行。我会把自己讲得好的地方和讲得不好的地方都找出来,并思考:


哪些干货需要重新整理?

哪些内容可以删除?

今天又有哪些新的发现?


等等。如此一来,便可以做到每天进步一点点,日积月累,就是进一大步。大事情,当然,就阶段性复盘;项目结束后,就全面复盘。


当然,复盘不等于总结,总结是复盘的一部分,复盘比总结的内涵要丰富些,比如,复盘要对未发生的行为进行探究,要探索其可能性或可行性,从而找到更好的方法。可以说,总结是静态的,复盘是动态的。


复盘的障碍

那么,复盘时,常见的障碍有哪些?


 走过场,流于形式。有人告诉我,他们企业是年年复盘,并没什么用,变成形式主义。的确,复盘效果跟每个参与者的心态有关系。大家参加复盘,怀着什么样的心态去参加?


是不是开放的、彼此信任的?能不能进行深入的自我分析,坦诚地表达、真诚地探询?这些都与复盘效果有很大的关系。


 怕暴露问题,怕丢面子。复盘时,要忘记面子。要知道,不是因为聪明人没有尊严,而是因为他们知道,真正的尊严不是来自维护自己的面子,而是来自成长与实力。如果不能从心里根除这些错误想法,复盘的效果会打折。


 追究责任,开批斗会。一旦陷入你对我错的,维护面子和尊严的时候,就应该立刻停止。


 有胜心。复盘时,不要有胜心,就是不要总想胜过别人,否则很容易去找人家的错。一旦有胜心,自己就很难吸收了。


 自欺欺人。复盘不是做秀,来不得半点虚假。要区分我和我的表现。“我的表现”是针对目标和结果,而“我”则是反思与总结。这就要做到自觉、开放和客观。


美军的复盘AAR

关于复盘,美国军队有一套复盘方法叫AAR。


所谓的AAR,就是事后评估(After Action Review),不管是在训练之后,还是在战斗之后,所有士兵和军官要一起讨论行动的得失。不管职位高低,每个人都要畅所欲言。比如,下级要直接地给上级指出问题,要告诉上级哪个地方指挥错了。


因此,西点军校有人说,过去25年里,AAR已经彻底改变了整个军。其实,美军的这套复盘方法,是付出了重大代价才掌握的。


AAR最早起源于越南战争。二战和朝鲜战争中美国空军优势都明显,空战交换比能达到51,甚至有时候是101,也就是打掉对方5—10架飞机,自己损失一架。


可是在越南战场上,美军的F-4战斗机比越军米格-21战斗机性能好,交换比居然只有2.31。美军的这一优势很不明显了,甚至被打怕了,于是,1968年停止了一整年空战。


这一年没有空战,但海军加强了飞行员训练,并且制定了三个原则:


第一, 一切动作和结果都要记录在案。

第二, 训练中设置假想敌“蓝军”,越真实越好,并且让蓝军比红军更厉害。

第三, 必须进行行动后点评。点评中每个动作都可能受到质疑:当时为什么要做这个动作,你在想什么,如果换个做法会怎么样。


结果一年后,重新开始空战,海军的空战交换比从2.4提升到了12.5。空军仍然坚持旧的训练法,他们的交换比从2.3降低到了2.0。


从此之后,海军这个训练方法向美国全军推广,陆军也开始学习,而且学得很好。现在美军各个训练营地都采用最真实的方法模拟敌情,AAR得到了彻底的执行。海军最早使用AAR的训练基地还被拍了电影,这就是著名的电影Top Gun(《壮志凌云》)。


那么,AAR是怎么做的呢?他们总结了六个基本原则:


 只有评估之后,工作才算完成。也就是说复盘是工作中不可少的一部分。

 尽快实施评估。意思是复盘要及时,如果拖延太久,会影响团队复盘的热情和质量。

 确保完全参与。复盘时,要做到全情投入,不是可做可不做的工作。

 营造畅所欲言的氛围。这点很重要,只有让大家毫不保留地表达意见,才能充分做好复盘。

 使用标准程序。严格遵守复盘流程,一个环节也不能少。

 记录和传播经验教训。对复盘结果要记录,要传播,要深入到下一次工作中去。

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中层管理

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巴顿将军有一句名言:不要告诉下属具体怎么做,只要告诉他们你要什么,他们就会给你满意的结果。


