家乐福，法国零售业的龙头老大，成立60年代。总部设在巴黎近郊，经过40来年的不断发展，并购与创新，从一个经营面积2500平方米的店铺发展成为遍布世界的连锁店的跨国公司，成为仅次于美国沃尔玛的气球第二大零售商。目前家乐福拥有分店9486家，雇员人数达到24万人。那么是什么秘决使得家乐福在短短几十年的时间，创造今日之辉煌呢？仔细剖析，不得不佩服家乐福，在经营过程中始终不渝地坚持以下六大战略。
 
　　一、超大规模策略 
　　1963年6月15日，当家乐福创始人法国人马塞尔'富尼埃在距巴黎25公里的南郊开了一家经营面积过2500平方米，并设有500个停车位的名为家乐福的大店铺时，不少零售业士认为富尼埃先生是异想天开，不可能获得成功。长期以来的经验让零售界有一种共识：超级市场不宜开得太大，因为如果一旦目标顾客规模达不到超级市场规模要求，别说赢利，就是正常经营都难以维持。另外，投资大，所冒风险自然就大，一旦出现经营问题，投资者将损失掺重，然而富尼埃却不这样认为在他看来，只有将超市向大规模，才能满足顾客的各种需求，避免顾客因挑选余地窄而空手而回。大规模的销售，可以让家乐福从大规模

 就像这个世界上没有完全相同的两片树叶一样，也没有完全相同的两个市场。市场属性、宏观政策以及消费者认知的差异，往往使得在操作不同背景的市场时，不能一味照猫画虎，有时候你必须变革你的模式，这包括销售方法、分配制度以及宣传策略等。

变革的背景
    安利（Amway）作为跨国公司，全美500家私人企业之41位，其日用消费品行销世界上80多个国家和地区。安利公司在海外是一家具有40多年历史的直销公司，因此当安利（中国）于1995年开业时，亦以一贯的直销方式经营。然而，随着国际性直销公司进入中国发展，一些打着直销旗号的金字塔诈骗公司亦纷纷涌现，它们在产品上以次充好，引起了全社会的强烈谴责，甚至一度使人们视直销为毒瘤，安利（中国）身受其害！为彻底根除传销欺诈，我国政府于1998年4月21日颁发传销禁令，在全国范围内禁止传销（包括直销）经营活动。随后，国务委员吴仪接见前外资直销公司，听取建议，商讨出路。6月18日，国家对外贸易经济合作部、国家工商行政管理局、国家国内贸易局联合下发《关于外商投资传销企业转变销售方式有关问题的通知》，对原外商投资传销公司转型事宜作出明确规定。
&nbs

 摩托罗拉进军中国始于1987年，当时摩托罗拉在北京建立了办事处，1992年在天津注册成立摩托罗拉（中国）电子有限公司，正式在中国本土扎下了根。2001年摩托罗拉在中国市场的销售额为313亿元人民币，2000——2001年，在中国手机市场连续两年雄踞销售量第一宝座。目前，摩托罗拉公司是中国电子领域最大的外商投资企业，也是美国在华最大的投资商之一。摩托罗拉在中国取得的巨大成功的原因，从摩托罗拉（中国）网站上如同宣言式的话语中便可一目了然：“摩托罗拉中国公司的未来发展战略是‘与中国建立牢不可破的战略伙伴关系’，目标是成为‘一家地地道道的中国公司’。”为了实现这个目标，摩托罗拉在中国一直推行本土化战略，尽量做到“入乡随谷”。摩托罗拉是这么说的，也是这么做的。摩托罗拉目前被认为是在华企业中本土化程度最高的跨国公司。
　　海尔是一家从中外合资企业发展起来的，继而进行跨国经营的中国家电业民族企业。海尔被称为中国商界一朵耀眼的奇葩，散发着璀璨的光芒，并不断蓬勃地发展着，现已在印尼、菲律宾、马来西亚以及美国设有分公司。2001年，海尔全球营业额602亿人民币，海外营业额占到14％，其中海外机构实现营业额为7．3亿美元。

 当前的国际市场是科技与品牌的竞争，拥有多少名牌产品，已成为衡量一个企业、地区和国家经济综合竞争力的重要标志之一。从国际品牌建设的经验来看，韩国、日本企业在较短时间内即建立起国际一流的国际品牌，并由此带动了本国产业的全面提升。而中国企业却忽略了品牌建设，成为为跨国公司代加工的生产基地，从而不能获得品牌带来的巨额利润。企业全球视野亟待拓展，未来在于国际，中国需要拥有国际知名品牌。中国品牌如何突破？ 

