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张国祥老师 简介
企业规范化管理实战专家/流程管理专家
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张国祥老师 简介

企业规范化管理实战专家
流程管理专家
 
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在给企业管理人员讲流程优化设计技术时,有人提出如果流程图不好看怎么办?在企业进行流程设计辅导时也有人提出了类似问题:流程图到底要不要好看?
我的回答是流程图应该好看,应该错落有致,并且工作进程一目了然。如果复杂难看,一定不是好的流程设计。我在几家企业的流程优化设计中发现:凡是反映事物本来面目,揭示工作内在联系,或反映工作衔接逻辑联系的流程,没有不好看的。如果流程设计者不能准确地描述或设计流程的先后秩序、不能恰当地安排承担流程职责的岗位,那么就很难保证流程的简洁美观。
当然任何事情都有例外,都有多种可能性。流程图也是如此。也就是说,我们企业有的工作还处于探索阶段,还不成熟,承担责任的岗位也不固定,那么画流程图也就可能无可适从。即使勉强画出来也无法做到进程清楚、连接顺畅,其中可能会出现交叉,可能出现重叠。做事没条理,流程就无法有条理。思维混乱,流程就不能不乱。如果流程混乱不堪,流程图还是不画为妙,画出来除了徒添麻烦甚至增加困扰之外,可能于事无补。
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任何工作都有异常情况,每种异常情况都画流程图,再加上正常运作的流程图,岂不是同一工作要用两个流程图来描述?三百个流程图不是要变成六百个?而异常情况处理恰恰又是企业管理不规范的产物,允许不规范的流程继续运行,那我们设计优化的正常流程图岂不成了空纸一张?或者形同虚设?不行,坚决不行!我断然拒绝了将异常情况处理流程图纳入正常设计范围的请求!
其实在此之前,我已经拒绝了不少将异常情况处理流程纳入正常工作范围的图谋。比如说不合格材料特采流程、不合格半成品特采流程、不合格成品特采流程等等,由于之前经常发生,管品质的主管一再要求画流程图,都被我严词拒绝了。凡是判定为不合格的就不能接收,可以接收的就不是不合格的,应该是有缺陷的。有缺陷的材料或成品、半成品是可以经过挑选使用或返工使用的,这会加大企业的生产成本,非万不得已的情况下不得采用。而这种特殊情况的处理往往由主管负责人根据具体情况权宜处置或小范围论证可行才做决定。这些超出常规范围的工作就要考验管理者的应变和判断能力了,是不需要为之特别设计流程的。
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企业价值增值原则也是流程管理的重要原则之一。任何流程都是一系列活动的集成,如果孤立地看待每一个活动是否增值或增值多少,的确很难判断,甚至可以说神仙难断。我们在指导企业流程设计或优化时,当不能确定某个活动是否增值时,通常采用反向排除法:这个活动可不可以砍掉、这个活动可不可以合并、去掉这个活动有无负面影响……通过一系列的排除法,寻求更简洁、更优化的流程。这是从实践上保证流程活动增值的一种操作方法。
那么从理论上,我们讲流程管理是过程控制、结果导向。过程控制就是增值过程,但是在流程运行途中,要判断这个活动增值多少、那个活动增值多少是很困难的事情。所以我们要强调结果导向,让结果检验过程。我们的流程设计或优化运行的结果是不是节省了企业的成本(包括材料成本、资金成本、人工成本)并同时给企业带来了更大的价值回报,就成了我们判断流程是否增值的标准。很显然,这个比较是针对企业原有的标准。流程管理也是在企业原有的基础上不断改善、不断提高。流程管理就是不断地追求流程优化、简化,效率不断提高的过程。也就是说,流程管理过程就是不断追求企业价值
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现实的企业流程是客观存在的,流程分析是基于企业现实展开;流程分析是流程优化和流程管理的基础和前提。任何企业的流程都是企业战略和企业目标持续作用的结果,也就是说企业战略与目标决定企业的组织架构,组织架构引导企业岗位的设置,每个岗位之间工作衔接的方式就产生了企业的现有流程。这种流程必然受到当时企业内外环境和岗位员工素质的影响,是否适应今天变化了的现实则是需要通过流程梳理和分析来判断和改进。因此,我们可以说流程分析就是对企业做事方式的全景式扫描,也可以说是漫镜头式的检阅。
要进行有效地扫描或检阅,就必须对流程的构成十分清楚,否则就看不出门道,只能看看热闹。这里就要说到企业流程的分级。
目前流程分级的谬误颇多,搞得企业实际工作者莫衷一是。迄今为止,最典型也被广泛应用的流程分级法是以下二种:
(1)一、二级分类法。这种分类法把公司总部的运行流程统一称之为一级流程,把下属单位或部门的运行流程称作二级流程。
此分法简洁明了
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流程设计需要三个基本假设:
