让你的商品快销化！

                                             文：杨江涛

                                          《食品营销》5月刊

    我一直认为,统一酸菜老坛面的成功,并不仅仅是统一单方面的努力,还有康师傅的主动配合，许多同行跟我讲统一这一仗打得如何漂亮，我说不好讲，因为我没有确切的证据来说明是康师傅主动放弃了方便面的阵地。

 

    旧爱不如新欢
    现在“康百联姻”就使得问题明朗化，康师傅专心做水饮了，这事是明摆着的，水饮的毛利高吗！虽说2011年康师傅的利润严重下滑，但相比于方便面来说，还是高的，毕竟面粉是需要成本的，相比能源和农副产品的涨价，饮料的最重要成分——H2O似乎很难涨价，看看康师傅那个矿物质水就知道了，里面是加了矿物质，但好像只有微乎其微的镁、铁物质，用一吨某矿物质，就可以满足不计其数的康师傅瓶装水，成本几乎为零。
    再看看前年康师傅牛肉面因为要涨价两毛钱跟家乐福闹得面红耳赤，你就知道方便面越来越难赚钱了！
    IBM靠PC起家，最后把PC业务割肉大甩卖给了联想，因特尔也曾忍痛斩掉巨赚钱内存业务，了解了这些，康师傅挥泪斩马谡砍掉方便满业务一点也不奇怪，或者康师傅也不会下此狠手，而让自己的方便面自生自灭。
    康师傅这么做并不是跟自己的方便面有仇，而是方便面不能搭乘水饮的“顺风车”，康师傅这趟车很明显是拉的“水饮”，上面载不了方便面，方便面得另外一车拉，但专门为方便面配辆车，边际成本会大大提高，而刚刚算完帐发现少赚钱的康师傅，所要做的下一步正是要砍掉不必要的成本，更何谈给方面面再配辆车？
    康师傅为了砍掉成本，决定只用一辆车来拉，这辆车里必须都得是水饮，假设说这辆车里有4个座位，第一个座位是留给茶饮的，康师傅最赚钱的生意；第二个是留给水饮的，康师傅矿物质水可是瓶装水里的老大啊！第三个座位是留给果汁的，虽说果汁相对较差，但除了可口可乐的果汁似乎也只有康师傅了，那么说说第四个座位，这第四个座位不会留给方便面了，因为大家去的方向不一样，只能留给水饮，康师傅扳指头算了算，好像在饮料里还有一个碳酸没凑齐，凑齐了就可以成了“全家福”，自己没有咋办？买一个咯！碳酸可是个大类别。
    而在碳酸领域，也似乎只有两家，那就是闻名遐迩的可口可乐和百事，百事来到中国后由于严重水土不服，在大陆一直处于靠请名人拍大片广告等打吗啡的手段撑着。也曾一度蹿红，比如在天后王菲代言的2000年左右，但过后统计结果显示，百事的销售额跟可口可乐的利润额差不多，这阵仗有点象国足被人踢成了8:0，面子上挂不住啊！百事名气是大，但名气没有兑换成现金，闹了半天是花钱赚吆喝，实在可恼！
    烂摊子折腾几次，就让人信心尽失！既然有人愿意出钱，出多少钱都卖！往事实在不堪回首月明中。
    没落贵族经常嫁女给暴发户，因为这是最佳组合的黄金搭档，一个获得了名分，一个获得了实惠。对于康师傅来说，可以“一统水饮战线”降低运营成本，对于百事来说可以借船出海，搭乘康师傅的顺风车。于是“康百”一拍即合。

 

    两大巨头兵力比较
   合纵连横战略就此拉开帷幕，于是饮料市场各方归队，楚河汉界正式划开，我们看看正方与反方的军营战将，
    可口可乐：
    主力军：碳酸（可口可乐、雪碧）
    侧翼军：果汁（美之源、）
    储备军：果乳（果粒果优）
    失利军：茶饮（原叶），水饮（天与地）

    康师傅：
    主力军：茶饮（冰红茶、绿茶、茉莉清茶）
    左翼军：瓶装水（康师傅矿物质水）
    右翼军：果汁
    预备队：碳酸（百事可乐、七喜）
    牺牲品：方便面

    至此我们可以看到，康师傅收购百事的非酒精饮料后，已经完全进入与可乐的分庭抗礼的阶段，可口可乐在中国市场将面对一个可以与其全线对抗的对手！
    说其全线对抗，并不仅仅是可口可乐有的产品康师傅也有的产品线一一对抗，还表现在中国多层级市场的一对一对抗的。中国市场分一二三线市场，娃哈哈与达利园等企业，兵力更多地驻留在二三线市场，对可口可乐并不构成全线威胁。而康师傅则是一二三线市场都有安营扎寨。

