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中国人民大学商学院EMBA

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杂谈

  近日整理资料时,发现彭鸿斌先生当年发给我及其他好友的《建议读五遍的营销文章》,此篇文章为菲力普·科特勒新思维全球巡回论坛(中国北京站)的论坛发言,字字珠玑,无处不体现大师的光辉。欣喜之余,也仿佛再次回到到当年与彭鸿斌先生开创莱茵阳光的激情燃烧的岁月。现将发言摘录如下:

                  主  题:水平营销·寻求最新观念之道

                                         ——菲力普·科特勒

 

    很高兴来到中国,遇到这么多学者和企业家。有人问世界上最富有的人富有的秘诀是什么:他说三个:

 

    1、早晨早起,不要整天睡觉。

 

    2、每天努力工作,不要懒惰。

 

    3、找到石油。

 

    我跟大家讲如何促销石油,如何让市场营销为你服务。

 

    我在中国有很多旅行,我发现有两种公司,一种公司是获得很好的机会,他们发现了一些机会。比如制造手机的机会,或者是建造酒店的机会。无论是什么机会,问题是同样的公司,获得这个机会之后不久就发现,这个市场很快就饱和了,有很多手机制造商,有很多竞争者。这些公司不想拥有很多资产,但是想很灵活,希望能够很快的转向另一个机会。这些公司并不是在做商业运作,他们并没有营造一个品牌,他们不断的改变行业。

 

    有两个原因,一个是市场存在很多机会,很多新的机会,有很多的新的工作要做。一些公司不断改变他们的业务,他们能够做盈利,但是不是一个持久性的公司。我的书是如何建造一个成就的企业。我的书不是为那些总想从一个行业跳到另一个行业的企业家,而是那些真正的企业家。如果你创业的话,做什么?首先第一件事不是购买商业,而是做研究。我们叫R研究。这是一步,也就是要理解市场。因为每一个市场都是比较复杂的,它由不同的部分组成。比如牙膏的市场也是由不同的部分组成的,比如有的是安全的牙膏,有一些想让牙齿变的更白,有的是让嘴巴变得更清新。你要通过你的研究决定市场的细分和你的目标定位。

 

    一些著名的方法被称为B,并不是第一步。并不是给所有人生产一个产品,也就是并不是给所有人生产同一种牙膏。一旦决定之后,你的服务对象是谁,你的目标市场是谁?你就进行下一步,也就是P。产品、价格、渠道、促销。在中国有人问我,这是不是一个很好的方案。是不是还有更多的方案,比如个性、人员、过程,好像还有更多的P。他们用产品这个词,是不是也包括服务?他是一个有形的产品。我的意思是,产品包括各种各样的,产品并不仅仅意味着有形的产品。

 

    还有其他的方面,我想谈论4个C。

 

    第一、客户价值。

 

    客户需要价值,价值改变市场营销的基本含义。有一些东西具有更多的价值,它的质量更高、价格更低它就有价值。你总是想提高价值降低成本。有一个CEO说,我的工作总是给大家用更少的钱买到更多的东西。我总是考虑如何用更低的成本提高价值。我们给一个定义,要找出什么是你的客户价值定五。

 

    第二、客户成本。

 

    比如沃尔玛,他不仅仅关注每一个照相机的价格,他还要开汽车,要买汽油,他想的就是如何降低顾客的购买价值,购买的时候如何降低他将来使用成本。也就是客户的方便程度,你的营销渠道是否能够使得客户很方便很容易的得到他的产品。比如现在有互联网,互联网可以很方便的使你购买东西,不用出家门。比如在网上买书,你可以在网上买,不需要出门。互联网就是增长客户方便的手段,也就是说我们还有送货上门的手段。

 

    第三、促销。

 

    大家都不想促销,想让客户跟你交流和沟通。

 

    第四、交流、沟通、互动。

 

    我们想进行诚实的沟通,我们为什么买他们的产品?因此我们要开始研究,然后市场细分、定位、目标、客户价格、客户成本、客户方便程度、客户沟通。

 

    我把圣经转化为P,再增加一些P,再制定市场营销计划,计划就是4个P,然后要实施。一些公司并没有很好的执行这个计划,不按照已有的方式执行。实施包括你想要你的促销人员销售一些东西,但是他们并不相信你所销售的产品。也就是说市场营销人员认为这些产品的价格太高了,实施话要仔细的执行你的计划。

 

    最后一步是控制,需要看市场反馈,需要看市场份额,要观察客户的满意程度,还要做出改变。因为你的销售额下降的时候,是不是价格太高了。所以好的营销是一个全过程、整个的过程。

 

    市场营销跟销售是一样的吗?市场营销超出了销售。即使在没有产品的时候也要考虑营销的情况。营销是创造出销售的东西和念头。昨天我和一个公司交流,他是手机公司。他对我说,我们的销售下降了。我说谁在购买你们的手机。他说我不知道。我说如果你不知道谁在购买你的产品,你就找不出为什么他们买你的产品,你甚至都不知道他们是否喜欢和不喜欢你的产品。你必须了解你的客户是谁,他们为什么要选择你的产品。你不能销售你的产品甚至不知道他们为什么喜欢你,这就是我们的方法,这就是全球智慧的东西。大家加以本土化,比如对于房地产公司等等,对每一个行业都要研究。

 

    还要讨论新的主意,比如水平营销。你可以看到水平营销的让利。为什么要进行水平营销?水平营销就是要找出为什么要获得新的主意。

 

    市场会遇到困难,如果你不能找出好的方法进行市场竞争。换言之,在好的业界,产品都大同小异。每一个管理者都要考虑,我们的产品是否和别人与众不同,并且会超过他们。然后考虑,我们的价格是很重要的因素。你的销售,比如你的照相机和别人的都一样,比如你销售汽车,你的汽车和其他人的汽车都一样。这时候你要说,有没有性的主意和想法。有两个方法来获得你的产品改变:

 

    1、继续在这个产品范围内生产出更多不同的版本。比如生产出更多不同的汽车。

 

    2、获得更大的范围。想新的方法,看一下如何创新。

 

    我们也问一些公司你们是怎么做?考虑三件事:

 

    第一、雇佣的人是否有创造力。

 

    有时候我们雇佣的人是传统的思考者,因此我们没有获得新的思想。另一个公司是非常创新性的,他们雇佣的是非常有想象力的雇员。你要让创造性的人加入你的公司,而且要鼓励你的下属贡献创造性的思想。我在公司设一个奖,奖给十个人。看谁能给公司最好的主意。你是不是有新的想法,是不是能提供更多的价值。我有一个高层委员会,他们审查雇员不同的创新想法,包括经销商和供应商的想法。另一方面,培训我们的员工,进行水平性的思考。

 

    第二、我告诉大家什么是水平性的思维。

 

    这是我一个朋友在几年前说的一句话,公司有几个功能:“创新和营销。这些制作成果,其余的制造成本”另一个伟大的论述是:“产品和设施是否有区别。”举一个例子,大家知道这是手提电话,如果我把它给原始社会国家的人们,他们不知道这是什么,可能会扔掉它,对他们来说这个东西没有意义。这个东西的意义在哪里?这不在于那里的人们,而在于销售员工。所以说伟大的产品是在营销部门创造的。

 

    如何获得新的主意?有很多方法,五个方面进行最纵向营销:

 

    1、调整。

 

    这个幻灯片显示的是橘子汁。你可以有很多方法改变它的口味,这不是水平营销。另一个方面,制造一个产品,给它一个尺寸,大小高低并不是什么区别,这并不是创造性的,也不是水平营销上的创造意义。我们有更多的设计,比如设计一个表,这是水平性的思维。

 

    我在这里所说的就是当一个产品开发出来之后,首先有一个公司进入这个市场,他购买这个产品。举一个例子,比如酸奶,酸奶是由俄国人发明的,其他国家的人开始吃,但是没有人专业性的生产。由于有些人开始制造,也有一些人开始销售。有先入者,也有挑战者,第二个人也会进入这个市场,他会向第一个先入者发起竞争,因为他们都想成为最大者。第三家公司也要进来,这是很多市场的实际情况,市场不断的发展,竞争者不断增多。再有人进来会关注市场的边角,因为里面已经很拥挤了。先入者想要保护自己,他们也会改变他们产品的版本,也会关注边角的市场。然后会有更多的竞争者加入进来,最后市场将会进行细分和饱和。这是最糟的市场营销,因为有很多的竞争者。因此市场利润不断下滑,大家挣钱都不多了。大家都知道,在中国有三十到四十家的手机制造商。开始有一两个,这不会持久。还有行业重组阶段。重组是有很多竞争者,一些竞争者无法生存下去,他们会撤出这个市场。另外一些企业,他们有好的领导层,也有好的市场营销技巧,他们会成为市场的领导者。最终会有五家手机制造商,比如两个中国的,三家外国的。比如像中国的电视业,过去有很多电视制造商,但是仅仅是强大的电视制造商。

 

    从这个角度来讲,每一个市场都要不断的恶化,每一个市场都要变得越来越糟。从这个角度指出来,有一个曲线。市场规模曲线,市场规模会越来越大,但是市场增长慢慢下降。但是竞争数量和产品数量不断增加—即使市场规模不断下降,所以利润不断下滑。(图)从这个图上看到利润曲线,很多企业的命运就是这样。所以要进行水平性的思维,解释一下什么叫水平。就是横向思考。在一个范围内有次序的思考。水平是以一个崭新的方式使用你的产品,如何在不同的时间使用你的产品,如何使不同的使用者更好的理解你的产品。

 

    举一个例子,有一个公司是生产麦片饼干的,他仅仅制造盒装饼干。比如装入不同的麦片和坚果,可以设计不同的包装。这个公司有一些创新,他们发现有很多人把麦片放到塑料包里白天吃。问题是人们如何携带这些麦片,放在包里会弄脏麦片。他们没有生产一个麦片袋子,生产麦片巧克力棒一样的东西。他们发现了一个新的种类,不是新的包装,而是新的产品,这就是水平思维。

 

    另一个例子。成人有时候会给孩子买玩具,成人也曾经作为孩子。玩具制造商总是把玩具造成小孩的模样。制造商要考虑不仅把玩具制造成孩子的模样,比如巴比娃娃。这个公司创造的设计的服装数量,比如巴比娃娃的服装的数量。巴比娃娃在各个国家都不一样,在中国巴比娃娃穿中国的长袍。

 

    比如你是糖果制造商,你想做糖果的创新。有人想出糖和玩具结合在一起,吃了糖就没有玩具了。我想说的是如果把糖和玩具结合在一起,健达出奇蛋是玩具和糖果放在一起的。再看一下随身听,索尼随总裁说我喜欢音乐,但是不能拿收音机,太大了,能不能一边走一边听音乐,由这个想法创造了随身听。

 

    加油站销售汽油,但是还想在加油站销售其他的东西盈利。能不能在加油站里开一个食品店,这样可以挣更多的钱。人们停下来加油的时候可能会停下来喝东西。这就是水平性的思考。

 

    网吧:你开了咖啡店,但是你想让更多的人进来,方法就是把电脑放进来。

 

    最后一个,有很多人不断的坐在火车上旅游。在火车上会读报纸、会玩儿游戏。有一个大学,他说为什么不给大家上 MBA课,让大家在上班的路途中可以学MBA教程。这样他们在上班的过程中就可以学市场营销课程。在下班回家的时候,同样的人可以学习金融课程,这个想法很有创造性。为什么只想到在课堂里教学生,在其他地方也可以教学生。这就是水平营销的例子。

 

    为了帮助大家更好的理解,我给大家列一下我最喜欢的著名的发明家和创新者。这些人大家应该研究一下,无论是东方的还是西方的,因为他们最终想出了一些创新性的思想。

 