企业制度、规范是健全的;
每一个岗位都是称职的;
流程设计审批后就要执行的。
为什么提出这三个基本假设?实在是遇到了太多的质问:这个流程能行吗?这个人行吗?这个标准有吗?或者是他能做到吗?他会批准吗?她能配合吗?……诸如此类的问题不一而足,在优化讨论时,几乎天天碰到。
因此,搞流程设计,这三个假设必须统一、达成共识,否则,各执一词,流程设计根本无法往下进行。
流程设计只是管理升级的基础和开端,其配套工程会在后面陆续展开。
流程设计通过审批后,可以再反过来完善制度。流程清晰后,再对员工进行培训就更方便。流程设计后不打算执行,我们又忙乎它干什么?所以设计之初,确立并认可三个基本假设很重要。
企业进行流程设计,面对已有做法或现行工作,梳理之后优化
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市场萎缩、消费疲软、资金短缺……相信绝非一家企业的难题。如何破解市场困局,在实力相当、毅力相同的情况下,创新能力就成了取胜的关键。变革组织运行流程,实行流程重组,无疑是谋求企业发展的快捷方式之一。
经济学家郎咸平教授2008年年底率先提出,国内企业要改变在全球产业链中6+1的地位,其中一项很重要的工作就是优化流程工序,提高产品附加值。郎教授惯于用通俗易懂的词句解释复杂的经济现象或管理理论。他曾用总结优化大厨制作“鱼香肉丝”的流程、提高饭店竞争力的例子,来说明流程优化对于企业发展的积极作用。其实郎教授所指的流程绝不仅仅是单一岗位做事程序的简化优化,他强调的重点应该是战略层面,即改变国内企业单一的资源消耗型加工模式,还应该在之前的产品研发,之后的物流、营销等诸多环节取得话语权,从国际企业手中分得一杯羹。显然这需要企业站在更大范围、有更广阔的视野来审视和调整企业组织的整体运行流程。
重构企业组织运行流程,可以不用资金投入,但是必须全体员工投入时间,而且还必须全体成员贡献智慧。
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2018年3月24、25日,企业规范化管理实战专家、流程管理专家、上海高培商学院特聘教授、流程导师张国祥老师,应邀在上海交通大学教师活动中心二楼一号厅,为高培商学院商界精英总裁班学员授课,课程主题为《企业流程管理与组织变革》。
张老师从组织变革的观念导入,系统讲授了企业流程建设与组织变革之间的逻辑关系、发展演变与中国本土实践的最新理论成果与实战方法。通过互动探讨、案例解读、现场练习,指导学员了解企业管理体系重建的步骤、方法、了解掌握战略梳理、决策分类、架构重组、岗位设置、流程梳理、流程设计、流程优化、流程责任落实与绩效考核挂钩的整体解决方案及技术方法。并通过制度案例解读了制度撰写方法以及合格制度的评价标准。同时介绍了企业变革如何突破思想障碍、技术障碍、人员障碍的应对方法。并布置了课后转化作业。
在二天的课程中,学员葛霞、戴沁然、殷莺、林明辉等同学,分别走上讲台,配合张老师进行流程图设计和制作甘特图。同学们普遍反映张老师的方法实战实用,就是信息量太大,难
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虽然流程管理正被越来越多的企业认可或采用,但其实施的阻力却异常巨大。其中最大的阻力就是封建思想:老板的土皇帝思想、中层管理人员的忠臣意识、普通员工的百姓思维。这三种习惯势力极大地阻碍着流程管理的有效施行。
企业老板的思想和观点对实施新的管理方法的确十分重要,但企业其他组成人员的观念和意识也同样重要。特别是流程管理,涉及面广、影响面大,任何个人都不能单独推动或实施,必须企业全体成员上下一致、共同努力才有可能。因此只有企业全体成员观念转变、思想提高才有改变的可能。而封建主义正是流程管理最大的障碍。不彻底打倒封建主义,流程管理就永远只能是愿望。
保持原状,不作任何改变最好,因为任何改变都意味着付出努力。同传统作斗争是一件痛苦的事,改变已有的做法、改变现有的格局,总会有人受到冲击,过去的权威会削弱,无节制的权力会被限制,自由自在会被取消。过去特殊越多,现在就会感到受到的限制越多。而流程管理正是这样一件让人痛苦的事情!
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不可否认,职责划到部门曾经是管理史上最伟大的创新,也是科层管理的基石。当部门规模不大时,部门负责人自觉担负起划给本部门的全部职责,带来了管理的进步,带来了效率的提升,这也是科层管理迅速在全球得以风行的原因所在。任何管理方式都是时代发展的产物。当企业规模日益膨胀,部门规模日益扩大之后,部门壁垒(也称部门墙)产生,管理真空出现,沟通成本增加,市场反应迟缓,企业效率下降,科层管理的弊端日益显现。于是价值链管理、流程管理、信息技术相继诞生,企业管理变革的呼声此起彼伏,企业管理变革的实践层出不穷。迈克尔•哈默的名言:“创造价值的是流程而不是部门”正被日益进步的企业家和管理人士所接受。将职责划到岗位,正是这一时代背景的产物。