然而,我们是不是经常听到这样的回答


领导,我以为这件事不着急的,所以没有尽快去落实……

领导,这项工作我以为李赋会处理的,毕竟他这方面比我更有经验……

领导,我不清楚为什么要做这件事,所以出现意外后,我不知道怎么办好……

领导,关于这项工作我就是按您说的去做,没想到竟然会这样……


听到这样的话虽然让人咬牙切齿,是,我们很清楚,其过错并不全在下属,相反,我们的责任更大——没有将关键结果定义清楚。在实际工作中,常常有七个“不知道”造成团队盲目执行它们分别是


不知道关键结果是什么

不知道什么时候完成;

不知道谁来做;

不知道为什么要做;

不知道如何来做;

不知道需要哪些资源;

不知道完成的好处是什么


很多时候问题不是出在能力和水平上,而是出在沟通上。因此,我常说执行不力往往是沟通惹的祸。简单来说,就是没有将关键结果沟通清楚。


为什么没有沟通清楚?除了没有重视沟通外,还有一重要因素,“沟通位差效应”。什么是沟通位差效应简单来说,没有平等就没有真正的交流。


美国加利福尼亚州立大学研究发现:来自上级的信息只有20%—25%被下级知道并正确理解,而从下到上反馈的信息则不超过10%,平行交流的效率则可达到90%以上。


如果领导者站在山顶高高在上,员工在山谷底下,一个雄赳赳气昂昂准备大干一场,一个却因为在谷地无法与领导交流而急得团团转。两者只需一条索道便可解决问题。这条索道是什么?就是平等沟通。正如英特尔公司的前任CEO安迪·格鲁夫所言,“领导公司成功的方法是沟通、沟通、再沟通”。

 

一位中日合资的企业干部曾经跟我说:“在日本人的眼里,感觉我们中国人很笨似的,一件事总翻来覆去地说,简直在侮辱我们的智商。”我跟他解释:他们不只是对我们这样,他们对日本人也是这样。这是他们布置任务的标准流程。在很多日本公司,管理者给员工布置任务要说五遍。


那么,他们是怎么布置工作的呢?具体表所示。

上级

下级

××,麻烦你帮我做××事

是!(转身要走)

别着急,回来。麻烦你重复一遍。

你是让我去做××事,对吗?

你觉得我让你做这事的目的是什么?

做这事的目的是让咱们这次能够顺利地召开XX会议,我可以走了吗?

别着急,你觉得做这件事会遇到什么意外?什么情况要向我汇报,什么情况可以自己做决定?

这件事大概有这么几情况……如果遇到XX情况我向您汇报,如果遇到XX情况我自己做决定。您看可以吗?

如果让你自己做这个事,你有什么更好的想法和建议吗?

如果让我自己做,可以在某个环节……

 

如此交待,让彼此沟通清楚这样员工的执行力还会差吗?而我们的管理者经常说的一句话是:我只说一遍,不要让我说第二遍。”或者“有没有一点眼力劲,怎么就不懂我的意思呢?”显然,这样的行为是在给团队“负能”,绝对要不得。

 

因此,给下属安排工作,必须定义关键结果,就是将团队所要的关键结果明确清楚,如同打靶之前确认靶心一样。当我们将结果定义清楚了,工作变简单了,而人的责任心更容易驱动。


这如同门从哪儿开,人就往哪儿走,这也是执行工作的第一步。在我看来,关键结果定义包括三个部分:讲结果、讲因果和讲后果。我将其简称为三讲法则。


第一,讲结果

如何讲结果?必须遵循SMART原则,即要具体、可衡量、能达成、有相关性和时间期限。比如,“三天内解决客户问题”“下班前按质按量完成XX订单”,而不是“想办法解决客户问题”,“抓紧完成XX订单”。前者强调的是结果,后者强调的是过程。


那万一遇到不好量化的结果,怎么办?答案是不好定量,就定性,比如“写报告”可以用“被接受”“被采纳”这样定性方式,你可以说“起草一份可行性的报告,要被公司总经办采纳或审核通过。”


总之,我们定义关键结果时,尽量不要用形容词和副词,而要用可量化的词汇,避免模棱两可


第二,讲因果

即除了要明确结果,还要明确背后原因或意义。


举例来说,在《三国演义》中有一回诸葛亮挥泪马谡,其原因是马谡丢失街亭。这里存在两个问题:一是诸葛亮用人失察,二是马谡没有按照诸葛亮的要求,山下安营扎寨。


但是,如果事前马谡完全清楚诸葛亮为什么要在山下安营扎寨,那会怎么样?实际情况是,诸葛亮没有细说,马谡也没有主动问。在我看来,丢失街亭的关键问题是背后那个“WHY”。


要知道,WHY比HOW更重要。HOW,是怎么做的问题,往往受时间因素和人本身因素的影响“WHY”是为什么要做,知道这个才能举一反三,并选择最佳。这是发挥人的主观能动性的方法之一。


众所周知,在三国后期,“蜀中无大将”,为什么会这样呢?我认为,原之一是,诸葛亮总跟团队HOW”,几乎不讲WHY”。比如,有人问:“军师,我明明打得过他,为何要装作打不过,还得边打边逃呢?”