    你知道联邦快递、戴尔电脑还有其他的等等,所有这些人在某种程度上都是有一些很卓越的想法。联邦快递如何开始的?他是一个学生,他说我遇到一个问题,我想给别人邮寄东西,但是我想在十点半之前送到。美国邮局说做不到。如果放在邮局可能花两三天的时间,他想我能不能创造一个体系,让所有的信,比如五点发的信在明天十点半之前到达那个城市。他把这个主意告诉给了教授,教授说这个想法太糟糕了。在美国从一个地方到另一个地方会用很长时间。他的论文分数很低,他很生气。他找了一些投资者说要建联邦快递。我的意思是你需要很强的个性、很强的创新能力来创业,他开创了一个新的种类,也就是快递的种类。

 

    戴尔公司也是一个例子,有些人想获得更高速度的电脑,需要定制一些产品。他这样做了,做的也很成功,他如此的成功,以至于美国汽车公司都请求他做演讲。这些汽车公司如何制造更与众不同的汽车,电脑更容易与众不同,但是汽车就不同了,每个人都有不同的需求。如果做水平营销的话,开启一个产品开启一个服务,要在不同的市场情况下考虑。

 

    大家都想花,但明天就凋谢了。大家想如果花不凋谢多好,大家给它喷洒一些液体,但是不可能使它永远不凋谢。有没有一些方法?比如假花,如果你有技术,可能会使得花看起来感觉很逼真。如果一比,你可能看不出来哪个是真花,哪个是假花。你就要创造、创新,如何使产品更加与众不同,而且使它更好。

 

    再一个例子,雀巢公司有糖还有咖啡。他们的咖啡产品里,他们想知道有没有新的东西,比如冰的咖啡,浓的和不浓的产品,比如加一些糖和蜜等等。我们在瑞士和他们的管理层花了一天的时间讨论如何水平思考。我们想出了20多个产品,有3个非常有趣,他们很快就要生产出来了。他们利用水平思维很积极的想新的东西。

 

    我们能不能想出新的产品替代这个产品,能不能消除一些特点,能不能添加联合其他的产品。比如可以把手机加上照相的功能,加上音乐的功能,还可以用手机看电影。但是有些人仅仅需要通话,这就是消除、去除。

 

    在我的《水平营销》里这六个过程都加以了阐述,对细节不详细讲述了。

 

    做一个练习,我问大家,如果你有一百个主意,可能太多了。大家做的业务可能市场比较饱和,比如造麦片,我建议你们坐在一起运用水平营销的策略和方法。我的结论就是同时进行垂直的营销,当然不同的产品都会给你盈利。你用垂直思考,有时候会发现市场很拥挤,要细分,这时候要考虑水平营销。你有新的想法,但是新的想法不会永远存在。你发明了这个想法之后,要垂直性的进行业务设计。

 

    大家都在耐心的听我介绍水平营销,下面介绍一下如何持续营销。休息15分钟。

 

    也许大家注意到了,我总是用这个板,这个核心是表示钱。很多人在市场营销的时候把飞镖到处扔,甚至没有扔到板里去,所以你做市场营销要定一个具体的目标。全球是什么样的情况?所有的公司都存在容易受到冲击的情况,在我的国家,我们的航空业,比如联合公司破产了,柯达也遇到了问题,他们并没有同胶卷业向冲印业转移。是什么导致了这些危机,危机是什么发生的?首先是变化的经济环境,有时候经济发展并没有那么快速,即使在经济发展很好的情况下,你的公司也可能首先损害,因为市场不断变化,因为市场需求不断变化。客户现在也变得越来越挑剔,他们可以上网,可以比较不同照相机的价格,可以比较购买。市场不断变化,作为公司来讲,要以更好的体制识别公司的变化,发现公司的变化。需要两个能力:

 

    第一点、识别出变化的趋势。

 

    第二点、利用变化的趋势,要善于变化,善于适应变化。

 

    有一些公司并没有很快的感受到市场的变化,比如没有把手机加上照相的功能,也没有制造折叠式的手机。要快速的变化,有一些变化是破坏性的变化,它会影响整个行业。举一个例子,许多年前,我们工程师计算的时候用计算器,算盘并不是有效率的计算。破坏率的技术会使产生过时,不叫破坏性叫推动性的力量。这些变化的技术会使我们公司的产品过时。你要立于不败之地,要打败自己,要分析自己如何向自己进攻。别的人总在考虑如何进攻你,进攻你的弱点。你要了解你的弱点,然后针对弱点自己提供保护措施。

 

    市场营销是不是会帮助我们更灵活,这取决于你采取什么样的市场营销措施。很多公司做销售,仅仅是广告和销售人员。市场营销部门超出了销售,市场营销有一个形象问题。比如你到你的销售员那里去,跟他说你怎么看市场营销。他们说我对市场营销并不满意,因为他们并不帮助我销售更多的产品。这里有一个奇怪的事情,关于市场营销和销售并不是融洽的,它们经常互相争斗。销售业绩不佳的时候这两个团队会互相指责。销售人员说,我们不能销售更多,因为营销部门定价太高了。营销部门说,销售人员很好,但是并不聪明,你们并不知道如何高价的销售产品,导致了互相指责。要问两个团队,如何帮助公司提高业绩,每个部门都会回答,销售部门回答三件事:第一是降价,第二是给我更多的钱,可以雇更多的销售人员。第三就是给我更多的钱让我培训这些销售人员,以便让他们知道如何销售。当你问销售部门他们会说给我更多的钱做广告,做更多的销售推广。我现在写一篇文章,发表在财富杂志上,题目是如何改善营销部门和市场销售部门的关系。最好的办法是他们必须对销售负责。当制定一个销售目标的时候,这两个部门达到了都要受到奖励,达不到这两个部门都要受惩罚。设计薪酬制度,如果达到目标他们都能受到奖励,如果达不到就都要受惩罚。他们会经常配合,会经常开会,他们制定市场营销计划,比如一个品牌经理,当你写市场营销规划的时候,必须让市场营销加入进来。你不能像老板一样我定计划你执行,你必须听他们的意见。

 

    再就是计划实施之后,这些销售人员做的很好,市场营销人员必须考察一下销售。他们要跟踪销售人员的业绩,跟客户交谈。市场营销人员经常坐在办公室,不经常跟客户交谈,他们不懂得这些业绩是从哪里来得,不知道哪些人为销售做出了贡献。

 

    市场营销塑造了产品的品牌,市场营销部门把具体的销售任务交给销售部,但是我认为并没有一个转接。两个部门应该互相配合,也就是说市场营销人员互相参与,双方共同管理营销过程。

 

    其中一个问题就是改善这些过程,哪些过程?

 

    第一步就是发现目标市场之后,要创造一个意识,就是让人们知道你公司的名字,知道公司的优点和特点。这个任务并不是销售部门的任务,而是营销部门的任务。是品牌经理的任务,创造对你产品的意识,创造对你产品的意识。不仅要知道你的产品,而且要对你公司发生兴趣和偏爱。比如要买一个照相机,我要索尼的商品,品牌经理的任务是给人们思维定式,让他们知道你的产品,对你的产品有了解。

 

    索尼可能是很好的,使得人们到商店购买他的产品,但是在商店里还有很多其他的因素,比如销售人员,还有其他品牌的。他可能会说去买佳能吧,佳能更好。品牌经理要创造人们对你品牌的喜爱,但是他并不知道销售人员具体在店里做什么。

 

    给大家一个图画,看一下市场营销发挥的过程。

 

    第一个过程、在市场营销之前是销售。销售是很老的行业,当时没有市场营销,只有销售这个词。比如夏娃卖给亚当果子吃,但是蛇诱惑亚当吃了一个果子,这也是销售。

 

    我到泰国,没有人认识我们的产品,能不能做一些小册子。你需要销售里的人做研究,做沟通、交流和促销。后来再发生的事情就是这些人成立了一个部门,这个部门称之为营销部门。建立这个部门的原因是帮助销售人员做得更好。如果没有达到帮助的话,就解散他们。后来市场营销部门变得越来越大,因为它有很多工作要做,现在有市场营销部和公司销售部。

 

    有两种营销,一个是下游的营销,帮助销售部门,给他们一些小册子,帮助他们销售产品,但是你需要另一种营销策略,也就是上游的营销。上游营销帮助两三个人,他的任务是回答这个问题:市场是什么样的情况,比如三年之后市场是什么样的形成。我们注意到,市场营销人员如果仅仅考虑今天的情况,但是并没有考虑明天会有什么更合适的产品。不考虑将来,比如三年之后我们这个产品的市场会怎么样,这时候称这种营销是上游营销。给大家一个例子,海尔。海尔制造洗衣机还有其他的电器。我去海尔,你们是否有上游的营销人员?他们问我什么是上游营销人员?我说他们不仅仅是做今天的销售,他要考虑明天的销售体他们说这个人做什么?他们会看一下每个家庭的厨房,厨房会变成什么样的?厨房会更大,厨房就会放更大的洗衣机或者是会变得更小,以便放其他的电器。这个趋势是什么样的,人们怎么会处理他们的厨房,人们去家里吃饭还是去厨房里吃饭?这就是上游的销售人员,你们要雇佣这样的人让他们考虑将来,考虑将来的机会,要采用水平营销的手段考虑。

 

    他们只是为今天的销售做出计划,什么是好的计划?我看过很多计划,即使一些大的计划,我发现他们有很多令人失望的地方。比如说有一些计划并不是计划,他们只是预算。当我看这些计划的时候,看到的是数字,但是看不到策略和战略。你要看你的策略在哪里,你的战略在哪里。我到一个公司去,我想问你一个问题,问你们十个经理,我单独和你们经理谈话。我的问题是你的价值定位在哪里?给我一个词过程是一个短句子。我为什么买你的产品?如果我问十个经理,可能会有十个答案。我的结论是他们没有定位,他们没有做市场定位,这是为什么他们会遇到麻烦?他们没有很好的品牌定位?什么是品牌?他不仅是一个产品的名字,是你的财产、资产。比如沃尔沃汽车强调的安全,宝马是自动的汽车,奔驰的特点就是最好的工程制造技术。一旦知道你的品牌优势定位,就让大家支持这个品牌,每个人都会为这个品牌感到骄傲。比如奔驰品质就是可靠性。人们购买这个汽车,是因为他们从来没有见到麻烦,因为这个汽车不会出问题。他们总是想着如何使它的更加可靠。请你考虑一个词或者是一个短语?你品牌的本质是什么?如果你写不出的话,你的雇员都不知道做什么。比如迈瑞酒店,他们认为对客户来讲舒适度和方便度是最重要的。他们跟客户讲,我们的目的就是给我们的客户进行定制化的服务。还有一个酒店他们把每一个客户的需要都放进子资料库,比如一个客户需要12个枕头,这样他下次来的时候就给他提供12个枕头。所以这个酒店会致力于满足每一个客户特定的不同需要。

 

    我想强调的就是,要定义你的品牌,并且使得它成为持久性的、活的品牌,使每一个雇员都知道品牌的含义,要表达什么意思。这种营销是否能成功,是否会发挥作用?惠普公司在很多领域都做的很好,除非市场营销做的很好,否则不可能成为一个伟大的公司。

 

    看会出现的问题,比如很多市场营销部门会遇到不同的产品,比如会遇到针对大众的市场营销,像可口可乐,你的产品是大众的,惠普过去也是针对大众的市场营销,是大众化的推销系统。尽力的使得你的产品到达每一个推销渠道,做大规模的广告,公司花很多钱做广告。大规模的市场营销现在不断消逝,不像过去那么发挥作用。

 

    有两个问题,很麻烦,第一个是广告,第二就是促销。

 

    广告在中国现在可能还起多少,但是将来他的作用会越来越小。在我的国家有很多电视节目,有12个广告,每8秒一个广告,我并不能看到这些广告。现在我们可以做录像,有时候我们为了避免广告不看这个电视,只是录节目,我们拿着遥控器,一旦有广告就跳过去了。广告是懒惰的经理想的办法,因为你想要大的预算,你让广告公司代理做这个事情。其他部门做生产,他们拿走你的钱,这些中介公司拿走你的钱,你的工作很轻松。

 