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(2018-03-02 08:42)
企业战略与流程密不可分,企业战略靠流程落地,流程靠企业战略指引。
企业战略是企业目标与愿景的定位,是企业的方向性选择,用一句话来说就是“有所为有所不为”。也有人说企业战略就是“扬长避短”。对此我的观点是这是战略选择的方法或原则,而不是战略本身。
战略和决策是联系在一起的。任何一家企业,不管是自觉还是不自觉,一定都是从战略决策开始。决定做一个什么样的企业,这就是一个战略选择;打算做什么、做多大、做多久,市场规模、人员规模、资金投入或来源如何解决……这都是战略选择。变换成规范语言,这就是企业的战略定位,具体一点就是市场战略、人才战略、资金战略。当然,发展中的企业还会产生品牌战略。
那么,流程又是什么呢?流程就是做事的先后秩序。流程管理就是对做事先后秩序的界定。企业流程管理就是对某一工作所涉及的多个部门或多个岗位做事先后与责任的准确界定。流程广泛存在于组织之中,家庭、个人做事也有流程,只不过这完全依
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一直以来都有人把张国祥老师原创文章进行改名换姓后发布在网络或刊登在杂志期刊上,感谢大家对张国祥老师文章的厚爱和宣传。虽然张国祥老师欢迎各大媒体转载其文章,但是请转载者保留原作者名,我们对改名换姓者保留追究的权利。同时建议各媒体的编辑,对读者投稿可否上网搜索一下原作者是谁?呼吁网友们揭露抄袭行为,维护原创者智力成果。

张国祥老师助理:陈新2011年11月1

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