    假设我们把饮料分作三个评分标准：这三个评分标准分别是：成功品牌的数量；有无品类老大；通路能力，
我们发现只有康师傅与可口可乐满足这三个标准，饮料基本上分作四大类，这四大类并且代表着中国饮料的四个不同时期，这里按不同时期的顺序列出：第一阶段：碳酸独霸时期；第二阶段：水饮崛起；第三阶段：茶饮冒尖；第四阶段：果汁终结。当然也有说第五阶段：凉茶崛起的，但鉴于凉茶仍在发育中，暂不列入阵营，果乳类也暂按此处理。
    所以从这三个决胜的筹码中，我们可以看出，康师傅已经统一战线完成战略联盟，晋身超重量级的决赛。而娃哈哈、加多宝、农夫等还需假以时日。

 

    巨头如何过招
    可口可乐在这四大类中夺得两类：碳酸和果汁，而康师傅则夺得茶饮和水饮，可口可乐的雄心并不限于碳酸与果汁两大类，但在水饮与茶饮市场宿命般地屡屡失利，使得可口可乐只好认命。
    康师傅的主力军在茶饮、水饮，这两项恰恰是可口可乐的软肋，而康师傅的果汁也是不能与可口可乐的美汁源相提并论的。至于碳酸，康师傅之前也是不敢越雷池一步。谁的地盘谁做主！四大饮料二巨头各占其二，基本上大家可以井水不犯河水的和平相处，至少不会有根本利益的冲突，至于康师傅拿碳酸阻扰一下可口可乐，或者可口可乐偶尔造点声势要“找茬（茶）”，这也基本上是声东击西的战略掩护。谁都知道不要触犯对方的根本利益。毕竟大家都是过来人。不会干些失去理智的事。再加上大家也不是没有尝试过，象可口可乐曾尝试在水和茶上大做文章，结果不还是铩羽而归？康师傅也不会狂妄到拿百事可乐和七喜去取代可口可乐和雪碧。大家这么做都心里清楚，你康师傅搞碳酸，我可口可乐搞茶饮，都是填补自己的产品线而已，既然一趟车拉，固定成本不变，何不多拉些？多卖一个就是赚一个。许你可口可乐卖茶，就许我康师傅卖碳酸。
    所以从这个意义上来说，百事不可能因为跟康师傅联姻了就异军突起能与可口可乐的碳酸划江而治，那简直是不可能的。百事碳酸的任务就是多卖些钱，或者在战略上有效牵制可口可乐的碳酸饮料。唱主角的还是康师傅的茶饮和水饮。
    但即便是这样，我相信百事也会比以往的业绩有所提升，原因很简单，低产田易增产嘛，加之搭乘康师傅的顺风车，最起码在通路上可以铺货更广，产品有更高的渗透率，其实百事可乐惨败给可口可乐的关键就在于市场渗透度上，更直接地说是输在通路的“毛细血管”上，可口可乐通路的“毛细血管”可以深入到中国广袤的农村市场，而你在一个农村的小卖部里几乎不太可能看到百事可乐，除非是象广西桂林这样的百事重兵区。而可口可乐则无所不至。
    搭乘了康师傅的顺风车，仅凭这一点百事就可能再咸鱼翻身一次。

 

    政治联姻的意义
    康百联姻的意义已不是简单地康师傅完成产业布局的问题，对于整个中国饮料市场也是有里程碑意义的。康百的联姻，意味着中国饮料市场的资源进一步集中化，品牌、品类、通路，将更加集中，意义也不在于饮料行业寡头垄断局面的形成，而是更有指向性地说明三足鼎力的局势已经逐渐成型。饮料四大类，康师傅与可口可乐各占其二，二巨头占尽资源，谁将成为崛起的蜀国？是一直蛰伏在二三线市场围城打援的娃哈哈？还是独树一帜标新立异的加多宝？但无论是谁都已经面临着格局的成型，资源的垄断这两大难题，他们的机会在哪里？不是做大，而是做强，围绕果乳或凉茶品类展开的最集中的资源配置。似乎也仅此一途！我们拭目以待。
                                      

