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杂谈

    当前对于基层网点的首要考核指标是负债业务。我们在实际推进工作的过程中发现,要实现负债业务持续、稳定的发展,就要花力气做扎实基础工作,优化客户结构。

    当前,无论对公还是对私领域,我支行的客户结构都是“圆锥型”的,即高端客户少、中间层次的客户少、无效客户数量庞大。这种客户结构直接导致了“二八现象”——即,80%的存款是由20%的客户贡献的;而剩下的80%无效客户却占用了大量网点资源。

    好的客户结构应该是“纺锥型”的:高端客户数量小、中间层次客户数量大、无效客户数量小。相对来说,这种客户结构对于存款的稳定是最有利的。事实上,总行今年对公司条线提出的“提升有效客户”的指标,也是指导网点来改善客户结构。

    然而,相对于当前网点人力物力的配置情况,要实现客户结构优化是一项艰巨而浩大的工程,无异于一场革命。而这场变革的成本,需要投入的人力和时间,恐怕是网点难以承受的。

    一方面,只有优化客户结构、做扎实基础工作,才有可能实现可持续的发展壮大。另一方面,改善客户结构是一项“水滴石穿”的长期工程,但指标压力就在眼前、刻不容缓,花大量时间精力去拓展中间层次客户,不但无法解决指标的燃眉之急,而且会使本来就捉襟见肘的网点人力更加窘迫,这大大削弱了网点改善客户结构的动力,从而无法实现良性循环。
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