    我们有时候也采用市场促销的办法,让人们自己购买你的产品。比如这个月20%的减价,打八折,就就是促销,或者是买一赠一,仅限于本月,或者是本月免费赠里一个钢笔,这就是促销。还有你可以开发一些市场促销,比如利用中介机构帮你设计市场促销活动。比如美国公司目前在广告上花了多少钱?70%都花在促销上了。过去70%的预算花在广告上,30%花在促销上。现在是70%花在促销上,会出现什么情况?你的产品价格变得更低了,因为他们都不相信你的产品了,你越降价别人越认为你的产品不值钱。所以说,我不认为你的这种品牌并不是那么强,因为你总是赠送、打折。所以美国通用汽车说,如果你购买我们的汽车,会给你一个很好的优惠,这个优惠只是给雇员的,它也不发挥作用。但是它会使人觉得你的车很廉价,很不值钱,因为你的目的是促销。人家说你应该建立一个强大的品牌,如果你老是不断的促销,别人就会认为你的品牌不好。所以有两个工具,大规模做广告这种方法越来越不灵了。我们能够采取什么样的方法进行市场营销?人们越来越忙,他们没有时间注意广告。所以我们要找好的办法引起人们的注意,比如说广告和促销有时候反而削弱你们的注意力。我们可以利用网站,我们设计很好的网站,使得人们访问我们的网站,同时也使人们在网上获得信息,或者在网上就购买了—即使他可以通过渠道购买。

 

    报纸就是让人们能谈论你的产品,有很多成功的故事。他们从来不用广告。比如星巴克,他们从来不做广告,他给大家创造了喝咖啡的体验和经验。这样让人们告诉他的朋友,我们来这里见面。这种口碑相传使星巴克获得更大的成功。

 

    20万的学生是有影响性的,什么是影响性?比如说,这个人很有影响力,会影响别人。如果他说一件事,别人会很感兴趣,所以这个公司创造了类似矩阵一样的东西。他们和这些人交流,一旦有新的产品,他们就会发布这些产品。如果这些人喜欢,他们就会互相讨论,他们并不是销售员,并不是花钱雇佣他们。一旦有这个产品以后,他们会喜欢这个差别,如果他们喜欢,他们就会在年轻的群体中散布。

 

    另一个公司也做这个东西,BZZ.COM公司。你有新的产品可以放到BZZ这个网站上去。他们有很多人,把你的产品分发给不同的产品。这也是新的方法,以便获得人们对你的注意。另外一个方法就是创造一个事件,比如主办一个事件,主办一个活动进行促销。比如你赞助一个体育,赞誉一个体育明星找一个好的娱乐届的人士跟你签约。比如你赞助一个艺术展,比如瓦克这个品牌,他们决定使用艺术进行促销。他们赞助艺术活动,每次进行广告的时候,都在杂志上放一个瓶子,这是一个很有趣的瓶子。他们会让一些艺术家设计这个产品,他们也会赞助一叶艺术活动,很多富人喜欢这些艺术。所以会达到产品宣传和推广的作用。瓦克这个酒喝起来都一样,但是这样一来你的产品形象都有了。

 

    还有就是公共关系。比如一个公司不断增加他的广告,如果它的广告并不起作用,这时候他可以雇佣一个公关公司,这个公关公司会给他们制造一些故事,会使这个故事在他们行业的杂志上出现。你的目标客户会谈论你的公司,谈论你的产品。这些公关公司会让你更容易相信,因为这不是付费的广告。

 

    其他还有什么可以做的?可以找出更好的地方投放广告,比如在电梯间放的小电视机,它们也会播放广告,你可以发现在很多地方可以投放广告,这被称之为新媒体。有一些公司也会找你,他们会说我们会让更多人看到你的产品,看到你的形象。我们有新的方法把你的形象放在网上去。大家听说过博客网,任何人都可以有你的博客,每天可以写新的信息放在网上去,如果大家知道你的网址就可以看到这些信息。如果有视频,他们可以在线讨论。有一些人会阅读大的博客网。再就是你可以给产品定位,比如你把产品放在宝马上,放在电影里,这样你的目标客户会看到。如果你有好的要战史给公众,你可以找著名的主持人谈论你的产品,使更多人购买。在一些促销领域,我们发现并不一定做直接性的广告达到我们的客户。

 

    直接营销方法。

 

    很多市场营销都是中介性的,因为有中介在给你处理。直接营销就是直接接近你的客户,也可以直邮。大购买你的邮件地址,然后会给你发信,让你了解产品信息。两点,一个是邮政服务,可以依靠邮政服务给你发大量的信。再就是可以印很多名单,你并不想向一百个人发信,但是你不知道他们是不是购买,所以你要购买针对性的客户名单。你雇佣职业人士,比如你想针对小孩市场,你就购买小孩名单。

 

    还有表格行业,在美国可以购买六英尺高的人的名单,可以购买百万富翁的名单。当工业越来越发展的时候,你可以购买这些名单,任何群体的名单。

 

    在过去每个人收到的信件都是一样的,这是不好的办法,因为你要接近不同的人,给他们不同的信息,要对每一个人说不同的东西,比如对约翰可以用不同的语言,对约翰可以有不同的价格,我们要确定谁会收到这些信,这些信要有针对性,这样你就在做CRM—客户关系管理。这意味着你在做数据库,我告诉你谁有这些数据库,银行有。银行会知道家里有得到人,家里有多少收入,你们的教育程度。一个聪明的银行会知道这个家庭的孩子什么时候会上大学。这样他们会给你做贷款提议,可能会向你发信。知道你的孩子要上大学了,你需要贷款吗?他们知道这些孩子什么时候该买车了。客户关系管理营销取决于一定的信息,比如说不同的家庭不同人的信息。还可以是商业信息的采用,都了解公司的业务,可以采取直邮的方式发信。

 

    还有一个技术被称之为预测性的分析。

 

    如果我们有充足的信息,可以预示他们可能性有多大。比如我给你发信,我想知道你有多大可能性会购买我们的产品。如果这个产品有1%我不会给你发信,这样我是在浪费钱,你不会购买的。如果你有50%的可能性,我会知道你有可能会购买,我会给你发信。利用这种信息预测概率,也就是看一下你的直邮信件是否会得到反映。比如我仅仅会对50%或者是有更多可能的人发信,这样就不会浪费很多信件、浪费我的钱。

 

    另外一种形式就是电话营销。

 

    用获得相应潜在客户的电话,用打电话的方式希望他们购买你的产品,电话营销也是一种方式。还有电子邮件的营销。比如互联网可以使用,有一个单子,知道哪些人会对这个产品感兴趣,这样就会向他们发电子邮件。这都是直接营销的方法。

 

    还有直销。

 

    直销被我们称为多层销售。多层销售是直销的方式,比如安利都是直销方式,在中国可能有限制。当它能发挥很好的作用,它也是很好的方式。雅芳小姐是一个家庭主妇,她想做雅芳化妆品。雅芳雇佣这些家庭妇女,让她们在一起销售,让她们创业,她也挣了一些钱。

 

    还有就是聚会式的销售。一个人会认识很多人,他可以举办一个聚会,让大家讨论我们的化妆品产品,但我可以给你付钱。如果你可以邀请十个或者是二十个家庭妇女来这里的话,我们可以渡过一个很好美好的晚间,这是聚会销售。有人创造了多层传销方法,导致了金字塔传销,这时候是误用了,我们称之为多层传销。你让一些妇女推销你的产品,你的产品质量很高,但是你雇的妇女,你告诉她首先要购买你的产品,然后在显示给她的邻居。有一些妇女购买了产品,她去敲邻居的人,但发现质量不佳。公司挣钱了,谈到没有人愿意买,仅仅是代理者和传销人员购买。这种方式欺骗了很多社会经验不足的人。

 

    另一种直销方式就是,当你开了店铺之后,比如苹果电脑在美国是通过零售店销售的,现在他们开一个苹果店,这个店仅仅是销售苹果的产品。有一种产品可以放两千首歌,大家口口相传,这样很多人都知道了你这种产品,你根本不需要做广告。这时候再开一个苹果店,就会有很多人购买这个产品,很多市场营销方式都是大规模的营销。

 

    战略问题。

 

    这个幻灯片提醒我们有三个层次的营销,第一是大规模营销,一个是针对特定市场的营销,给每一个客户提供单独的定制化的服务。

 

    有四种企业状况,最差的就是市场落后者,第二是保守型的公司,第三种是进取型的公司,第四是市场领导者。。如果你是一个饱受型企业你该如何做?如果你是一个市场落后者,你没有最佳的产品,也没有产品领导定位,还有很多债务,你需要改变这些情况。举一个例子,比如三星公司,目前业绩良好,这是真的。但是获取不是这样。在1997年是一个市场落后者,当时CEO发现三星有严重的债务、大量库存,并且有很多不良资产,所以需要很快的减低成本。他大量裁员,终止不好产品的生产。现在是数字时代,一切要跟数字融合,比如在你的冰箱上会有计算机。你可以用它订购更多的牛奶和鸡蛋,可以用它放DVD和VCD。所有的家用电器都被加以数字化,这就是三星的愿景。在1999年的时候,他的收入增长了10倍,股价上涨了233%,利润增长了1000%。

 

    进取型的企业有很大的野心,但是有很大的债务。这是对海尔的批评,海尔过去只是家用电器,现在也造手提电脑,也造手机。他们太雄心勃勃,每个行业都想涉足。海尔想购买美国的公司,但是没有足够的资金,他的钱已经花在很多行业,他们不能购买美国这家家电行业的巨头。泰水泥公司也太雄心勃勃了,他们在钢材行业有很大的竞争力,但是他们债务很多,他们有22亿美元的当地债务,以及45亿美元的外汇硬通货债务。

 

    总结一下:我问大家?哪些是可以盈利的策略?给大家一个单子:

 

    有一些公司是以低价取胜,比如沃尔玛,还有美国的东南航空公司,还有(议价公司),他们是减低成本。我并不是鼓励大家低价竞争,因为别的公司也可以成本更低。你不能仅仅靠低价,要与众不同,比如像(议价)一样,他是全球最大的家具零售商。

 

    第二就是你有很高的质量。在每一个市场上都有一些公司,他有最高质量的产品。比如说我们想购买摩托罗拉的产品,他有六西格码,他们达到了完美。本田也是一个例子,他以最高的质量获胜。客户认为质量是他购买产品应该获得的。比如说电视机,你说是最好的,但是我不能打开它让你看到它内部的部件。索尼的产品很成功,因为我们相信索尼的产品是最佳质量。作为客户来讲我们相信他的质量,他就好好质量。最后就是提供个性化的服务,以此来取胜。比如戴尔公司可以给不同的人定制电脑。一个公司制造女性游泳衣的。女性购买者上网购买,她可以设计自己的游泳衣,比如哪个材料,哪一个尺寸,她当然要花更多的钱,但是她可以获得最适合他的产品。

 

    低成本、高质量、个性化的服务,第四个方法就是创新,不断有新的产品推出,成为一个3M公司,成为一个索尼公司,持续苹果电脑公司。这些公司有什么不同的地方。他们公司文化就是创新,利用水平营销的方法,人们都非常创新。看一下你的公司,你如何取胜?你会想到降低成本,有最佳质量,还是给客户提供定制服务,还是不断创新你的产品?如果你的回答都没有,你就没有战略性的思考。

 

    所有的公司都面对着市场的变化,都会遭受一些损失,第二点,我们发现市场营销控制,市场营销措施在很多公司都很薄弱。有一些公司甚至都不知道他们需要获得回报。他们有产品经理,有品牌经理,你要花一百万定制活动的话,他们要估计回报率是多少?我们知道这很难估计。我们花钱做广告,我们知道他能够提高产品知名度,但是并不知道会对销售有多大影响。在两个城市,一个城市做广告,一个城市没有做广告,他们再做一个比较,这样可以看到有没有什么区别。然后你告诉老板,投资回报率是多少。

 

    现在人们正在转向直营,因为这是可以衡量的。另外就是财力方法,市场营销者,他们不喜欢财务部门的人。市场营销人员喜欢发动促销战役,不喜欢坐在桌子上做测算。营销部门也要了解财富,了解盈利,了解盈亏平衡点,知道现金流,他们应该具有财务方面的知识。

 

