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张维迎
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博文
(2010-09-01 00:34)
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财经

◎张维迎

 

今天的中国企业面临各种各样的问题,其中最核心的是赚钱越来越不容易,增长越来越困难。这样的情况下,企业如何突围?如何发展?


第一,转变思维定式。中国的企业必须学会在市场当中生存,要从依赖于政府关系赚钱转向依靠企业的核心竞争力赚钱,要从搞定政府走向搞定市场、搞定客户。


第二,制定正确的战略。制定战略不能简单的归结为寻找能赚钱的项目。实际上,凡是以赚钱为目标制定战略的企业一般是不会真正成功的。战略目标应该是一个大目标,这个目标是说你在哪一个行业最有可能做成最具竞争力的企业,究竟你为什么存在,你能为人类创造什么样的价值。


第三,满足日益挑剔的客户。现在的消费者已经从注重产品逐渐转变到越来越注重服务。服务是一种连续性的交易关系,而不是一次性的买卖。注重服务,消费者就不仅要关心产品本身的质量,而且要关心企业的信誉,看你有没有核心竞争力,能不能在市场上持续存在下去。企业要关注和适应这样的转变。


第四,学会管理差异化的员工队伍。过去的员工队伍往往是同质性的,他们是一块成长起来的,受的教育一样,文化背景也一样。现在

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(2010-09-01 00:31)
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财经

◎张维迎

 

竞争力是企业长期的、持续的生存能力和盈利能力。在市场经济中,企业的竞争力来自企业所拥有的核心资源。所谓核心资源,也就是那些不能轻易为其他企业所复制、也不能从市场上购买到的资源。正是这种不可复制性和不可交易性带给了企业相对于竞争对手的市场势力,从而形成了企业的竞争优势。


在一个竞争不充分、行政保护严重的经济中,拥有特定的市场准入权,一种自然资源,一种与政府的特殊关系,一项技术,甚至一台设备,都可以形成企业的核心竞争力。但当市场竞争比较充分之后,这样的核心竞争力很容易消失。


在充分竞争的市场上,竞争优势只能来自不可交易的资产的所有权及其成功的利用。任何一种资产,只要有市场,所有的企业都可以获得,就不可能成为任何一个企业的核心竞争力。企业的核心竞争力一定是企业的独特的东西,它是偷不去(难以被模仿)、买不来(难以在市场上交易)、拆不开(具有互补性)、带不走(属于企业而非个人)的企业资源。


人们越来越认识到,在今天,只有知识资产才构成企业的核心竞争力,道理很简单,因为只有知识资产是最难以被模仿的、难以交易的。

 

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杂谈

◎张维迎

 

企业是一个由许多不同等级的工作岗位组成的组织,从下到上,每个等级的工作岗位数量依次递减,形成一个金字塔。比如,一个5000人的企业,可能有4000多员工处在最底层,处在最顶层的只有少数几个人,甚至只有一个人。通常,企业只在最底层的少数几个入口处从外部劳动力市场招人,其他较高层岗位需要的员工基本都是通过内部提拔来补位一一如从普通员工中提拔部门经理,再从部门经理中提拔副总经理。这样,在外部劳动力市场与内部劳动力市场之间形成一个壁垒,一个人直接从外部进入企业的较高位置是很比较困难和少见的。出现这种现象的原因是什么?


一个员工的工作成就对企业业绩的影响,与其在企业中的位置正相关。越是高位置的员工,承担的责任也越大一一成功的贡献大,失败的代价也高。比如,普通员工的行为可能只影响个人的业绩,部门经理的行为可能只影响他所管辖的部门的业绩,而总经理的决策在很大程度决定着企业的生死存亡。而且,越是处于高位的人,拥有的决策权越大,需要应付的随机事件也越多,所以对其知识水平、工作经验、决策能力和心理素质的要求也越高。因此,企业总是希望将拥有较高素质而又勤奋的人选拔

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(2010-09-01 00:25)
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财经

◎张维迎

 

企业是人与人之间为合作而设立的组织。无论企业家、经理人、投资者、雇员,他们之所以愿意合作,是因为与单独从事经济活动相比,合作是一个更优的选择。人们从企业得到的收益可以是工资、奖金、股息等货币形态的收入,也可以是心理满足、社会声望等非货币形态的收益,它们的总和一定大于每个人单干时得到的效果。也就是说,企业是使“1+1>2”这个表达式能够成立的组织。

 

公司治理结构可以理解为企业参与者之间的一组合约,它应该是一个多赢的制度安排。它必须使投资者愿意投资;经营者愿意成为投资者的代理人;投资者有积极性选择好的经营者;经营者有积极性为投资者创造价值。一句话,公司治理的目的是企业价值的最大化。


一个有效的公司治理结构,首先要求剩余索取权与剩余控制权相对应。所谓剩余索取权,是在企业总收益扣除税收、费用以及合同规定的利息、工资等支出以后,剩下收益的归属权;而剩余控制权是指合同中无法事先规定的、对企业资产和经营活动的指挥权,包括对企业经营者的监督和任免。两者对应,意味着企业利润与股东责任的统一。


其次,高级经理人的收入应该与

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(2010-08-31 16:27)
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财经

 

◎张维迎

 

很多企业一开始并没有什么伟大目标,可能仅仅是因为偶尔一次机会赚到了钱,就成功了。但是,创业的成功并不能保证企业能实现持续的发展和成功。一个企业要由创业企业走向真正有持续生存能力、成长型的企业,职业化管理是一个非常重要的基础。


在现实中,职业化的管理经常和家族化的管理相对应。从定义来讲,职业化的管理与家族管理并不对立。但是,在很多情况下它们是对立的。因为当家族的血统关系渗透于企业的管理时,企业内部的规则就很难实施,很难以一个人的才能去决定其位置,也很难就其表现对其作出评价。因此,在多数情况下,要走向职业化管理,就不得不破除家族式管理。


职业化的管理是一种制度,而不是一种人治。要推行职业化的管理,就要有职业化的管理队伍。职业化的管理队伍最重要的有两点:第一是职业能力、专业化能力;第二是职业道德。如果没有了专业化能力,职业化管理就没有任何意义;另一方面,如果经理人没有职业道德,没有人会信赖他,更没有人愿意把自己辛辛苦苦干下的基业交给他管理。


作为企业家来说,先天的素质是最重要的,后天的知识是第二位的。

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