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张国祥老师 简介
企业规范化管理实战专家/流程管理专家
联系电话:18704976677
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张国祥老师 简介

企业规范化管理实战专家
流程管理专家
 
简 介  &nbs
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张老师您好!
1.我看有的书籍讲到,从流程中提取KPI,然后建立KPI指标树,一定是从下累积向上。但是我们在分解战略目标的时候,是从上到下,也许就不是按照流程KPI的指标树路径层层下放,而是通过目标分解的价值树向下分解。那么,流程KPI指标树还有什么意义呢?
2.看了很多梳理业务流程案例,他们按照迈克尔·波特的价值链来来优化业务流程。但是最终梳理出来的流程也包含财务的流程和采购流程,而这两个流程属于管理流程,为什么也纳入到业务流程优化中来了呢?
希望能得到您的指点。                                     
余敬杰
 
余敬杰网友:你好!
我几乎没有完整看过其他人的流程管理书
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流程评估渗透在流程管理的各个环节,流程设计、流程优化或者流程重组都离不开流程评估。本文仅从单一流程如何评估进行阐述。
一、流程评估的原则
企业进行流程管理的目的是为了提高顾客需求的响应速度、提高工作效率,减少等待或消除浪费,以节省成本。因此,一个流程是否合适、是否有效、是否给企业带来了效率的提高或成本的减少,就是我们评估流程的关键所在。之前,我曾给出了判断一个流程好坏的八字标准:务实、独特、简洁、高效。只有当该流程是务实、独特的,才有必要对其进行评估,如果离开了企业实际,简洁、高效都没有实质意义。这八字标准也可以当作流程评估的原则。
二、流程评估的判断指标
(1)是否有清晰的流程目标;
(2)责任是否明确到岗位;
(3)是否存在可有可无的环节;
(4)是否有清晰的时间节点;
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实施流程管理的企业都很想知道效果如何,虽然凭感觉也能说出一个大概,但要准确评价,还得有量化指标才行。本文就此提出个人看法。
对单个流程的评估可以随时随地进行,对企业流程管理进行整体评价,则必须在企业实施流程管理一个阶段之后才能进行。通常需要在项目完成一年后进行,否则,时间太短、没有数据支撑,则无法判断。
那么,我们从评估指标和评估方法两个方面进行阐述。
一、评估指标
(1)流程意识普及程度;
(2)流程图覆盖范围;
(3)流程责任界定清晰度;
(4)流程责任考核覆盖面;
(5)违背流程事件发生量;
(6)违背流程事件查处率;
(7)工作一次完成准确率提高多少;
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何时进行流程再造的时机选择与具体企业的战略决策相关,不可一概而论。而流程再造与否,还取决于企业管理的基础与现状。另外,企业的组织准备,企业成员在思想上,技术方法上是否理解或接受流程再造的观念与方法也左右着选择时机。
通常,我们会这样讲:是否决定进行流程再造,取决于企业战略,即你的企业想突破现有格局,欲打造行业一流、或超越同等水平企业,需要选择流程再造,否则按部就班,就难以实现超越目标。这往往是一种主动选择。还有一种情况是被动选择,那就是企业面临倒闭的风险,不进行流程再造,就像手脚坏死不截肢就有生命危险一样,必须截肢以保命,不实施流程再造企业就会滑向死亡的泥潭,迫不得已,为求生存而做出的选择。
由此可见,当我们认识到了流程再造的积极作用和巨大意义时,就应该避免第二种选择,那就是在企业发展稳定的时候就主动进行流程再造,远比被动选择时背水一战要来得主动和从容。也就是说,企业任何时候都可以主动选择实施流程再造——只要企业有提升管理的空间就行。
当然,我
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转自中小企业规范化管理网 通讯员 陈新