    我认为这些市场人员,要采取全面思考的方法,他们在公司里应该发挥更大的作用。有时候市场营销并没有处在公司的高层次,这不好。汽车公司可以让市场营销人员促销你的产品,这是不好的。因为这是生产产品之后才做促销,这很愚蠢。好的产品在一开始创造概念,我们喜欢这个车,然后我们再制造。这时候首先要以一个经过验证的概念,有一个很好的品牌概念,然后再制造产品,而是不是制造产品以后再销售。

 

    成功的公司必须要有一个雄厚的财力,而且在其营销竞争力方面也要足够强大。大家都在听我的讲座,你的竞争者也在听我的讲座,大家都在学习市场营销的方法。很多公司说我们是以客户为导向的,实际上并不是,他们并不知道谁是他们的客户,也不知道怎么保留他们的客户。我尽量使大家有所区别,我的《营销管理》是1967年写的,现在我比大家都大。我写这本书主要是帮助公司增加他们的销售。当时我认为市场营销在当时也就是使他们如何购买我的照相机—比如。今天这个情况发生了变化,今天我们想拥有客户,他们今天购买了产品,以后不购买了,这是失败的。如果一个人今天从我的汽车保险公司购买的保险,但是明天他从另外的公司购买的,我就不是成功的。也就是说你的销售并不是一次性的,你要拥有一个忠诚的长久的客户。客户并不改变忠诚度,即使别人的产品价格低也不买,如何使我们的客户做到这点。市场营销的实质就是要创造一个恋爱。我恋爱你的公司,我喜欢你的公司,这些人会告诉别人,他们喜欢你。他们会成为你最好的推销员。所以,无论是我们卖汽车还是卖牙膏还是卖钢铁,都是使人们如何热爱你的公司。

 

    就讲到这里了,成功的秘密在哪里?如何达到最佳的客户价值?这是你的目标,你想拥有你的客户,你很灵活,不断的改变你的经销方向,你可能盈利也可能不盈利。你想成为行业的领导者,比如像惠普,你想彻底一个事件市场的领导者。对这类公司我可以提供一个答案:创造并提供卓越的客户价值。希望跟大家再见面,谢谢大家!

 

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影评

杂谈

看完《潜伏》,感触良多。最后之结局,令人伤怀。翠平在村头携子盼首一幕,尤为难忘。赋诗一首,聊以自慰。

                    

                               

                                日日思君不见君,

                                醒来已是泪满襟;

                                啸问苍天何之过,

                                雁过山林未留声。、

                                         

                                                 ——子明

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杂谈

   中国人民大学商学院EMBA中心与销售与管理》联合主办营销论坛

         经营过度,管理不足;管理过度,经营不足.(上)

     杨子明 :管理是一种手段,管理最终的结果是不需要管理。

 

【特邀嘉宾】

 吴春波:中国人民大学教授,华为技术公司高级管理顾问

【中国人民大学EMBA学员嘉宾】(以姓氏笔画为序)

 马卫军: 山西同仁康药业有限公司董事长

 吴少生: 深圳市联江国际贸易有限公司总经理

 杨子明: 富林国际集团董事副总裁兼营销总监

 张锦红: 上海卓然工程技术有限公司董事长

 陈锡忠: 济南华联商厦集团股份有限公司执行总裁

 周  媛: 太原市康友科贸有限公司总经理

 苟轶群: 四川省简阳市海底捞餐饮有限责任公司副总经理

 徐亚亮: 中发实业集团董事、总裁助理

 

在企业的发展历程中,管理和经营两个方面相辅相成。今天许多企业进一步发展遭遇到得瓶颈,是因为这两个方面的协调出现问题:

 

(1)“经营过度,管理不足”

 

“中国的企业和企业家从来不缺少对中国市场的把握与感悟,市场意识非常先进,市场感觉非常的到位,经营手段也足够的高明,这一点恐怕与国外的企业家难分伯仲。但是企业如果仅仅依此作大作强,是远远不够的。企业还需要整体和有效的管理体系,我认为“管理师企业的真正的核心竞争力”,没有管理的经营是机会主义的,强势的经营与脆弱的管理并存,必然造成企业经营的成果被管理的黑洞所吞噬。

 

(2)“管理过度,经营不足”

 

“我们企业在过去的20年中,经营的方法其实没有什么创新,基本上都是降价促销、做广告等等。但是管理上我们做了很多的努力,比如说流程再造,结构调整,人力资源管理,期权激励,企业文化等等,几乎所有管理方法都涉及到了。如果一个企业只是在使用降价这样的经营手段,那它在管理上只需要做成本管理就够了,其他的都可以不做的,但是事实上许多企业把以上的管理办法都做全了,最后还造成了企业法人亏损。因管理只是在解决一个效率问题,效率是相对经营来说的,如果和经营部匹配的话,就会出问题的。”

 

两种观点各有各的道理,本刊与中国人民大学商学院EMBA中心联合举办本期月度论坛,一同探讨:哪一个观点更符合大多数中国企业的实际情况?企业在发展过程中,如何更好更及时地补齐可能出现的管理或营销方面的短板,不至于因为某一方面的差距巨大而限制企业的成长?

 

     吴少生      

     公司在发展过程中所处的阶段不一样,经营和管理侧重也不一样

 

    我们公司以前是做国际贸易的1998年以后随着国家政策的调整,公司连续进行了几次转型。国家开始西部大开发,我们利用区域、资金优势,在西北地区投资了一个能源项目。从做贸易公司到进行资源开发,我们进行了第一次经营转型。但刚开始在管理上就出现了很多薄弱环节,跟不上经营的速度。后来,香港迪斯尼乐园开放了,我们感觉到机会来了,购买了20辆大巴士,经营深圳到香港的运输业务。这是我们公司第二次转型,我们的市场定位和开发都很到位,但由于管理跟不上运营,结果还是造成了一定得损失。

 

    第三次经营转型时,我们看到了深圳跟东莞两地之间存在空缺的厂房租凭市场,便立即投入了大量的资金,来开发厂房租凭市场。又由于管理跟不上,导致经营出现了很多问题。

 

    经过这几次的转型后,我们认识到公司在发展过程中所处的阶段不一样,经营和管理的侧重也不一样。企业转型前没有很充分的人才储备,转型后我们又从事不同的行业,所以怎样有效地管理,才能让企业正常运转,这对我们都是至关重要的问题。

 

    市场的占有和经营都是企业非常重要道德问题,但我们现在面临的问题是需要加强管理。

 

     杨子明      

     管理是一种手段,管理最终的结果是不需要管理。

 

    我个人认为在企业在前期成长的过程当中经营重要一些,壮大以后管理才会要加重一些。我觉得许多中国企业还是倾向于“管理过度,经营不足”。

   

    我们富林国际集团旗下的地板木业公司推出一个品牌叫“富林”,在管理方面也下了很多功夫,销售额中规中矩。我们公司后来新推出一个品牌叫“拉斐尔”,前期投入的人员非常少,找到了一些市场机会,在经营上下的功夫要比“富林”多很多。“富林”做了十多年,“拉斐尔”推出时才做了一年多,然而那年的销售额却是“富林”的三倍多。“拉斐尔”趋于成熟后,再从管理上强化它的市场地位。

 

    还有其它行业,比如说手机行业,无论是TCL还是海尔,他们都是不缺管理的,但为什么还会失败呢?是因为中国的企业经营就喜欢简单模仿,只要出现新产品就进行模仿,然后再广告轰炸。而国外企业不同,他们对消费者需求把握得非常好。例如索爱推出了时尚的音乐手机,摩托罗拉手机也有很多款型,不但漂亮而且科技含量高,而国产手机很明显跟不上国外手机的市场步伐。

 

    管理是一种手段,管理最终的结果是不需要管理。因此我觉得还是经营应该得到更多的重视,因为市场有很多可待开采的地方,要时刻关注消费者的需求变化,包括新产品会给消费者带来的影响。拿洗衣粉来说,如果超声波洗衣机发明后,不需要洗涤用品就能洗干净衣服,日化行业的企业就可能面临前所未有的危机。

 

     吴春波

     管理是一种手段,管理最终的结果是不需要管理

 

    经营和管理的区分

    “经营过度,管理不足”来源于韦尔奇的一句话,他说“美国企业多是管理多余,领导不足”,我在他的话上延伸出来了“经营过度,管理不足”。探讨这个话题首先需要做四个基础说明:

    1、经营和管理师有区别的;

 

    2、经营与管理不是论证而是实证,主要是针对中国企业的现实,提出这个问题;

 

    3、经营与管理的标杆。假设经营管理比较,就应要有个标杆,过度与不足是什么相比?这个标杆就是世界领先企业。这样一比较,问题就出来了,目前中国的企业大多数是“经营过度,管理不足”;

 

    4、在正常情况下,提出企业经营与管理的相对论。

    人均效率靠管理来,不是靠经营来,因为人均效率依赖于人力资源的激励和人力资源的开发程度。

    我们首先要把经营和管理分开,然后来谈经营和管理的问题。关于经营和管理的区分,我想是这样的:

   

    第一个区分是“什么是企业?”企业就是创造顾客。创造顾客是什么?就是经营行为。

 

    第二个是既然顾客创造出来了。那么就要给顾客东西。因为你创造顾客;顾客就有了需求;要满足这个需求,就要拿自己的东西给消费者;或者说采购别人的东西,再给消费者;或者是把别人创造的东西,经过自己的选择后再给顾客。此时产生价值的过程就是管理。

 

    第三个企业是功利的,功和利是区分开的。利就是利润,功就是内部的基本功,功利实际上就是经营管理。收入是来自外部的,即市场,这就是经营行为,然后减掉成本才是利润。那么成本是什么?成本就是管理,因此企业只有通过内部的基本功才能来获取企业的利润。

 

    第四个区别是经营和管理的区别。经营是要效益,管理是要效率。经营就是要赚钱,不赚钱的企业是最丢脸的企业。企业要效益,但是效益和管理产生的效率是相连的,只有管理的高效率才能带来经营的高效益。

 

   中国企业的现实

    在目前的市场经济下,中国企业面临着几个现实性的问题:

 

    1、中国是一个大市场,而且这个市场是未被完全开发的,新兴市场不断涌现对中国的企业来讲是利好的机会。

 

   2、英国有一个调查,结果表明中国人的平均智商达到了104,是全世界最高的。智商最重要的体现在经营上,也就是企业家对市场的把握,对机会的把握。

 

   3、从性格来讲中国人更善于经营,而不善于管理。英雄气是中国人的特性,是能做大事的特性,恰巧也是做好经营的关键因素。如开拓新市场是中国人最开心的事儿。管理主要体现在细节,细节是我们中国人最不愿意做的事情,如默默无闻不断改善,中国人是耐不住这种寂寞的。

 

   4、中国的企业竞争还没有达到白热化。中国业还处在不断洗牌的阶段,还没有达到充分的竞争,从这个角度讲,这也可算是“经营过度、管理不足”的背景。

 

   我们还可以看另外一个证据,比较中国企业和外国企业的人均效率。在中国,不管是哪个企业都不敢和国外企业比人均效率。华为1999年和微软的人均效率比是1:8.8,到2001年1:4.7,现在是1:3.5。“管理是真正的核心竞争力”,这是华为提出来的,即“向管理要效率”。华为的总裁任正非只抓三件事:第一是管方向,第二是管节奏,第三是人均效率。华为去年招了15000人,人均效率没有下降,因为华为将人均效率的提高作为企业管理的首重。

 

   人均效率靠什么来?靠管理来,不是靠经营来,因为人均效率依赖于对人力资源的激励和人力资源的开发程度。如中国的航空业,除了国航以外全部亏损。那么高的票价,垄断经营,老百姓对旅行飞行的需求越来越大的情况下,都还亏损。那么亏损的原因是什么?当然有燃油涨价的原因,但更重要的原因呢?就是人均效率。国外一架飞机配50一100人,而中国民航公司要配备400人左右,利润都被人吃了。

 

    徐亚亮    

    在初期,经营过度是有利无害,企业发展到一定阶段,组织变得庞大的时候管理才最重要的。

 

