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张国祥老师 简介
企业规范化管理实战专家/流程管理专家
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张国祥老师 简介

企业规范化管理实战专家
流程管理专家
 
简 介  &nbs
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管理体系建设设计时困难重重,阻力重重,但与执行相比,其难度真算不了什么!人们常说“说起来容易做起来难”,“设计难执行更难”道理与此相同。
执行难主要体现在三个方面: 一是老板难过放权关,二是主管难过担当关,三是员工难过绩效关。如果反过来讲,老板敢放权,主管敢担当、员工敢作为,一切问题都可迎刃而解。对于所有的困难,按照管理体系要求执行、坚决执行、持续执行就是最好的解决方法。对此,笔者无法提供理论指导,只能提供案例借鉴。
一、越级上报先处罚
黑龙江有家商贸企业,管理体系运行之初,董事长先拿越级上报的常务副总开刀,先是抓住其越级上报一事通报批评,并扣当月绩效得分,随后又查出其对同级副总报销签字把关不严(甲地出差却出现了乙地路桥费),分别给予千元罚款和报销总额十倍处罚。这两件事在干部员工中引起巨大的反响,极好地宣誓了老板执行制度的决心和勇气。不到半年时间,董事长和总经理兄弟二人在常规事务上就“无字可签”或者“无事可做”了。各级主管层层效仿,凡是下
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(2019-01-14 21:26)
有人说项目方案经过修改、审核,多次讨论,项目专家也参与了修改和审核,项目方案审批是不是可以省掉?笔者的回答是绝对不可!企业管理体系的建立涉及到方方面面,出台的方案数百上千,如果没有审批环节,就会上演各自为政、政出多门的闹剧。因为修改、审核都是各系统负责人主导,各系统之间是否匹配,是否做到了全局最优,不进行通盘考虑,不进行系统审批,就可能挂一漏万,同时,没有企业负责人的参与,方案的执行效率也会大打折扣。实践中,争论交锋大多发生在审核或审批环节。“集体讨论吵够,执行不折不扣”的经验总结就是在审批环节产生的。每次审核审批都是一次培训,每次审核审批都是对方案的优化,参与审核审批的人每次都是一次升华,既有思想的升华,也有知识的增加和方法的提升。方案审批是方案设计的必要环节,意义非凡,不可小觑。方案审批的步骤如下:
一、发布审核方案征求意见
项目秘书根据项目进度,将各系统负责人组织审核通过的项目方案提前发布,要求各系统负责人及指定员工代表提前阅读,提出修改意见或标记有问题条款,或组织小
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(2019-01-10 22:09)
项目方案包括流程图、岗位工作标准、制度等,不论经过几次修改,都不能代替审核环节。项目方案审核也不同于以往的“审核签字”,一人负责即可,而必须是集体审核。项目方案审核方法如下:
一、事先发布审核内容
项目方案经过设计师起草、小组讨论、主管修改、专家修改之后,由项目专家确认是否达到项目总体要求。符合项目总体要求或者说达到基本水准,才可以进入审核环节。进入审核环节的项目方案,由项目秘书统一安排审核计划,经主管负责人和项目专家批准后下发。项目秘书同时发布待审核方案草案,并提醒参与审核人员提前阅读,标记需要修改或个人有异议的地方,记录自己打算修改的意见。如果企业人数众多,参与审核的员工代表还必须事先组织小范围讨论,听取同事意见。
给参与审核人员充分的准备时间,方可保证审核质量。
二、按时组织集体审核
项目方案审核由企业分管副总或系统负责人或项目领导小组指定成员和项目专
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推动企业管理体系运行,必须以计划为抓手,以绩效分析为核心,持续进行,方能见到成效。因此,月末拟订下月计划与月初总结上月工作就成了企业各主管常态工作,也是项目专家跟踪的重点工作。订计划与做总结分述如下。
一、查计划是否订到位,指导修改到位
在中小企业推行计划管理,如果想让企业所有主管计划制订达标至少需要半年时间——当然,笔者希望这仅仅是自己的见闻有限。在实践中,笔者按照以下步骤辅导企业员工:
1、逐一修改所有高管月度计划;
2、逐一修改所有中层主管月度计划;
3、如果一个月时间不够,就轮流逐一修改;
4、轮流修改三次之后,再每月重点抽查;
5、持续修改月度计划半年之后,再少量抽查。
高管月度计划在内容上着重查看年度计划分解是否到位,中层主管月度计划重点查看与其直接上级
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竞聘结果公布之后,项目专家首要任务是指导企业负责人与各直接下属制订年度工作计划,把重点工作落实到人,同时择机召开聘任干部就职宣誓大会,让管理干部当众承诺、在年度计划书上郑重签字,为企业管理体系的顺利实施营造氛围、打好基础。具体方法如下:
一、制订年度计划,重点工作一一量化
年度计划制订工作早在年前二个月或更早时间就已启动,首先与企业负责人确定公司下一年年度目标,然后再逐一分解各主管下属。企业的重要经营指标、管理指标诸如产品、产量、质量、安全、环保、能源、技改、投资、成本、交期、回款、设备利用率、市场响应速度等一一分解给各分管副总或总监(有的企业或许叫经理/部长/中心总经理),约定完成时间、完成质量或经济数据,约定奖惩条款。除此之后,项目专家还必须就管理体系运行的重点工作分解给各主管,同样进行奖惩约定。经营指标因企业而异,此处不再赘述。笔者仅就管理体系运行目标分解细说几点。
1、推动企业管理体系运行
本项工