                                                              （杨江涛：无形营销机构首席顾问）

                                                 文：杨江涛
   “怕上火，喝加多宝出品（×××）正宗凉茶”，虽然加多宝刻意避开那让人爱之愈深恨之愈切的三个字，但加多宝这种宣扬行为更象是在强调那三个字。那三个字已经深入地球人的人心了。
    加多宝曾经天天在央视高调宣扬“怕上火，喝×××！今天突然象老师考试学生一样，怕上火喝什么啊？不知道吗？是加多宝产的，最正宗的凉茶，难道你还想不起来？当然想的起来，这种弱智的“填空”题，让人感觉并不是为了考试，而是为了强调。强调那耳熟能详的××××三个字。
    根据完形心理学的观点，穿三点式不是为了遮羞，而是为了更诱惑！加多宝南辕北辙，适得其反在强调×××三个字。
    广药集团与加多宝之间的恩恩怨怨几乎已经路人皆知，当初加多宝那种对王老吉的力荐精神已经不复存在，我想加多宝现在肯定恨自己当初就应该打“怕上火，喝加多宝凉茶”，领养的孩子，养得又高又壮，还培养成硕士研究生了，现在人家亲爹亲娘来要了，早知如此不如自己生一个了。
    加多宝不是没有寻求别的办法，除了进行“夺子”之争外，加多宝也自己生养了一个叫“昆仑山”的，本来加多宝指望着凭借自己出众的教育水平，能再培养一个硕士研究生，谁知昆仑山不争气，连小学都没毕业。加多宝始信每个“儿子”都有自己的命数，实在是非人力所能及也，于是还得回过头来争夺王老吉。
    说实在的王老吉的成功加多宝至功甚伟，这也是人所共知的，但加多宝在面对自己能力问题上犯了“自大”&“自卑”症，加多宝似乎触及到了真理，但却又失之交臂，事实上加多宝在不知不觉中用“真理”成就了王老吉，而加多宝却没有认识到“真理”，仍旧是“百姓日用而不知”的状态，关于这一点，我在自己《商品是商业模式的缩影》的文章中提到此问题。可是加多宝并没有把认准“真理”作为成功的关键，而是把王老吉的成功笼统地归结为自己能力出众，并在信心爆棚下推出了看似不可一世的昆仑山，事实的结果是在与红罐王老吉相同的渠道的起跑线上，二者的销售额相差百倍。昆仑山之所以现在还能混到初中，那是因为他老子加多宝太有钱了，或者有一天昆仑山还能混个高中文凭都尚未可知，但要想成才那可不是老子有钱就能解决的。你得自个儿有料才行。
    加多宝没有把昆仑山培养成才，所以又180度的大转弯，开始怀疑自己的能力了，而之所以说加多宝开始“自卑”，开始怀疑自己的能力，从加多宝对红罐王老吉的紧张程度上可以看得出来，你加多宝若果真有能耐，大方点，把红罐王老吉甩给广药，自己再造一个象王老吉一样强势的品牌，你敢吗？显然加多宝不敢。
    潇洒就意味着失去，缠绵意味着获得，诗人汪国真如是说。
    既然加多宝没那么潇洒地放开红罐王老吉，那么加多宝就一定是缠绵悱恻地缠上了王老吉，爱之愈深恨之愈切，欲罢不能欲语还休。
    终于有一天加多宝说受够了，准备忘掉这个名字，但能忘掉吗？不但你加多宝忘不掉，连所有地球人都忘不掉，一旦“怕上火”跟“王老吉”联姻，再想拆散可就难了，加多宝的义愤冲昏了头脑，忘记了记忆的“幼鹅效应”，认为只要天天说“怕上火，喝加多宝”就能改变人们的认知，可是事实是，加多宝在向消费者出一道“填空题”，那填空题的答案地球人不但都知道，而且铭记在心，加多宝想跟广药来个“金蝉脱壳”之计，但其结果我想应该是“作茧自缚”才对。
                                                          （杨江涛：无形营销机构首席顾问）