    如果把经营初期比喻成培育婴儿的话,那么企业必然要投人大量的精力。首先就必须要有足够的资金支撑,再有是市场的占有率及现金流。只有像小孩儿样,吃饱了才能长大。所以我认为经营和管理过度都是不合适的。但是在初期经营上过度是有利而无害的。在企业发展到一定阶段,组织变得庞大的时候,管理才变成最重要的。

 

    我在公司负责典当业务的运营,典当是一个老行业也是一个新行业,从1986年成立改革开放后第一家典当公司到今天为止,全国共有三千余家典当公司,从经营范围来讲主要是提供贷款,利率稍微高一些,有服务费和手续费。

 

    1995年我们在哈尔滨偶然进入了典当行业,当时在中国典当公司不是很多,当地我们算第二家。1995-1998年这四年的时间间,我们的贷款额每年都达到了翻两番以上的速度,发展非常快的。1998-1999年的时候典当公司营业额是六千万,实现净利润是一千二百万,而实际上只有九个人在运作。应该说前期我们根本就没有考虑到管理,考虑的只是市场占有率,第一年投入了几百万就有很好的回报,然后就考虑到第二年的投入,把资金贷出去,把服务费收回来。公司投入的所有资源,无论是人力资源还是其他方面的资源,都是围绕着晶莹,怎么才能快一些做起来,把市场做大,把企业坐起来。

 

    1997年的时候,我们对外招兵买马,进行招聘,有一个哈药集团办公室副主任到我们这来,当时我们考虑,这种大企业管理办公室的人对我们有什么用呢?我们主要是想把业务做大。1998年以后,我们集团整体战略向南发展,我们公司也在北京设立了四家独立法人的典当公司。成立四家典当公司后,我们也希望每一家的典当公司的业务规模都超过哈尔滨的公司,我们当时认为如果按哈尔滨的经营状况算,几年以后在全国将会很大的利润额,现在看是以点带面了。

 

    我们当时没有考虑到多家典当公司成立后,那些原来的经营方式好不好用?资金投入到典当公司后风险怎么解决?很多家典当公司需要投入,应该怎么办?这在管理上给我们出了一道难题。还有我们的人力资源(如典当公司精力和各级管理人员的任命)和风险防范体系诸多管理问题都暴露出来了。2003年以后,我们逐渐意识到管理的至关重要。典当行业是一个很有发展前途的行业,但是目前在国内它还是一个不成熟的行业,在全国也没有一个很优秀的连锁典当公司可以拿来学习,所以我要摸着石头过河,要在失败中总结经验。

 

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    中国人民大学商学院EMBA中心与销售与管理》联合主办营销论坛

         经营过度,管理不足;管理过度,经营不足.(上)

     杨子明 :管理是一种手段,管理最终的结果是不需要管理。

 

【特邀嘉宾】

 吴春波:中国人民大学教授,华为技术公司高级管理顾问

 

【中国人民大学EMBA学员嘉宾】(以姓氏笔画为序)

 马卫军: 山西同仁康药业有限公司董事长

 吴少生: 深圳市联江国际贸易有限公司总经理

 杨子明: 富林国际集团董事副总裁兼营销总监

 张锦红: 上海卓然工程技术有限公司董事长

 陈锡忠: 济南华联商厦集团股份有限公司执行总裁

 周  媛: 太原市康友科贸有限公司总经理

 苟轶群: 四川省简阳市海底捞餐饮有限责任公司副总经理

 徐亚亮: 中发实业集团董事、总裁助理

 

在企业的发展历程中,管理和经营两个方面相辅相成。今天许多企业进一步发展遭遇到得瓶颈,是因为这两个方面的协调出现问题:

 

(1)“经营过度,管理不足”

“中国的企业和企业家从来不缺少对中国市场的把握与感悟,市场意识非常先进,市场感觉非常的到位,经营手段也足够的高明,这一点恐怕与国外的企业家难分伯仲。但是企业如果仅仅依此作大作强,是远远不够的。企业还需要整体和有效的管理体系,我认为“管理师企业的真正的核心竞争力”,没有管理的经营是机会主义的,强势的经营与脆弱的管理并存,必然造成企业经营的成果被管理的黑洞所吞噬。

 

(2)“管理过度,经营不足”

“我们企业在过去的20年中,经营的方法其实没有什么创新,基本上都是降价促销、做广告等等。但是管理上我们做了很多的努力,比如说流程再造,结构调整,人力资源管理,期权激励,企业文化等等,几乎所有管理方法都涉及到了。如果一个企业只是在使用降价这样的经营手段,那它在管理上只需要做成本管理就够了,其他的都可以不做的,但是事实上许多企业把以上的管理办法都做全了,最后还造成了企业法人亏损。因管理只是在解决一个效率问题,效率是相对经营来说的,如果和经营部匹配的话,就会出问题的。”

两种观点各有各的道理,本刊与中国人民大学商学院EMBA中心联合举办本期月度论坛,一同探讨:哪一个观点更符合大多数中国企业的实际情况?企业在发展过程中,如何更好更及时地补齐可能出现的管理或营销方面的短板,不至于因为某一方面的差距巨大而限制企业的成长?

 

 

 陈锡忠        

 企业发展到一定程度后,只有良好的管理才能让企业稳定的发展

 

大多数企业创业初期,或者发展的初级阶段,管理者几乎把精力都放在经营上,尽可能调动所有的人力,投入巨大的精力和财力来做经营开拓,在经营方面绞尽脑汁搞创新,在管理方面却往往很浮躁,别人的管理体系,经验拿来就用。比如发现市场上有一本《给加细亚的一封信》的书,或同类的管理方面的书籍,我们经常就拿过来照本宣科地学,有什么就学什么。这使得我们没有自己的管理体系,这也是目前大多数企业共有的现状,在管理上不去创造、不下工夫。

 

以我们华联商厦为例,我们的主营业务是商业零售(超市或大卖场)。初期,我们在经营上也是想尽一切办法去打败对手,增加市场占有率。这个过程当中,我们也付出了一些代价:为了获得社会的认可和扩大市场占有率,想尽一切办法去搞促销,与消费者互动,出现了很多管理规范、管理制度与经营发生冲突的情况。当时肯定是以经营为主,管理无条件让步:无论是资金调度、人员安排,还是物流、商品定价都围绕经营来做,无条件地服从经营需要。1995年华联商厦开业,1998年便有将近价值1000万的问题商品库存,而那个时候我们总共才有两三百万的利润。最终我们看到了问题的所在,1998年我便做了流程再造,从重经营开始走向重管理。

 

通过这两三年的不断调整,济南华联在区域内取得了比较好的市场份额,每年有几千万的纯利润,但新问题又来了:我们对资金的控制越来越没底,因为我们用的是和厂家联营的形式,主动权掌握在厂家手里,这对于我们来说又是一定程度上的管理失控。因此提高管理能力依然是我们目前最紧迫的任务之一。

 

总的来说,我对管理的困惑较多,因为经营的问题是具体的,而管理的问题是模糊的。

 

 苟轶群

在企业重视管理的时候,并不是真的管理过度,而是因为管理没有从企业自身的需求来做。

 

中国市场经济正处在转型期,企业也跟随着市场的变化而变化,管理和经营两个方面都存在很多问题。但目前在企业中,特别是在民营企业中,我认为存在更多的问题是“经营过度,管理不足”。主要有以下几个原因:

 

1、以民营企业为例,民营企业刚开始起步的时候都比较小,这时候存在的首要问题是怎么让自己生存。第一就是要保证现金流,保证现金流就必须狠狠抓经营。民营企业起步的时候就注定了要从经营先入手,这是造成经营过度、管理不足的第一个原因。

 

2、民营企业刚开始时,很多问题都是依靠创业者自己一个人解决问题的。此时没有太多的约束,很多问题解决起来都比较灵活,效率也比较高,这个时候必然不会在管理方面有太多的精力投入。

 

3、民营企业发展到一定阶段的时候,开始注重管理了。但又有新的问题出现:企业资金的积累都是几何倍数的增加的,今年是两千万,明年可能是四千万或者六千万;此时企业经营者尽管认识到管理的重要性,但管理水平的提高却很难呈现提高的速度。经营的扩张速度高于管理提高的速度,也是造成经营过度,管理不足的一个重要原因。

 

 张锦红    

 管理可能可以再短时间内实现,但市场却不是想开动就能开动的

 

很多民营企业起家的时候带有机会导向的特征,可能是偶然抓住了一个产品机会,产品赚钱了以后,就会发现要想持续经营下去就必须开始重视品牌。从产品经营到品牌经营,企业需要进行一场变革,品牌经营比较好的企业会在市场中站稳脚跟,未来可能会做大、做强。所以说讨论经营和管理哪个重要,我认为每一段时间都不一样——在企业以产品经营为主的时候,那一定是经营重要;而在企业创立品牌的时候,当然是管理重要。

 

一个企业需要打三张牌:市场营销、资金链、内部管理。我把市场营销放第一位,资金链放在第二位,内部管理放在第三位。为什么呢?因为有市场就能够带来资金的运转,否则便没有了资金链;另外,如果不把资金投入到市场,也不会产生持续的资金链。管理可能在短时间内实现,但市场却不是想开动就能开动的。

 

 周媛     

 管理必须以经营为基础,以经营为前提,才能让企业持续发展下去。

 

在经营的过程中,我对“经营过度,管理不足”与“管理过度,经营不足”这两点都有一些感受。尽管我的企业刚刚成立两三年,但在经营中却出现了非常有代表性的几次变化:

 

1、 第一年一切都围绕着销售和经营,一年下来企业有了一定的资金积累,但随着业务量的增加,需要的人员也在不断地增多,公司内部人员的配合及人员安排上等很多方面都出现了问题。

 

2、 第二年我们对工作重新做了调整,吸取了第一年的教训,我主要把精力放在管理,

在诸如人力资源管理等管理方面倾注了较多精力。同时还吸纳了多方面的人才。但随着企业发展,企业又出现了同一问题,管理注重了,反而经营不足。

 

3、 第三年还是回到了经营重心上。总体感觉到管理还是为经营在服务,管理必须以经营为基础,以经营为前提,才能让企业长期发展下去。

  

 马卫军   

 利润往往是来自于经营的,管理支持经营。

  

在我们公司,以前我们凭借经验和感觉去做事。近一段时间企业进行了转型,把管理放在了第一位,先思考后做事,省得走一些弯路。还把企业做了三个层面的调整:第一个层面是让了解顾客的人成为决策者,不再像以前只是由董事长、董事作为决策者、比如说做零售的第一线店长、就可能是我们的决策者;第二层面是执行者,即层层进行授权;第三个层面是监督层,想一些考核的办法进行考核。

 

一般公司都是先有经营后有管理,在确保不走极端的前提下,企业应该偏重于经营。因为利润往往是来自于经营的,而管理是支持经营的。

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杂谈

广告在什么时候促进销售

                    杨子明:商业就是一场“”,而成功在于沟通。

《销售与管理》论坛 

  宾:(以姓氏笔画为序)

马忠榆: 马腾国际广告有限公司总经理

  焰: 北京金六福酒业有限公司市场中心副总监

  强: 北京合君咨询有限公司业务合作人、副总经理

杨子明: 富林国际集团董事副总裁兼营销总监

    CTR资深媒介研究顾问

候孝海: 华润雪花啤酒(中国)有限公司市场总监

胡永翔: 铭泰铭观北京公司总经理 原夏进乳业副总经理

谢佩伦: 谢佩伦管理策划机构总经理

 

零售业巨头约翰·瓦纳梅克曾经说过:“我知道,我所做的广告中,有一半是浪费了的。然而问题在于,我不知道到是哪一半。”罗德·雷沃也作过类似评论。如果不考虑消息来源的话,这样的评价或许仍是比较保守的。跨国公司在电视广告上花了数十亿美元,期待这些花销带来可观的销量。然而,事实总是让人失望.这些开销的大部分被浪费掉了.