诸葛亮一贯回答:“天机不可泄露,老夫自有妙计,万一有问题,你打开我给你锦囊就可以了”。如此下去,团队基本上不需要思考,自然很难有进步。


从另一角度来说,不明白这个“WHY”就不知道这个事情的意义。正如有一个管理定律,叫不值得定律,意思是如果一件事不值得做,那这件事就不值得做好。即使做成功了,人们也不会有成就感。而我们说的这个“WHY”通常就是诠释“值不值得做”。


第三,讲后果

我们知道,人的特性是趋利避害的。也就是说,讲清楚了结果和因果,还要将这件事情做成会怎样,没做成会怎样”交待清楚


研究发现,是否明白做某件事的后果,执行力至少相差20%。道理虽然简单,但是,很多人在交待工作时,总是忽略它,往往等到工作出问题了,才明白这件事对自己和他人的影响。

 

总之,定义关键结果,就是要不厌其烦地说清楚、问明白,注意关键结果要量化。另外,还要说因,即为什么要做这件事,不但明白其来龙去脉,还清楚为什么“值得做好”,最后,别忽略事情的后果是什么,因为人是趋利避害的。


如此可以更好地发挥员工的主观能动性,从而可以创造性地执行。 

 

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赋权

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华为创始人任正非说,未来的战争是“班长的战争”。因为现在的世界干扰性因素越来越多,意外的情况也越来越复杂,必须依赖员工即时做出决定。


从另一个角度说,在的员工思想和技能已大幅度提升,心智也比较成熟,我们不应低估他们的能力,加以善用。特别是当一个人对某项工作做出决策时,他对这项工作的结果往往会更为关注。


可以说,要实现最大程度上的成功,领导者就需要将决策权尽量赋予给下属,不是一味指挥下属。张瑞敏说:“我的任务不是培养一位接班人,而是培养许多愿意挑战自己、挑战现状的人。我们建立了众多小微和创业团队,目的就是分散我的权力。    我们的团队不会听从我的命令和指示,因为我有可能是错的,所以他们要遵循的是市场和用户的需求。现在,许多企业的管理模式是授权,但我们不是授权,我们是把所有的权力还给员工。”


所以,赋能团队,一定要学会如何赋权。如果给团队赋能,却不给团队“赋权”,那就像让士兵去打仗,不给他们枪支弹药一样的糟糕。


什么是赋权?

赋权是提高员工相关工作的决定权,将决策的责任和资源的控制权,授予或转移到团队的手中,被赋权的人很多的自主权和很大的独立空间即将完成某项工作所必须的权力授给下属,比如用人、用钱、交涉、协调等决策权。


从赋权本身来说,它能给团队带来强烈的信任感、愉悦感及掌控感,进而迸发出无限的潜能。所以,风险低的简单工作、重复性的程序工作、下属完全能够做好的工作,必须赋权了。下属已经会了,甚至比我们做得还要好的工作,也要赋权了;另外,虽然有风险,但风险是可以控制的,这些工作也可以赋权了。

 

赋权与授权的区别

虽然赋权的含义非常接近于授权,但并非授权的同义词。因为它不只是通过授权把事情做好,还会在这个过程中成就部属,为公司创造更大价值。可以说,赋权不是一段任务是一段旅程 


授权是管理者将自己职范围内的部分工作及部分权限下属,下属不享有,这部分工作的全部权力。较之授权,赋权使下属拥有着更的能动性和独立性。可以说,越是处于市场及管理的前沿的人,就越拥有更大的自主权和独立性。


美国著名的百货连锁店诺德斯特龙,号称能够为顾客“提供近乎神话般的服务”。他们给新员工的卡片上面写着:


“很高兴你能加入我们的公司。我们的头号目标是为客户提供满意的服务。把你的个人目标定得高一些,我们对你有信心,相信你能达到,因此公司的员工手册很简单。公司宣称就一个规定:任何情况下,请做最合适的决策。在任何时候,你都可以向公司经理询问任何问题。”


因此,就他们而言,赋权的标准就是“不是邪恶的,不是违法的,对实现目标有利,就去做吧!”