                                           文：杨江涛
                                 《销售与市场—渠道版》2012-04月刊
    从世界文明史的角度来看，中国是个奇特的国家，她是世界上唯一一个同一片土地、同一群人、同一种文化的国家，其他文明体系的国家都很难同时满足这三个条件。
   “谁能正确解读中国改革开放的问题，谁就能获得诺贝尔经济学奖”不久前离世的货币主义大师米尔顿.弗雷德曼如是说。中国的市场经济太奇特了！
    中国问题之复杂，不但表现在政治、历史、文化、经济上，甚至在市场上也是如此，我在这里没有打算解释中国的经济问题，仅仅就市场问题做一浮光掠影的浅析。
    简单说来，中国市场之特殊，特殊在三个方面：
    第一是幅员辽阔，决定了很少有品牌能覆盖整个中国市场；
    第二是地区发展不平衡，决定了地区间的市场差异。
    第三是市场层级较深，决定了不同品牌资源布局的侧重。
    第一点是显而易见的，不作为我们研究的重点；第二点地区间的经济发展不同，我们可以纳入第三点来讨论，例如我们可以把西部某个省会城市的经济水平略等于东部的市地级城市来考虑。
所以今天我们今天集中在中国市场的层级面做一粗浅分析。
    粗略地划分，中国市场可以划分成四级市场，北上广深为一级市场；省会城市为二级市场；市地城市为三级市场；乡镇农村为四级市场。
    这也是我们惯常的对中国市场的层级分类法。
    正因为有了不同的市场层级，才有了精彩纷呈的中国市场，正是因为有这么多层级，国内品牌在面临外资品牌的强势文化进攻下，才有藏身之地，没有纵深层级市场的“深山”，国产品牌便失却了对抗外资品牌的掩体，暴露在外资品牌火炮视野下。
    我们仅就最有代表性的一线市场和三线市场展开对比论述，用于提供给国内品牌做有益的战略参考，（最有代表性的市场应该是一线和三线，二线处在一、三线的混淆地带，四线消费形态以三线为参照）若要问一线市场与三线市场的差距在哪里？我们抛开城市大小、地理位置、交通等因素，我想最重要的应该是下面两个因素了，那就是收入差距和观念差距。其中观念差距又在很大程度上受收入差距的影响。但这两个独立因素互为影响造成了一线与三线的不同。

 

    第一：产品价值与附加价值
    一线市场的消费更注重商品的附加价值，比如LV包的消费，这种消费方式在三线很难行得通，因为三线市场的消费者更注重的是产品价值，三线市场的消费者会弄不懂一个包包为啥值上万块，他们会迷惑这个包可能是材质比较昂贵（LV连真皮都不是），或者是款式新潮，实际上到目前为止三线市场的消费者一直没弄明白一个LV为什么会这么贵，在无从解释的迫使下，她们会得出自己猜测的结论：买LV的是傻X！而她们自己会买那些性价比更高的包，款式更好看（相对他们来说），是不是真皮，做工是否精良。
    两地的消费者的思考模式是完全不同的，三线消费者对商品价值的衡量多半是出于“成本核算”思考的。一线市场的消费者对商品的价值多半是“使用效果”思考的。即挎上这个包会给我带来什么效果。一线市场的消费者对于三线市场的成本思考也同样会抱之以“农民”的评价。
    如果再往下剖析，我们就可以发现其差异的本质是由于收入差距造成的观念差距，一线市场在高收入支撑下抱持的是“效用最大化”原则，亦即多花点钱不算啥，关键是要有效果，如果为了省点钱，让效果大打折扣，那才是傻呢！三线市场的消费者在低收入前提下则更倾向于“劳动价值论”的观点，会看重该商品本来“值多少钱”，“别买亏了”，别被忽悠了！
    所以，当你向三线市场推广你的商品时，你要顺应三线市场的思考模式，体现你的“真材实料”，或者“多种功能”，超高性价比等等。当然最好你再配上“假一罚十”之类的保证。三线市场的消费者是比较容易接受的。
    有时，观念比收入更能起决定作用，你照样可以在三线市场买贵、溢价，获取高毛利，比如娃哈哈的营养快线，就比普通饮料贵许多，但营养快线的浓稠、15种营养素，让那些善于“算计”的三线市场消费者觉得卖5块都不贵。让他们多出点钱并不难，关键是要顺应他们“成本核算”的产品价值观念。
    而一线市场的消费者就没有那么容易忽悠了，最起码再采用三线市场的操作手法就难以达成。一线市场的消费者可谓“见多识广”，再则一线市场的商品相对比较丰富，即便他们学识不够，光在商品间的横向比较就让他们学到不少东西了，物质的极大丰富和购买力的不断增强，使他们把焦点更多地从商品上转移到其他方面？比如：凸显身份、个性等等。所以你再围绕产品喋喋不休地推销的话，他们会第一时间逃离现场。
    我一直在思考，为什么宝洁能够大军压境三线市场，把中国日化军团几乎赶尽杀绝？因为日化产品多半是以“产品价值”为标的的，而对于以“产品价值”思考为主导的三线市场，消费者可以进行同一维度的“功能”比较，并且宝洁经常又挥出“飘柔只售九块九”之类的杀手锏，国产品牌就没有任何优势可言了。所以宝洁一旦组织队伍对“深山”进行“清剿”时，他们杀伤力巨强，宝洁不但可以提供更高性价比的商品，并且宝洁“牌子大”，中国日化品牌优势尽失，而国产品牌在终端利用廉价劳动力所采取的贴身拦截策略，对于消费者来说，更多地是一种阻扰。
    中国日化军团借助山高皇帝远的地域优势，加上苦苦坚守终端阵地进行顽强抵抗，幻想获取最后的胜利，但最终还是壮士断腕，因为所谓的地域优势根本不存在，根本就无险可守。失败是毫无悬念的。
    现在以耐克、阿迪达斯为首的外资体育品牌也开始大举进犯二三线市场了，于是众人惊呼狼又来了，国内体育品牌如同惊弓之鸟，忙着消化库存，生怕晚了一步资金被套牢，这种举动本身包含了失败主义论调，大有收了钱撤场的势头，笔者认为，如果国内体育品牌都忙着消化库存，恰恰中了帝国主义的圈套，服饰、鞋类是高附加值的产品，而二三线市场的消费观念决定了他们不太认同高附加值，这种观念对于耐克、阿迪达斯来说，是最大的阻扰！
    想想看，一双耐克、阿迪达斯动辄八百或一千，而相同品质的国货才三四百块。讲究性价比的二三线消费者会买哪个多些？而耐克、阿迪达斯这些品牌的价值不象宝洁的品牌价值，是以功能性价值为基础的，体育品牌的品牌价值更多的是心理感受价值，这决定了耐克、阿迪达斯不会象宝洁那样，来个彻底杀价，九块九大甩卖！他们要是这样做，就等于砸自己的牌子，而耐克、阿迪达斯要想让二三线消费者全面接受自己，还需要相当长的路要走。国产品牌大可不必那么惊慌，有条不紊地开店卖东西就是了，如果大家都惊慌地搞大甩卖，等于在宣告自己的品牌是弱势的，把自己自贬成了低档货，拱手把高档货的品牌机会让给了耐克、阿迪达斯。而在二三线市场卖“高档货”正是他们的机会。
    国内体育品牌要做的重点不是清仓甩卖，而是围绕二三线市场的消费观念，构筑自己的品牌价值。
    让国内品牌支撑下去的不是地理的壁垒，而是消费观念！