    广告是公司市场营销预算中典型的最大支出。广告预算也是年收入或者是年利润减少时最先被削减的项目。根据公司整体广告计划中每一方面的效率这一不完善的信息,预算削减计划被频繁地制定。尽管公司在广告方面投入了大量的资金,但是公司严格、精确而又信心十足地评估的侧重点却不是广告,而是市场营销组合的其他方面,这显得自相矛盾。原因之一是,评测无论是短期还是长期的广告效果都是非常困难的。

不同品牌之间的广告频率和数量有何区别?广告在哪一个具体的环节上带给企业收益?到底什么是确定广告花销效能的最佳方式呢?

    如果你在质疑过许多假设后才确定你的广告策略,你将对这一策略如何发挥作用更有信心。不是所有的广告都有效,但也许你能够将瓦纳梅克的牢骚变为:“我知道。我所做的广告中,有一半是不起作用的。但至少我知道是哪一半”

 

 

   卢强:让消费者充分了解你的产品

 

 

    对企业而言,广告的作用无非是促进销售。如何使你投人的广告获得最大的回报是所有企业都在考虑的问题。然而在实际操作中,往往存在着这样一种现象:企业的广告打得铺天盖地的时候,销量暂时地得到提升,但是广告停止投放以后销量也随之急转直下,广告转化为销售的效率很低。

    为什么?原因就在于,企业没有分清知名度与认知度之间的区别。知名度不等同于认知度,知名度并不能直接促进购买,只有当消费者对产品有更多认知之后才会产生购买行为。产品通过广告的确可以获得一个很好的知名度,但是产品本身的信息含量非常少,从而造成广告效益的低下,在购买一个产品前,消费者需要对产品有进一步的了解、接触和沟通,但这不是简单的广告能够做到的。因此,问题的关键在于,如何让消费者对你的产品有更多的了解。

 

深度沟通强调产品价值

    让消费者了解产品的方式有许多种,我比较倾于把促销融合到广告当中的方式,也称为“知名营销”。这里的促销不是通过打折、优惠来形成的短期的销售量,而是强调一种跟消费者进行沟通的方式,通过沟通强调价值。社区促销就是很好的一个尝试。

    相对而言,社区促销具有丰富的表现形式,比如通过在社区放电影,让消费者体验和尝试一些新知识、新方法,使消费者对该产品产生忠诚度。这种近距离的沟通方式,既传播了价值,使产品在消费者心中留下了很好的印象,又密切了企业与客户的关系,而且费用低廉。我建议企业应该以这种心态做广告:不是急功近利的去卖,而是通过一些活动,使消费者了解产品的价值,产品的内汹、以此来推动销售、相信这样做所带来的效果和影响比单纯的广告好得多。

 

产品属性决定传播方式

    在产品的传播过程中,有一点值得注意的,即产品的推广方式应该因其属性而异。当  一个产品是非理性产品,只有当消费者对产品有更多认知之后才能购买,这样的产品不易片面的在短期之内投人大量的广告,而是应该先做铺垫性的沟通,已经接近购买决策时候,你再加大力度来促使他购买。

    以医疗设备企业为例,新开发的产品由于缺乏市场影响力,而且价格不菲,如果只是通过简单地举办一些活动,再投放相关的广告,以此引爆市场,让消费者直接购买是不现实的,而且市场风险极高,如果失利,对企业的来说无疑是毁灭性的打击。对此,企业如果想让广告发挥作用的话,必须通过其他手段来辅助,找到相同顾客群的渠道合作。医疗器械企业与健身中心或者医院体检处来合作,让前来健身或治疗的人,通过对产品的亲身体验来感受产品的价值。这种方法的优势是人流量大,成本较低。像北京这样的大城市,大公司每年都会给员工安排体检,而健身房也是个流动量大的地方,经过一段时间的沟通之后,已经有一部分人对产品形成了或深或潜的了解。此时,再通过地面活动,促销来配合大规模的广告投放,进一步扩大影响面。当产品通过这样一种方式打开销量时,往往已经在市场上形成了一定的积累。按照我们的预测,销售会在这种平衡的积累中逐渐上升。   

    由此可见,企业应该根据产品的属性,谨慎的选择传播方式,把促销和广告完美地结合在一起,这就是我理想的广告传播方式。

  

    姚林:媒介选择失误是导致广告费用浪费的主要原因

 

     关于广告如何促进销量的讨论,一直甚嚣尘上,但是都苦于找不着好的解决方案。很多企业总是为了广告而广告,大笔的广告费投入进去,效果却并不明显,其实广告费的浪费要从广告费的构成说起。广告费包括创意、制作、购买等各个环节,投入最多的环节是媒介购买,一般占广告费的80%,这说明广告费的浪费有相当一部分是在媒介的选择和购买上出现了问题。那么企业如何正确地选择一个合适的媒体发布广告,从而最大限度的避免广告费的浪费呢? 

 

把媒体细分化

    一般而言,企业是根据媒介的传播力、影响力来判断和选择媒介的,而且国内缺乏一套比较严密的媒介评价、评价体系,所以基本上广告公司、广告商只能采用第三方以及读者形成的综合数据来判定一个媒体的覆盖量、读者对象和影响力。但是仅仅靠这些数据去评价一个媒体是不是正确的。

     企业在对媒介的认识中存在着一个误区:阅读力和收视率诚然可以判断一个媒体的覆盖率,但是覆盖率高的媒体是否值得投放最多的广告呢?现在有一个名词叫收视率陷阱,即一个频道收视率很高,但是在该频道投入的广告效果并不好,因为其收视人群跟广告形成了差异,倒是那些收视率偏低但是和消费者所需求相吻合的频道,广告有效提升了销量。平面媒体也一样,现在的报纸包罗万象,大众化的阅读率可以高达80%,所以成本也很高。但事实上,阅读率低的版面反而能满足读者分化的要求,而阅读高的版面是满足大众的需求的。这就给媒介、给研究公司提出了一个课题,要重新认识媒体,要对媒体细分化,特别是大众媒体。覆盖面越广的媒体,越难细分,越难做成精准投放,结果就造成了广告费的巨额浪费。 

 

对广告效果进行衡量和评估

    广告投放后,即便媒体选择正确了,企业还需要对广告效果进行评估,才能知道是否物尽其用,广告效果究竟如何评价呢?我认为要通过三个层次,而每个层次都要有特定的责任方来负责和控制。

    第一个层次是传播效果。即广告是否有效地到达了应该传递的地方,这是最基本的。广告拍的再好、创意再吸引人,如果没人看,也达不到效果。一般来说,到达率由媒体来负责。媒体是广告的载体,离开了媒体的广告是没有通路的。第二个层次是认知效果,广告被消费者接触后,是否吸引了他的眼球,在他的心中产生了理解和认知,是否对产品产生了好感和偏好,是否体现了企业的营销的基本理念和产品诉求点,这个效果取决于广告的创意,由广告公司来负责。第三个层次是行动效果,也就是消费者最终是否会购买这个品牌,这是广告最直接体现出来的效果,也是广告主的最终目的。这个效果是建立在前两个层次的基础之上。三种方式结合起来,才能判定一个广告是否得了很好的效果。

  

   杨子明:跟消费者进行有效沟通

 

    广告如何才能转变为销售?我想至少应该具备两个基本条件:一是这个广告让消费者喜欢看.第二广告应该跟消费者建立一个深层次的沟通,不仅仅是把产品告诉消费者,还要告诉购买产品的利益点。要达到这两个条件,可以从以下两个方面入手:

    广告覆盖的范围最大化。广告的目的是要争夺消费者大脑中的位置。厂家应该把广告覆盖的的范围尽量再宽泛一点.包括在渠道、终端、都建立广告。

终端体验完整化。只看到广告的时候,消费者并不能完全了解产品,一日抓住他的心理以后,那促进购买就轻而易举了。消费者对广告产生兴趣的时候,他一定会去终端购买,所以厂家专卖店场景的深化非常关键,包括专卖店能否体现产品的意义,突出品牌的内涵。所以终端消费的气氛、形象是非常关键的,需要真正的整合。

     以木业为例,消费者买地板之前只认准圣象,这个时候我要告诉消费者富林跟圣象有什么不同,能给消费者带来什么样的价值。所以仅仅通过广告产生销售这是不大现实的,还要有系统的需求。在专卖店里,消费者可以摸到富林的地板,亲身感受到是否符合自己的需求,好的体验店对销售的提升非常有力。

 

好钢用在刀刃上

    企业的资源是有限的,用在二、二级的市场的资金更是有限,所以要好钢用在刀刃上,广告要抓住消费者的需求,并选择最适合他的场所来进行最有效的沟通。

    企业首先要知道什么样的人购买我们的产品,即你的目标顾客群在哪里。比如你所投放的场台,很多消费者对你的广告不感兴趣,这个广告肯定就是浪费的。

    其次要找到和他们沟通的方式。有些地板品牌建立时间非常短,但是在地板界为什么会有相当大知名度呢?原因在于找到了消费者乐意接受的方式。大家知道很多社区网站都有一些论坛,企业会有一个团队,专门负责网络,不仅在论坛上做网络广告,还同网民进行一些互动。让他们有需求的叫候能够首先想到这个品牌,通过这样一种方式,销售量可以一直保持良好的上升状态。

    再次,要因地而异。很多全国性品牌,对于一些二三级市场,可以通过多种方法和渠道进行销售拉动,这是非常省钱的办法,而且到达率相当高。比如食业可以采用广告辅助事件的营销方式,增加消费者对产品的兴趣,进而形成对品牌的偏好,从而产生购买力。中央电视台的广告在二三级市场影响更大些,所以对于二、三级市场来说,一是高空轰炸,再辅之以地面配台,通过一些软性文章,还有事件营销,网络的推动,最后加上终端的拉动,这样只要作好了这一些完整的工作,就一定能够带来非常好的销售业绩。

 

  侯孝海:能够传达品牌信息的都是广告

 

   讨论广告这个话题的时候,要明确两个问题,广告究竟是什么?广告有什么作用?

 

正确认识广告

     广告的形式多种多样,电视广告、户外广告等,都是以传统定意义里的广告。事实上,广告的分类应该更加丰富,包括企业的销售员、经销商以及其他营销载体等等,只露能

向消费者传达品牌信息的东西都是广告。其中,产品是最好的广告。

    其次应该正确认识广告的作用,不要盲目夸大。企业花费巨资,,希望通过广告来促使购买力,把广告当成提升销量的唯一手段。但广告却并非万能的,他只是一种基于产品之上的营销推广的方式。现在业内对广告的看法存在误区,过重地偏向于电视广告,而在销售人员的专业水平、产品的包装、产品的品质和功能上缺乏细致的研究和专业的设计。很多时候,消费者看了电视广告后,再看到实物的差距很大,导致将要发生的购买行为破灭。所以企业应该清醒的认识广告的功能,才可以更有效地操作企业的营销活动。 

 

广告面临的挑战

    广告业现在面临的挑战很多,综合来说,中同企业当前需要应对的有四大问题:

消费人群细分化。与以往相比,现在任何行业和品牌都被无限细化了,由下新产品的不断涌现.广告也令人眼花缭乱。与此相适应的是,消费者需求也呈现出多样化和差异化。在这种情况下,广告有效达到目标人群的难度在变大。以前企业开发一个产品可以面向整个大众群体,但是这个群体现在已经开始分化得越来越细,所以就需要企业调整战略。

    媒体环境日趋复杂。媒体环境这个定义比较广,包括户外广告的环境,还有终端的环境,分销的环境。复杂主要表现在媒体高度发达的情况下,缺乏规范,企业需要仔细衡量,来选择什么途径去传播。

    过度竞争。现任的行业竞争很惨烈,啤酒行业也是如此,中国的啤酒品牌就有千多个,在过度竞争的情况下,每个企业都想获得最大的竞争份额,所以很多企业都把资源放在广告上,使广告的竞争越来越激烈。现在企业只关注本身的广告,不关注竞争对手的广告是不行的,因为广告不仅要面向消费者,还要面向更多的广告竞争。广告本身每一个创意、每一个细节都面临着挑战。