另外,赋权和授权的区别,还可以从团队的表现来看。授权型团队表现出的特征:全体队员步调一致(如图),领导者走在队伍前面,目标明确战略清晰,资源富足外部竞争形式可控。军队是比较典型的授权组织形式,为什么?一是军队强调“一切行动听指挥”;二是军队的组织层级比较多,从副班长到军长是14级。




 

赋权型团队的特征是,全体人员目标明确,队员拥有一定的自由度,并具有自我管理的权利和能力最前面的不一定是领导者(如图)。


赋权强调的是个体的多样性和主动性。在这样的团队里,每一个人可以根据自己所处的环境做出有利于共同目标的判断和决策。比如大学,就是赋权组织的代表,从助教到教授才4级,且对学术方面的管理相对宽松和自由

 


 

总之,赋权比授权的自主权和自由度更大,赋权比授权的组织层级少。一般来说传统组织偏向授权,而赋能组织多为赋权。不过,授权和赋权都是高效领导力的具体体现,但赋权的前提是员工主动且很成熟,不是被动等待领导派活

 

如何充分赋权

首先,要出让多数的决定权,让下属挑起责任,即下属51%,上级49%的决定权。让团队以一种自己才是负责人,而上级不是负责人”的观念工作。换句话讲,在赋权范围内,工作需要下属做出最终决定,即使上级不同意,还是下属说了算。


为什么?因为上级不在现场,可能存在不了解的信息,有可能会误判。同时,为避免下属将工作责任转移到上级身上。因此,让下属自己决策,即下属51%,上级49%的决定权。关于这一条,我称之为5149原则。


第二,赋权要充分,其码要赋责。但是,很多人在实际操作时搞错了。如,“王经理,你现在已经被权了,尽力去做吧。要什么资源就来找我,不用担心,有什么责任我来扛。


这个权不完整,因为权责不清楚,王经理在做事时,会觉得自己只是个执行者,他很可能会经常揣摩上意,也都依照老规矩或原约定去做事,缺乏独立思考与判断同时也不敢创新,也不愿做决定。这仅仅是形式上的赋权。


比较好一点的是,“王经理,你现在已经被权了,你就是那个当责者,去做吧,记得要交出成果,有什么事可以来找我。”这样权就比较清楚了,但不够“充分”。这是简单粗暴式赋权,个人的赋能感一般。


什么是充分赋权?比如,“王经理,根据我的观察与判断,你的能力是足够的,所以我现在要权你做这个项目的当责者。这是我们议定的目标,这是你所需的资源与资讯,我日后仍会适时提供适当的资讯协助你做出正确的决策。     以后决定在你、行动在你,好好做吧。当然,你对本项目的成果负最后责任,如果没有成果,我要唯你是问了;如果做好了,功劳当然是你的


如此这般,就是充分赋权了——将责、权、利都一一交待清楚了。这种赋权方式,通常能让人赋能感满满。总之,赋权要充分,责权利要清晰,要对等。同时,在赋权范围内,下属51%,上级49%的决定权。

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目标

分类: 管理杂谈

常言道,有目标的人在奔跑,沒目标的人在流浪;有目标的人睡不着,沒目标的人睡不醒。那些能够早起,走路像跑的人,都是有目标的人。


然而,虽然绝大部分的公司都有自己的目标,但当问员工公司目标是什么的时候,却只有为数不多的员工能够回答上来;一般只有少数高管才知晓公司的目标,而能够对公司目标有着无限向往的人少得可怜


有一家调查公司针对各行各业的23000名员工的调查显示:仅有37%的员工了解公司的目标;仅有20%的员工对公司目标充满激情;仅有20%的员工知道怎样才能帮助公司实现目标;仅有15%的员工相信自己有能力实现公司的目标;仅有20%的员工完全相信自己的公司。


很多员工即使知道公司的目标,也不过是把它当作一个冷冰冰的数字而已。扎克伯格说,光你自己有目标是不够的,你必须为身边的人创造目标感。法国飞行家、作家安东尼说,如果你想造一艘船,不要鼓励人们去伐木、去分配工作、去发号施令你应该做的是教会人们去渴望大海的宽广无边和高深莫测。


从某种意义上说,目标不仅要能解决人的物质需求,更要能解决人的灵魂需求。如果没有 “灵魂”这个东西,员工很可能会觉得自己在为老板工作,而老板可能会觉得自己在为员工工作,大家都会非常累。


前些年流行一句话生活不只苟且,还有诗和远方”,说的就是要有目标感。对于团队来说,只有对目标真心向往之,才能点燃激情。一句话,什么叫真正的目标?能够让人朝思暮想、做梦都想、时刻都想,而且一想起就热血沸腾,那才叫目标!因此,目标感的核心,不是“目标”,而是“感”。就是团队经常能感受到自己真正想要的东西,并能以此为行动指引。


那么,如何让员工有目标感呢?我认为做好这4个关键,可以创造目标感,从而驱动团队责任感和内驱力。 


关联性:目标和我有关吗?