   

    第二：多元化与标准化
    几年前深度接触了一些台湾的营销人，一开始非常羡慕他们的营销理念，他们的营销理念很新，他们信奉“一对一”营销理念，把每个消费者当作一个生动的个体，产品也都做得很时尚很个性化，但后来发现这套方法在大陆行不通，尤其在面对广大的二三线市场时，大家根本不领他们别出心裁的情面，“愚众”仍然喜欢娃哈哈、仍然喜欢脑白金这些“低级形态”的商品，许多创新的努力也变成白费。
    我曾经迷惑，是他们的营销手段太高级了？还是我们的老百姓素质太差？后来渐渐明白了，大陆虽大，但却是一元化的文化，台湾虽小，却是多元文化（想想看台湾文化再多元也不可能弄得四分五裂，台湾岛才多大啊）。台湾的许多商品是以个性化的方式呈现的，消费者的自主意识较强。大陆的消费者多半是一元文化下的从众消费。是基于与“集体文化”保持距离的安全思考，生怕周围的人不认同自己，生怕买亏了，生怕尴尬。他们只所以购买更多地不在商品本身的考虑，而更加注重周围人的看法。即所谓的“面子消费”，在大陆尤为明显。
台湾消费市场在现阶段无疑高于大陆的，他们更像是一线市场，我们更像三线市场，那是几年前的事，当今时代日新月异，几年时间我们的一线市场已经进化得非常迅速了，一线市场的消费形态已经大踏步朝多元化迈进。人们除了要通过商品满足身份的附加价值外，更加偏重个性化的需求，这就决定了在一线市场不单有LV，并且有爱马仕、古奇等众多高级品牌，除了有劳力士，也有帝陀、欧米茄。不但反映在奢侈品上，在快消品上也是如此，开放的终端让人们有更多的选择，大家的喜好也各不相同，有人就喜欢喝清咖，有人偏爱果汁，人们在满足了自己的基本需要的同时，不断通过各种商品来“区隔”自己，很多白领不愿意买I phone的原因就在于不想与大家混同。从这个意义上来说，未来I phone走向二三线市场才是最终的归宿，
    因为在三线市场需要的正是“标杆型”的产品，通过某些标杆型的产品，三线市场的消费者可以与群体保持较近的距离。
    何谓“标杆型”产品？价值何在？这里要说明的是，三线市场的消费者实际上也对品牌附加值认可，但他们对品牌附加值的认可还停留在原始粗放阶段，他们认同的品牌附加值是“档次”而非“个性”，个性是更高级的需求，个性有时是可以脱离公众认知的，宝马奔驰是公众认知的，而萨博这类偏门车跟宝马奔驰基本同属一个档次，萨博首先满足的是“个性化”需求，所以它并不一定要让所有人认知，而宝马奔驰首先要满足的是“档次”需求，所以必须让所有人知道。宝马奔驰是“标杆型”的产品，而萨博不是，虽然他档次不低于宝马奔驰。
    而对于二三线的消费者来说，他的需求停留在宝马奔驰档次需求上，个性化的需求还没有，否则他买了萨博，周围的人都不认得，就成了锦衣夜行，岂不白买了吗？
    由于中国市场之大，层级之深，国际品牌难免有许多市场盲区，对于国内品牌来说，与其说要抓住市场漏洞，倒不如说是抓住当下时机，在这些“漏洞市场”建立“标杆型”的产品，事实上很多本土品脾已经这么干了，特别是服装品牌，在一些三线市场，七匹狼、柒牌等本土品牌已经标杆化了，很多三线市场的消费者，知道七匹狼等品牌是大品牌，并不知道阿玛尼、迪奥是大品牌。不知有汉，无论魏晋？
    本土品牌在二三线市场要占领的不是市场，而是消费者心智，这才是重中之重，等这些国际品牌再进入时间，本土品牌就成了标杆主流品牌，而国际品牌则成了少数派的另类品牌。