　　突破品牌战略：传递品牌价值 
　　品牌是企业国际化的旗帜，必须高举品牌大旗，积极实施品牌战略。品牌是企业的形象。拥有自己的品牌，一个企业才拥有进入世界市场的通行证。日本从品牌做起，进行了30余年不懈的努力，逐步使欧美发达国家和全世界接受了“日本制造”。丰田、本田、索尼、松下、东芝等，成为家喻户晓的全球品牌。韩国从20世纪80年代起倾尽国力培育大企业，现代、三星、LG等品牌不断向世界发出强有力的信息，逐步为世人所认知和接受。 
　　三星品牌迅速成长证明：正确的战略是成功的基石。1999年，当埃里克·金成为三星电子全球营销执行总裁时，公司就定下了明确的战略：在5

 最新公布的“全球最受尊敬商业领袖”50强排名揭晓，海尔集团首席执行官张瑞敏位居第26，是惟一上榜的中国企业家，成功的海外市场拓展是海尔和张瑞敏赢得全球美誉的原因所在。张瑞敏恰在2005年圣诞节发表了海尔实施全球化品牌战略的宣言，让我们来听听他是怎么说的。
　　海尔一个新的战略发展方向，即全球化品牌战略，我们2006年开始实施。这不仅是对海尔，对全国的企业都是一个新的课题，而海尔，我感到已提前进入了攻坚战。

　　为什么要进行这种全球化品牌战略
　　主要是全球经济一体化的形势逼迫。加入WTO之后，如果从市场的角度来讲，现在你不可能在全世界找到一块不是国际市场的市场，都是国际市场。在加入WTO之前，有的企业负责人对我说，外国企业来了之后，让他占领大城市，我到农村去；而中国市场现在不管是城市还是农村，国内市场已成为国际市场的一部分。孟加拉是全球49个最贫穷国家之一，但是，国际名牌全在他们那儿有竞争。所以，这是不能退缩而且必须迎上去解决的一个问题。在全球竞争中取胜的标志是品牌，因此必须运作全球范围的品牌；但是如果想做成一个国际化的品牌，又取决于你的全球化品牌的战略。

　　

 金利来集团大中华区行政总裁胡冰心

　　广州。　　

　　白云国际会议中心。　　

　　金利来2008春夏新品订货会。　　

　　一次与金利来集团大中华区行政总裁胡冰心的面对面接触，让我们有机会重新解读金利来这个国际品牌的传奇，如今正在发生着的时尚化年轻化的改变——　　

　　金利来，解读不尽的厚重　　

　　金利来，这三个汉字美妙的组合之后，诞生的是一个品牌的传奇和辉煌。　　

　　而品牌，是一种感受，是一种评价，是消费者心目中的偶像，是企业文化的结晶，更是历史的缩影。　　

　　金利来起家和发家的产品，是领带。当年被一句“金利来领带，男人的世界”“撞”的五迷六道热血沸腾的男人、女人们，领教了金利来势如破竹般的强大。　

　　那个时候，还是改革开放初期，大陆的人均工资还不到一百元，仅够温饱。然而，金利来的进入，如一夜春风吹开万千梨花，大陆先富起来的那部分人，迫不及待地跨入金利来的世界；而追逐时尚的工薪阶层，甚至不惜节衣缩食，攒下半年的工资，也要拥有一条金利来领带。　　

　　有了一条金利来领带，就要有与之相配的西服、皮

 作为电子商务的前期工作，首先是软件基础建设方面。联想开始建设企业核心的业务管理应用系统和电子商务网站。为了整顿内部管理，提高工作效率，联想开始考虑实施ERP。ERP是企业资源计划，它将企业内部原材料采购、生产计划、制造、订单处理与交付等环节有机地联系在一起，使得企业对供货流程的管理更加科学、规范、高效；同时由于它能够对库存的数量和金额进行实时监控，能够有效的提高决策支持以及财务核算的效率，因此，它是企业实施电子商务最基础、最核心的支撑系统。 
　　通过R／3系统的实施，联想在企业信息功能和结构方面制订了统一的业务标准，建立了统一的信息平台，并利用这个平台，对整个公司的信息流进行统一的规划和建设。公司的财务管理、销售管理、库存管理等多个环节被集成在一个信息系统里，减少了数据冗余，并且信息流动更加有序和安全。由于系统高度集成，用户订单、库存、采购等业务流程中的数据能够实时更新，并能在用户之间集成和共享，同时又降低了运作成本，提高了盈利水平和工作效率。例如，财务结账日由原来的20天降低到1天，仅财务结算项目成本就减少了9成。 
　　在加强内部信息化建设、实施ERP的同时，联想

 对于经销商和厂家来说，如何提高铺货率是至关重要的事情。 铺货，可以说是快速消费品经销商每天都要做的“例行作业'。一个产品要想实现从商品到货币这惊险的一跳，就必须要通过渠道铺货来具体实现。那么，经销商应该如何做才能做到低成本而有效地铺货呢？