一般来说,团队目标往往是用一个人的梦想,点燃一群人的理想。也就是说,刚开始由领导人提出初步构想,再由团队讨论确定。然而,领导者带领团队构建一个目标并不难,难就难在如何让团队真心向往之。否则,目标不过就是一张写了字的废纸。


因此,作为领导者,必须回答以下几个问题:

我们团队应该是什么样的?

我们能为用户带来什么?

我们如何来衡量团队的成功?

与用户满意度相比,公司利润有多重要?


这些问题,不是凭空回答的,而是要进入灵魂深处,找到真实的答案。一句话,必须用“心”来刻画目标。为什么?


如,Google让销售人员看到一家偏远的小店如何通过Google一个广告和全世界链接,并增加20%的销售的视频时,团队成员感到由衷的兴奋,感受到他们和公司的使命相连。而在此之前,Google当时300个销售人员,每天帮助小企业通过互联网销售他们的商品,觉得工作太枯燥了


这说明什么?目标必须要让员工感受到它的存在,且与员工自己紧密有关。如果只谈公司目标,那在员工的眼里,就是一个冷冰冰的数字。


温度感:目标是否走心

当你了解这一点时,你可能会跃跃欲试。然而,我们是否有过这样的沮丧:在我们很兴奋地谈论近期的工作目标时,员工们脸上没有丝毫表情,甚至你要怀疑他们的心是否是石头做的。于是,我们通过提高声音分贝,期望改变这一现状,结果仍然是徒劳的。


如果认为商业的成功就是销量的成功,就不一定会让人燃起激情的,几乎没有人会因为“只要把商品卖出去就行了”而全力以赴。这就是为什么马云要把公司搞出金庸小说的感觉


最近,企业有一个新词叫意义塑造师”。因此,我们需要让团队理解目标的意义和价值目标不仅要将它表达出来,还要翻译成团队“想听的话”团队才能更好地理解并接受我们的讲话。


例如:“以新能源汽车销售达到50万为目标!”比较好一点的表达:“让我们一起为50万个家庭露出笑容吧!”“让我们把今天的会议,成为10年后回想起来‘历史性会议’吧!”显然,一个比一个更有力量感。


能见度:能否触眼可及

将目标映入员工的心里。你可以将“目标”挂在墙上。虽然“上墙”的这种行为略显“幼稚”,而且也被很多人批评。但是,调查显示,“上墙”与“不上墙”,结果就是不一样。因为通过上墙”调整员工的注意力,往往能产生“润物细无声”的作用。


你还可以在在各种宣扬宣扬的时候,要接地气。这种行动,不是偶尔在会上说说,而是说上一千遍,一万遍,始终贯穿在公司的经营活动和团队建设上。最好有人替我们广为传播,弘扬我们的目标。


行动力:用行动诠释目标

这时可能有人会说,以上所说都已照做了,但效果依然不明显。正如在辞职信上写着“我的胃不好,您给我画的饼太大了,我消化不了”。为什么会这样?因为只有用自己的行动向员工诠释目标胜过用嘴巴来“歇斯底里”才能从纸张上跳出来,进入团队的真实生活。


比如,万达王健林说“先定个小目标,赚它一个亿”,这话对于普通人来说还真是妄想,但对王健林来说确实是“小意思”。为什么呢?你去看一份在网上被疯狂刷屏的《王健林的行程单》,就知道了。


这份行程单上写着,王健林一天的行程安排,从早上到晚上走过两个国家和三个城市,共飞行6000公里,签了500亿的合同,就连在飞机上,王健林都在研讨项目。如此一天,却也是他平凡的一天。


因此,构建什么样的目标,就采取什么样的行动,这个行动包括找什么样的人,做什么样的事,提供什么样的产品和服务。


总之,让团队拥有目标感,需要建立一个团队认同的目标,这里的关键是翻译成团队爱听的,并需要反复地动情地描绘这个目标特别要我们的实际行动诠释这个目标如此才能发挥目标应有的魅力。如果你的团队有目标,却“无感”,那就是领导的失职。

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