    缺乏创意。与国外相比,中国很缺乏有创意、有针对性的广告。造成这个现象的主要原因是因为广告公司和媒介之间的不协调.导致很多环节都脱节和分离。如果不解决这个问题的话,即便是个很漂亮的广告,但是不符合品牌要求,同样不能促进销量。 

 

广告如何促进销售

     如何使广告产生非常好的作用呢?好广告的形成,本身是很难的。但是从理论上说.应该满足以下几个条件:首先要符合消费者心埋。这是广告的出发点。广告的创意和出发点、落脚点应该在消费者。广告不是纯艺术的东西,最终目的还是促进销售,所以广告一定和消费者密切挂钩。对消费者的研究,目前国内还是非常落后的。虽然这个方向很难,但是每个品牌的所有者,都应该把精力放在研究消费者上。其次是符合产品和品牌。广告不能脱离产品的物质属性,同事还要符合品牌的内涵,而日这个内涵是延续性的。广告创意如果不具备连续性,消费者可能会记住广告,但是并不一定能记住品牌。最后广告必须具有一致性和互动性。好广告需要备两点:一致性、电视广告、户外广告和产品本身标签上的广告,甚至产品本身带来的体验,要和你所传播的信息、具有相通性;互动性,广告是做给消费者看的,一个好的广告要跟销售、企业的营销活动有非常好的结合,脱离了销售一线的广告效果都会打折扣的。如果广告能够跟一些热点事件很好的结合,会产生事半功倍的作用。

 

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广告在什么时候促进销售

            杨子明:与消费者的有效沟通要做到三方面:对位、持续、感动 

《销售与管理》论坛 

嘉  宾:(以姓氏笔画为序)

马忠榆: 马腾国际广告有限公司总经理

方  焰: 北京金六福酒业有限公司市场中心副总监

卢  强: 北京合君咨询有限公司业务合作人、副总经理

杨子明: 富林国际集团董事副总裁兼营销总监

姚  林: CTR资深媒介研究顾问

候孝海: 华润雪花啤酒(中国)有限公司市场总监

胡永翔: 铭泰铭观北京公司总经理 原夏进乳业副总经理

谢佩伦: 谢佩伦管理策划机构总经理

  

 

   胡永翔:关注竞品,更要看清自己

   

    广告什么时候会促进销售,如果从我的角度给一个最简单的答案,就是对内要让自己的销售队伍充分的了解自己的企业,对外要真正的关注消费者的生活状态,只有真正关注目标消费者的生活状态,才能让本企业的品牌对消费者发挥作用。 

 

让销售队伍充分了解自己的企业

    我研究乳业的时间较长,发现了一个很有意思的问题:乳业的销售队伍不关心自已的广告,或者说关注竞争对手的广告大于关注自己企业本身的广告。

    一个非常负责的销售队伍的资料里,会发现他对竞争对手店里的销售情况了如指掌,包括竞品的销售费用、销售百分比、各种考核、促销活动,有几家店、有哪些广告发布等等。但是问到他对自己广告的关注度,你可以发现非常大的落差。比如,前几天我到一个乳业公司,我问他们公司三年前的广告情况以及现在的产品包装,销售经理和大区经理完全没有概念。但是反过来问他竞品的广告却头头是道、口若悬河,乳业企业是这样,我想其他行业也概莫能外,说到底,这是中国食业不关心自己企业的品牌规划和建设的表现。

    过度地把目光披在对手身上,却忽视了自身的建设,是国内企业很普遍的问题。食业的管理人员应该注意到这一点,从根本上改变团队这种舰念,只有这样,销售队伍才能找到适合自己的营销路线。

关注消费者的变化

    中国乳业在2002 -2004年是最高峰的时候,而地区发展不平衡这个现象尤其明显。02年上海做液体牛奶广告的时候,西安还在喝奶粉;03年上海开始喝优酸乳的时候,西安才开始喝液体牛奶;04年上海开始做奶酪的时候,西安才喝上了优酸乳。这个现象背后的依据是什么?是消费者生活习惯的改变。当企业不关注到消费者变化的时候,实际上消费者已经改变了自己的消费方式。

除了经济因素带来的改变外,消费者本身也在不停地变化和选择。中目的消费者以每年80%的比率上涨,在这个上升过程当中,消费者会关注一些产品,同时会忽略一些产品,也会甩掉一些产品。消费者选择一个产品或品牌是有层次的。把消费者的一生分为A、A+、C和C++等不同的消费阶段,他在A阶段和在C阶段关注的问题是不一样的。一个消费者在三年前会关注这个产品的服务,三年之后会关注另外一个产品的服务。企业要善于发现这种变化,并顺应潮流,研究出符合他们现行消费习惯的产品。

 

    马忠榆:提前半步是英雄,提前一步是狗熊

 

    很多食业家都认为自己的广告费浪费了。其实广告费的浪费,不仅仅表现在广告投放上面,而是存在购买的整个过程中,甚至在购买以后,因为消费者的忠诚度随时都有可能改变。如果用一种情形来形容广告和销售的关系,我认为可以用“恋爱”这个词。从最初的认知到心理勾引到尝试消费,再到购买行为的发生,这一系列的过程都需要努力。

 

把握广告的定位

如何把握这个过程,我想首先要找到广告的定位,并控制好。一般而言,我们都认为广告需要创意,但什么样的创意才算有效的呢?脑白金的广告在创意的角度看可能是成功的,因为让人记住了送礼要送脑白金。创意给人眼前一亮的感觉,让消费者为你的广告拍手叫好,同时创意又不能天马行李,脱离产品和消费者太远,更不能照搬他人的成功模式。

目前国内来讲,“提前半步是英雄,提前一步是狗熊”,广告人应该谨记这句老话 

 

听取第三方的建议

如何寻找好的创意?蒙牛有一个“全盲定律”:由于我们每个人的视野都是有限的,不能穷尽所有,总有自己看不到的地方,在决策中,实际上人家都扮演着“盲人摸象”里盲人的角色——从总裁到门卫,无一例外。因此,每个人都需要借助别人的眼睛来延长自己的“视线”.

因此,在寻找创意的过程中,企业应该多听取广告咨询的建议,但最终让营销总来作决策。广告公司就像一个理发师,他告诉客户.这样的发型是最好的,而消费者却可能认为自己留长发最好;但营销总监会了解到顾客需要的是什么,产品最想要表达什么,他应该占有70%的权利。广告咨询公司可以提供很好的咨询建议,营销总监则要具备良好的判断能力。 

 

广告的价值

企业总认为只有在需要促进销售的时候才能做广告.这种观念是不正确的。广告与企业的生命力息息相关。从消费者的大脑记忆与情感遗忘程度曲线上看,在没有任何提醒的情况下.每隔三个星期的时间,消费者对产品与品牌的记忆度与情感度就会下降2-5个百分点。

很多国际著名的大公司将大量的资金花在媒体投放上,我们称之为间歇式的投放模式。间歇式的广告投放策略其目的显然不再只是产品本身信息的传达,而更是负担着唤醒消费者与产品之间的情感沟通,形成品牌忠诚度。让广告对于销售形成持续不断的拉动。

    有一句俚语说得好:生意好的时候花钱做广告.生意不好的时候挖钱做广告。 

 

控制投入产出比

但广告的费用并不一定和所花费的金额成正比,这一点在建立客户忠诚度的问题上尤为明显。一本书里说,一个男人爱上一个女人之后不断重复说我爱你,从广告的角度看,这种方式或许可以称均轰炸性广告。但这个女人不为所动。而另外一位男人只是轻叹了一口气.那个女人跟他就走了。这个典故体现的道理也就是说,盲目的用金钱进行大量的广告轰炸是不一定有效的,企业要注意广告投放的方式。一些成功的企业.花一分钱做事望花九分钱做

宣传,国内众多的中小企业者都应该找到一个有针对性的创意。我希望中国的企业也这样,从许多成功的广告创意上面寻找发现商机。

  

   方焰:明确目的,集中投放

 

广告要目的性明确

    广告投放之前,要明确广告的目的,判断这个间点企业到底是该做品牌性广告还是销售性广告。只有弄清楚这个目的之后,方能对症下药。

一般来说,大品牌开始做广告的时候,往往不会要求直接性的销售提升,而是换取长期的品牌效果。而到了后期,建立起一定的品牌知名度时,就可以针对具体的产品来进行卖点的诉求,拉动销售。

当然,品牌性广告和销售性广告二者并不是完全割裂的关系,而是需要无形的结合。对于企业来说,最能得到直观效应的还是销售性广告。以金六福为例,金六福的传播目标也是很明确的,与其他酒类产品相比,由于缺乏历史背景,所以把产品的诉求点放在情境上,我们传播的就是福的代名词,强调“福”的气氛。今年金六福的广告就是销售性广告,而且时间选的非常好,因为今年是结婚的高峰期,很多人会在这个时候结婚。 

 

广告要讲究媒体回报率

    企业要投放广告,就需要和媒体合作。在选择媒体的时候,我们并非完全不看关于媒体的这些数据,因为数据基本上可以判断一个媒体,但我们更讲究媒体同报率,把媒体当做合作伙伴来看,而且根据企业不同时期选择不同的媒体。

金六福刚上市的时候,要扩大广告的到达率,要让消费者看到这个产品很熟悉。所以在刚开始启动南通市场的时候,金六福对当地电视台一次性付了200万广告费,要求在这个区域起到爆炸性效果,南通市场七年来的销售情况都是非常好的。到现在为止金六福的知名度提升空间不是很大了,现在要做的是让这个品牌受到更多的尊重,要考虑到渠道商信心点和支撑点。于是从04年下半年开始,金六福不断的增加户外媒体在金六福广告中间的份额。       因为中国人忙,压力大,很少生意人把时间浪费在看电视广告上面,到处跑的时候比较多,所以我们就加强户外广告比例,目前市场反应也很好。 

 

广告要讲究集中

    营销的本质.就是要将有限的资源最大化的利用。金六福很讲究集中,第一是媒体类型比较集中。除了电视和户外之外,金六福只在杂志上做广告。其中电视广告占了70一80%.我们把媒体当做机会来看待。众所周知,中央电视台的广告费太贵,但是我们跟中央电视台有很深的合作。当他们某一个节目在策划的时候,我们就希望能介入进去,不求广不求多,希望跟栏目有深入地合作,所以定的是影响力大的栏目。比起投资的数量,我们更在乎媒体的投资回报率。第二是时间集中。比如五一、中秋、春节期间都是销售旺季,节日前后各类厂家都会倾注精力。金六福也会在那几天重点出击,以系统、完整的营销方式来推广产品。最后一个是区域。每个地方的风俗人情、消费习惯都是比较具体的,所以必须讲究战略市场投放,包括地级市场和县级市场,事实上中国很多肥沃的市场就在县里。企业要专注才能长久,不仅是对产品,更是在营销推广上,这就是金六福能够走到今天这个地步的思索方式。

   

    谢佩伦:广告要有灵魂

 

     进行广告投放的时候各个企业的理由都不一样,但目的无非是两个:一是提升品牌,二是促进销售。那么广告在什么时候促进销售?广告该如何促进销售?

 

找到精准的投放点

    很多人认为广告的效果与投入的金额成绝对正比,认为投入越多收获越多。但是企业讲究的是效益,要花小钱办大事,所以关键是找到投放的精准点。今野拉面在东北推广的时候,一晚上播八次广告,轰炸式营销,但他们抓住了非常精准的点,结果销售量得到了迅速的提升。所以对于一个企业来说广告是必须要做的,但是要做的恰到好处。如果企业做了广告以后,在效果上大打折扣,我认为还不如把这笔钱直接用做促销更为合适。

 

广告要有灵魂

    什么样的广告才算一个好广告?我认为第一要有灵魂能够吸引大家关注和参与。像农夫、蒙牛做的都不错。一个广告有了灵魂以后拍出来的广告会吸引广泛的关注。中国人比较注重境界,比聪明更重要的是境界。一个广告要有内涵在里面的话就很好,有灵魂的话广告传播速度就会非常快,到达的速度也会非常快。

    第二是广告要和社会融合起来。例如脑白金的送礼广告就是顺应社会的趋势和潮流,很有时代精神,把时代的背景、时代的精神把握得非常好,这样的品牌肯定会成功。所以企业要善于发现社会中的热点事件,找到和自己品牌和产品的关联点,用广告把这一切串联起来。

    最后广告必须有持续性。广告不能暂时地投放一段时间就销声匿迹。消费者是善忘的,品牌也需要不断的深化。企业应该有长期系统的广告投放计划,形成一个完整的形象。我相信广告主如果真的能够静下心来,做好我们今天说的每一个环节,企业也一定不会失败。

   

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(2009-03-13 15:14)

这次洗牌以后,地板企业可能会从多、小、散、乱转为少而强。

危机加速行业洗牌,地板企业如何活过寒冬?