2018年6月19、20日,企业规范化管理实战专家、流程管理专家张国祥老师,应新疆宜化化工公司的邀请,在新疆昌吉州准东工业区新疆宜化公司办公大楼三楼第四会议室举办企业规范化管理实务方法课程讲座,新疆宜化化工公司中高层管理干部、优秀班组长代表二百余人参加了二天的学习和交流。
新疆宜化公司黄总经理发表了热情洋溢的开课致辞,阐述了企业举办企业规范化管理讲座的作用和意义,隆重了介绍了张国祥老师在中国企业规范化管理方面所取得了成就与建树。
张国祥老师围绕了什么是企业规范化管理和决策管理规范化、流程管理规范化、职责管理规范化、制度建设规范化、标准管理规范化、安全管理规范化、班组建设规范化,以及规范化管理的企业对不同岗位员工的基本要求开展讨论。张老师以大量中国企业的鲜活案例,解读了根植于中国企业的规范化管理创新理念与简洁务实的实战方法。提供了大量的工具、表单、流程图和参考制度。现场指导企业员工设计制作了《安全管理流程图》、
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一个成功的流程优化要从两个方面来判断。
1.流程优化与否,要用企业的经营指标说话
具体到单个流程,可以用来评价的指标有:时间是否缩短了、岗位是否减少了、步骤是否减少了、创造的价值是否增加了等等。但也不排除有的流程岗位增加了、步骤变多了,但它创造的价值更高了或是令顾客更满意了——这些都是能用来测评的指标。
流程优化是着眼于顾客满意和企业价值增值,如果原有的流程过于简单,优化后增加了新的增值程序也应允许。比如说原材料采购,以前很多单位没有专门的市场调查流程,任由采购员个人说了算。流程优化后,市场调查、商家选择、采购合同草签、采购合同审批可能要分别安排不同的岗位员工进行,流程无疑比以前增加了许多步骤,可是却大大降低了采购价格,甚至还可以防患腐败,对客户、对企业最终价值的实现都是必要的和有益的。
2.流程优化一定要与竞争对手比较
流程优化的目的就是为了获
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采购是利润的源泉,又是腐败的土壤;采购是制造的龙头,也是生产的紧箍咒;采购是多人向往的职位,也是老板头疼的岗位。采购、采购,到底有没有办法控制漏洞?采购、采购,到底有没有流程能够规范操作?
在我看来,答案是肯定的。大家都知道,没有监督的权力必然产生腐败;没有过程的控制,很难达成理想的目标。任何靠个人自觉的管理注定是走不远的。没有制度规范、没有操作流程,圣人去采购也会收回扣,道德模范去采购也会被拉下水。传统的采购流程让一人操办,不出事、不腐败,那才叫奇迹;出事、腐败才叫正常。
因此,采购流程应如此优化:
1.采购流程细分、采购责任细分
我们知道采购活动通常分为几个步骤:采购计划、市场调查、货比三家(三字古义为多)、讨价还价(议价)、选择供应商、合同草签、合同审批、下单订货、货物验收、品质检验、生产反馈、货款结算。不少小企业,这一系列流程活动几乎是一人承担,责任自然也在一个人身上。采购员在整个采购活
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我目前正在企业做咨询,不同的企业人员在首次设计流程图时所犯错误基本相同,或者说常见错误一样。因此,我想列举一下企业员工设计流程图的常见错误,只要大家把错误改正了,就能设计出美观实用的流程图来。
我发现的流程图设计常见错误如下:
张冠李戴,结构流程与活动流程错位。应该细化的环节不细化,应该概括的活动未归纳。
自造部门、自设岗位。部门与岗位同企业组织架构对不上。
授权与主持岗位不分。领导、组织、承办、协办不分明。
流程目标不明。不知工作来源、不明工作去向。
固执己见、自我设限。摆脱不了现行的错误做法,走不出部门的范围。
拖泥带水、节外生枝。多个流程混杂,做事主次不分。不能对每一个流动流程准确定位。
横空出世、纵横交错、悬崖峭壁、突然消失。这是指连
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(2018-05-28 10:08)
我之前组织过的流程图优化审批程序如下:设计师或设计员完成设计初稿,经项目组专家指导修改之后,由设计师自己征求流程图涉及的岗位员工代表意见后,再交上司审核。上司审核又可分为两种方式,一是上司自己独立审核,二是上司组织相关岗位员工代表讨论补充,自己归纳完善后签字上报。最后由项目组组长与专家副组长共同主持讨论审批,项目组组长签字批准。
这样做的好处是征求意见广泛,面对面的讨论彻底而深入,项目组组长全程参与,专家副组长几乎对所有的流程图都要过目两到三次,执行的可行性高(我的咨询实践也证明这是较好的审批方式)。缺点是员工时间投入长,企业负责人审批期间缺少自由,项目时间自然延长。
失败的做法是,流程图设计任务划分到部门,各部门设计完成上报主管领导审核,企业负责人象征性地签字就算批准了。这样做的唯一好处就是时间短,最大坏处就是根本没有人拿流程图当一回事。草率从事往往如此。
既要保证流程图批准之前被广泛知晓,又要保证流程图被批准之后广为执行,审核审批过程不可减
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流程图

分类: 张国祥老师文章
这本来不应该成为一个问题的。可是事情偏偏不是这样,在具体操作中碰到类似问题还真不少。一是有企业负责人提出让咨询师画好流程图给企业选择,二是有咨询同行碰到企业人员提出让他们画流程图之后交给企业,三是我在讲课时,也遇到个别管理者说,企业人员太忙,最好有人帮助他们画好流程图,他们执行就行了。还有部分咨询人员签订合同后,就闭门造车,时间一到就提交一整套流程图的……简直五花八门、不一而足。
这在我看来,都不是正常现象。
到底一个企业的流程图应该由谁来画?我们首先得搞清楚流程图是用来干什么的。
大家都知道企业有制度,也知道制度是用来约束和规范企业成员行为的。那么流程就是制度的补充,或者说是制度某些要求的细化和完善。制度往往规定企业可以有什么样的行为,不可以有什么样的行为,规定哪些事情可以做、哪些事情不允许做,当然还有遵守制度的奖励和违反规定的处罚。事情的具体步骤在制度里是体现不出来的。凡是成规模的企业,为了提高办事效率、统一做事方式,减少不确定性、消除管理真
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一直以来都有人把张国祥老师原创文章进行改名换姓后发布在网络或刊登在杂志期刊上,感谢大家对张国祥老师文章的厚爱和宣传。虽然张国祥老师欢迎各大媒体转载其文章,但是请转载者保留原作者名,我们对改名换姓者保留追究的权利。同时建议各媒体的编辑,对读者投稿可否上网搜索一下原作者是谁?呼吁网友们揭露抄袭行为,维护原创者智力成果。

张国祥老师助理:陈新2011年11月1

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