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古人云“文章不厌千遍”,项目方案的修改更是如此。企业员工(系统设计师)撰写的方案无论经过几次修改,都不可省略专家修改。这是由于企业员工担任的岗位或所处的位置决定的。企业规范化管理体系建设是一项全新的工作,是对以往制度流程规定规矩的变革,企业员工身处其中,很难通过一二次讲座就彻底改变观念,即使企业员工转变观念、接受新理念新方法,但是与用文字呈现或者说按项目专家要求表述到位还是有差距的。那如何做呢?笔者建议如下:
专家修改要注意时机的把握。一是讲座结束后,立即布置员工撰写,第一时间修改第一个完成的方案,从中了解企业员工对项目方案撰写要求的理解程度以及寻找或发现存在的共性问题,进行归纳总结后,在项目设计师群内进行提示,让其他设计师避免同类错误或偏差再次发生。二是中间阶段,项目方案草案完成过半,专家修改多个设计师草拟方案之后,把企业员工中表现突出的或者可以成为写作案例的方案提供给其他设计师参考,让其余设计师自我完善。三是初稿全部完工后,咨询专家对共性问题再作一次集中辅导,或者进行一次案例修改,让系统设计师自己在系统性、完整性
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好的项目方案都是反复打磨的结果。如果一开始就能让企业员工(主要是项目系统设计师)设计出有质量的项目方案,无疑会对项目方案的完善起到事半功倍的作用。其步骤或方法如下:
一、吃透标准,把握要领
项目方案通常与员工工作密切相关,比如说设计流程图、撰写岗位工作标准、撰写制度等等,在员工起草之前,专家一定要举办专题讲座,把项目方案设计的目的、行文格式或图形要求、语言风格、段落划分讲清楚,并提供设计样板(如流程图)、或写作样板(如岗位工作标准)、或参考样板(如制度结构模板)。系统设计师一定要把专家提供的标准看懂吃透,防止自己“下笔千言,离题万里”。
系统设计师第一步要做的就是把格式搞正确。统一形式是为了统一思维、统一内容的需要。比如说流程图本身就是一种思维导图,员工按照统一格式画图,工作习惯或者工作思路就会随之改变;撰写岗位工作标准,对让员工明确职责、敢于负责就大有帮助。
刚开始让企业员工描红似地写出初稿,可以让
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火箭设计得再好,没有人发射就升不了空;管理体系设计得再好,没有人推行就不能发挥作用。
伟人毛泽东讲过,政治路线确定之后,干部就是决定的因素。企业管理体系设计好之后,能否落地关键就看员工队伍能不能有力推行。用什么样的人,如何选择什么样的员工就成了摆在企业决策者面前的头等大事。
企业规范化管理体系建设讲究一切公开透明,选拔干部、安排人员不再是”老板的专利”,而是各级管理者共同的责任。岗位公开竞聘则为规范化的选拔人才提供了有效途径。它既可以很好地解决过去一人拍板的不足,又可以充分挖掘企业人才,使企业员工有更多选择,更重要的是还彻底转变过去的“要我干”为“我要干”,从根本上激发员工动力和增强企业活力。
实施全员竞聘上岗需要进行的工作如下:
一、建立岗位竞聘管理制度
岗位竞聘管理制度是企业规范化管理体系建设中一个必不可少的制度,是打破旧的用人制度,建立新的用人机制的重
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系统设计师制订个人设计计划,需要满足三个前提,即注意满足项目专家计划要求,注意不和本职工作发生冲突,注意留下和同事沟通的时间,接下来把项目组分配给自己的设计任务计划到天就好了。如果承接的任务是自己熟悉的内容或管辖范畴,这样订计划应该不会有什么障碍。如果碰到陌生内容或不熟悉的事项,怎么办?这就更需要好好合计合计了。制订个人计划容易,订好个人计划就不一定容易。订好个人计划还应该注意的事项如下:
一、分析接手任务的难易程度
分析接手任务的难易程度,按照先易后难排序。完成容易的任务有利于增强信心,也为完成后面较难的任务积累经验。另一方面,较容易的任务分配少量时间,较难的任务留下较多的时间,从总体上把握自己的设计进度。在设计容易的任务时,思考较难的任务。创新都是长期思考的结果,把完成较难的任务当作自己的挑战,当成一次创新,也许你会有意想不到的收获。
二、分析完成任务需要做哪些准备
项目专家组分配的任务基
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破旧立新,必须革除旧习树立新风。树立新风必须观念先行。没有新观念的植入,旧观念破不了,即使暂时破了以后也会死灰复燃。企业规范化管理体系建设从根本上来讲,就是一场观念的变革!不打破个人英雄主义、不废除老板一言堂、不建立职责分明、流程简洁的管理体系,依然是各自为政、条块分割,企业发展就没有希望,员工成长就只能是奢望!
正确认识企业正确认识员工,把职责划到岗位,建立全员企业思维,是笔者认为最迫切需要植入的观念。没有这些新观念的植入,企业规范化管理体系设计就无法进行,即使勉强完成体系设计,也无法真正推行,更无法完全落地。
改变对企业的认知、改变对员工的认知是导入新观念的前提。过去认为企业是老板的,员工只是在帮老板打工,甚至认为老板通过企业剥削员工,员工认为自己是老板赚钱的工具,劳资对立,老板大权独揽,员工不负责任等等无不源于错误的认知。
规范化管理体系建设专家对企业的定义是“利益各方实现价值的平台”(通俗解释就是利益各方挣钱的平台)。构成企业的利益各方
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张国祥老师助理:陈新2011年11月1

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