 

    2008年美国经济从次贷危机引起的金融危机,在向全球扩散之下,同样影响到中国经济。其中,中国出口贸易所受的影响最为明显,一方面是国外消费市场低迷直接影响了中国的出口贸易;另一方面,美元贬值和中美币种利差加大更是雪上加霜,出口企业利润的负面影响远远超过2007年。中国的出口收人占全国GDP的37%,是驱动国民经济发展中的重要角色。在出口市场需求锐减、出口企业产能无法释放的同时,国内的市场并没能提供需求的大幅增长,致使众多中国出口型企业收入滞缓,甚至出现倒退、倒闭。

    近一两年不仅是全球经济的冬天,也是中国企业的冬天。中国经济十几年来一直保持着高速增长,大多数中国企业按照高增长的预期迅速扩大生产力,高速扩张。面对这次前所未有的全球性金融危机,中国企业该如何应对?能否转危为机?这已成为了需要政府、经济学家、社会学者共同思考的难题。在此就金融危机的影响,以地板企业为例,一同探讨企业如何应对寒冬。

 

危机波及地板行业

    中国的房地产业前些年高速增长,结构不合理,在美国金融危机的影响下泡沫开始破裂,销售急剧下滑。2008年中国房地产销售面积为4.5亿M2 ,同比2007年下降16.5%;商品房的空置面积达1.33亿M2 ,同比2007年空置率增加18%。

    股市一路下跌,房价下调、房地产业的下滑促使消费者、投资者采取持币观望的态度,致使消费信心指数也持续下跌。07年第三季度消费信心指数为97.0,第四季度为96.5,08年第一季度则下降至94.8,此后6月为94.1,10月为92.4。从需求角度来说,消费者对非必需品的需求量降低,对价格更加敏感,他们宁可把钱存在银行,也不敢拿出来消费。

    下游的家居行业、地板企业直接被波及。金融危机影响之下出口贸易锐减,迫使许多地板出口企业调整业务结构,产品转至内销,然而国内市场又无法消化。面临金融危机,资金流不好、渠道和成本优势不明显的二三线品牌开始举步维艰,大品牌的市场重心也向二三四级市场下沉。市场格局、消费格局的改变使地板企业重新划分品牌格局,地板行业洗牌正式开始。

    地板企业与其他企业一样,面临着全球性的经济寒冬。经济危机来了,该如何应对却没有准备,必然会导致许多企业破产倒闭,在寒冬中死亡。这类企业的死可以归结为三种,一种就是被冬天吓死的,不是被冷死的。原本企业管理就不好品牌小,现金流不好,又看经济形势不好,索性就关门不做。有一些企业家就自寻短见,还没有影响到他就跳楼自杀。这类企业叫寻死;另外一种就是等死,在危机来临时顺其自然,不做应对的,不采取任何对策的。最后一种就是找死,不知道自己的底细,不了解现实状况,盲目扩张,加大投入或并购。原本体质就不好,在冬天来临时,还主动消耗自己的能量只能被冻死。

   中国的企业都没有真正经历过大的金融危机,那些吓死、等死、找死的企业就很能说明问题。所以,对于2008年这个三十年一遇的寒冬来说,对于地板企业来说,活下去才是硬道理。企业活下去的根本之道,就是企业的维持战略,是用尽一切方法渡过寒冬,是更好的活到下个春天。

 

危机对地板企业意味着什么?

   大的危机肯定会带来大的机会。地板产业都是多、小、散、乱,每一个产业集群包括广东、上海、浙江都是较分散的,没有真正的产业集群。通过这次洗牌以后,可能会从多小散乱转为少而小。金融危机加快了财富从新分配的速度,加快了一线品牌和二线品牌的转换速度,许多地板企业更愿意看到这个景象。

  在金融危机中,二三线品牌跟一线品牌之间的差距会缩小,而我们地板企业是做消费品的,如果我们集团盈利以后,却不注重经销商的存活的话,过了金融危机以后,经销商便有可能会转到另外一个品牌。因此,危机中所带来的一个机会就是促进产业集中管理模式的转变,营销方式的转变。

此外,金融危机也有助于提高我们企业的危机意识,增强应变能力。大多数企业赚钱的时候忽略管理,追求短期目标,在金融海啸中种种的问题弊端都暴露无遗。相信通过这次寒冬的考验,中国企业都会成长很多,更加灵活。

 

危机将提升行业竞争水平

    许多国家政府在此次金融危机中表现的很主动,我们不断的看到政府救市的消息,银行多次降息,行业利好政策频频出台。宏观方面,这确实可以很大程度的帮助企业应对金融危机。然而,能否挺过这个寒冬渡过危机,却要靠企业自身的变化来实现。

    事实上,金融危机同样带来了机会——加速了行业之间的整合,促进了企业的改变和完善。就地板行业而言,将会出现六大变化:

产业集中化:地板企业多、小、散、乱的局面将有可能不会存在,由于金融危机的冲击,一些小作坊和管理不健全的企业将被淘汰,行业中存活的将是更少却更强的地板品牌。

链条一体化:供应商、生产商、物流商、渠道商、经销商等将在危机中更加重视产业链条的衔接与协作,形成更为紧密的合作伙伴来应对难关。

营销精准化:地板企业过去重生产、轻营销,但在金融危机中,地板企业会为节省成本而考虑,更加注重实效,营销更加强调精准。通过精准营销来改变自己在市场上的地位,抢占市场份额,甚至可以扭转劣势杀出一条活路。

管理精细化:企业管理不善的问题在平时可能不会引发大问题,而在金融危机面前,却有可能让企业直接死去。因此,大多数企业将会通过改进管理模式来提高生存能力。比如对产品质量、企业员工、经销商等进行更为精细化的管理,通过管理出效率、出利润。

流程简便化:地板企业从采购到生产、到销售,最后到消费者的铺装,这一流程是一个较长较麻烦的过程。在整个行业都处于不景气的阶段,谁能够做到反应快捷,简化流程,减少不必要的浪费,谁就能提高资金的利用水平,在危机中占据先机。

服务个性化:地板企业的服务一直以来都是行业中避而不谈的话题,而现在经济危机席卷全球背景下,服务将可能成为制胜法宝。服务是地板品牌的一种软传播方式,个性化的服务将使地板品牌更容易被目标消费者接纳,不仅可以保留住老客户,对开发新客户,提高经销商信心也有很大帮助。

 

外内结合,地板企业如何转危为机

    中国的企业都没有真正经历过大的金融危机,在2008年这个三十年一遇的寒冬的持续影响里,对于企业来说,活下去才是硬道理。

    许多国家政府在此次金融危机中表现得很主动,我们不断的看到政府救市的消息,银行多次降息,行业利好政策频频出台。这确实可以很大程度地帮助企业应对金融危机,然而,能否挺过这个寒冬,还是要靠企业自身的努力。应对金融危机,地板企业对外就要:速融资,要政策,降价格。企业再生产是活下去的保证,没有资金,融资难度大,财务恶化是迫使企业停产的根本。从08年6月以来,在内忧外患的不利因素冲击下,资本市场发生严重的震荡,银行贷款和股票市场基本上已经向多数借款人关闭了大门。因此,企业必须重新审视自己的融资战略,确保在现金为王的争夺中占据优势。在出口贸易发展滞缓的环境下,政府要多增加出口退税,调整消费税,上游供应商要降价格,行业协会能够组织相关的企业把核心技术申报上去等等,来增强企业的存活能力,给地板企业提供一个化险为夷的转机,同时也是其他企业走出金融危机,使中国经济渡过寒冬的必要选择。

   除了资本市场、政府、原材料供应商的外部助推,地板企业还要调整自身战略,加强自身内功的修炼。

   在危机中,地板企业更要调整自身战略,选择适合自己的生存之道:第一,可以把握机会扩张。股市在抄底,地板企业也可以开始抄底,原有资源条件限制和竞争太混乱使企业不能扩张,现在许多品牌没有能力竞争而退出市场,不论是一线品牌还是二三线品牌都可以抓住机会扩张。第二就是转型。地板企业走向规模化、专业化、品牌化是必然的趋势,在金融危机中,企业需要通过整合优势资源、强化核心竞争力来实现转型,这也成为不少企业活下去的关键。第三是升级,主要是技术层面上的升级。第四是维持,原有的市场份额要维持,可以降价格但更要降成本。第五是收缩策略,收缩型策略是大部分企业在危机中采取方法,是一种以退为进的战略,或是放弃一些效益不高的产品线,或是放弃一些耗费太多资源的市场,来获取更多的资本和资源。

    需要注意的是,地板销售靠的是终端经销商,在金融危机影响市场需求不旺之时,经销商们也面临巨大的生存压力,因此企业尤其要注意从管理、营销、产品这些环节给经销商一些支持,给他们信心。另外,企业还可通过减人、减店、减材精选出有活力的经销商和终端市场,形成一支生力军,带动整个企业在危机中异军突起,出奇制胜。

 

写在后面,及企业案例链接

 

    上文曾谈起过金融危机中许多地板企业被吓死,或等死、找死。通过对金融危机影响的分析和一些策略方法的解读,这里也可以生动的为这些企业概括出一些活法,被吓死的多是信心不够的,平时就应该多锻炼,运动暖身,增强体质,这样既不会被冬天吓死,也不会那么容易被冻死;等死的企业是反应过于迟钝,金融危机并不可怕,可怕的是一个企业没有危机意识。面对金融危机,这些企业应该好好思考,该调整要调整,该放弃要放弃,断臂求生总比性命不保要好。找死的企业是过于盲目自信,资金流在金融危机中尤为重要,大量的投入和扩张必然要损耗能量,陷入财务危机。要挨着一个强有力的资金后台,结合自身条件,合理分析市场格局,适时的抢占和扩张,就像是傍大款,这冬天才能衣食无忧。

    企业案例:富林地板2008年在广西、重庆地区调整战略,积极拓展销售渠道,进行精细化营销、精准化营销。面对金融海啸,在富林地板营销总部的指导下,广西分公司不仅进行了渠道营销的精细化,同时也加强了内部团队的精细化管理,2008年下半年特别成立小区部,开始了小区定向推广、品牌联盟、团购协作等渠道创新,开展了针对工商从业人员的“成长不忘红盾情”、针对教师“感谢师恩”的精准化营销,富林品牌在南宁已经成为最为家喻户晓的品牌;同时还加强了二三级市场分销渠道的开发与帮扶,广西贵港、玉林等地经销商在贴身支持下,成长非常迅速,很快成了当地的地板明星。重庆地区的精准化营销体现在对产品处理上,富林地板重庆经销商重点推广符合当地高档需求的拉斐尔地板,并针对拉斐尔地板的推广做了非常大的改进和创新:在强调拉斐尔地板的尊贵地位以及强调富林富林内涵的基础上,加强了终端门店的装饰装修效果,让消费者有更为切身的体验,以及创新了地脚线、楼梯板等配套产品,将整体家居理念引入产品销售当中,实现整个家居的和谐统一。2008年富林地板广西的销量逆市提升70%,重庆在当地地板中高端市场占有率持续第一。

    以上举措,使企业和经销商在金融危机中最快最好的转危为机,打造强力消费市场,为地板业的发展提供许多值得借鉴的宝贵经验。

 

   专家预计这次金融危机将持续二至三年,这时间可以说短也可以说长,冬天其实也并不可怕,地板企业应该充满信心的活过这个寒冬,正像老话说的:冬天来了,春天还会远吗?

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