 

    第三：品牌制胜与终端制胜，
    品牌与终端那个重要，应该是个老话题了！品脾与终端就像进行博弈的两个筹码，拥有了其中任何一个都可以向对方讨价还价，但到底哪个更厉害一些呢？
    这个问题如同有人问是狮子厉害还是老虎厉害一样，关键是在那里进行战斗，在草原上狮子的赢面大，在山岗上似乎老虎的胜出的机会多。
    如果你掌握了品牌的筹码，那么你在一线市场可以大展拳脚，因为一线市场是个开放的渠道，超市、商场、便利店、直营店、专卖店、等等不胜枚举，你的品牌有很多选择，这些渠道是要运营效益的，如果你的品牌毛利率高又或者流转率高，你当然受欢迎，作为新品牌或者弱势品牌你就的支付高额的进场费、货架费、管理费等等，当然你也可以说一线市场的渠道门槛更高，所以在一线市场渠道最重要，但凡你有这种感觉，那说明你是弱势品牌，强势品牌根本不太为渠道的问题发愁。所以根本问题还是你的品牌不行，如果行的话，渠道根本就不是问题。佛家讲的“依报随着正报转”就是此理。根本问题在“正报”——你的品牌上。你要知道渠道是要运营效益的，没有哪个渠道会拒绝一个卖得很好的品牌。
    如果你在三线市场，可能掌握渠道更为关键，三线市场的渠道相对单一，增加你的曝光率你获胜的机会就大大增强，当然如果你能控制渠道，让渠道具有排他性就更好了，在这方面啤酒做得最为明显，啤酒品牌之间的竞争更大是渠道的竞争，多数消费者还没有到非喝那个品牌的忠诚度，更多时候是有什么喝什么！所以啤酒推广者往往会在渠道上进行排他性的竞争，告诉某个饭店老板，如果我的啤酒进场我给你什么好处，条件是你不能卖别的牌子的啤酒，把某品牌赶出场去。渠道单一和低品牌忠诚度，决定了在三线市场渠道是制胜的关键。
    在这方面娃哈哈是行家，娃哈哈可以做到在二三线市场某些区域只有娃哈哈的产品可卖，没有别的品牌出现，这来源于娃哈哈跟渠道商的捆绑关系。消费者对于饮料这类低关注的商品不会太在意，有什么喝什么。所以你会看到娃哈哈根本不用搞什么品牌建设，娃哈哈提供的永远是“超值的产品”，15种营养素等等。正是由于娃哈哈过强的渠道能力，让娃哈哈丧失了品牌建设的能力，所以娃哈哈所谓的品牌是无法脱离渠道的温床而独立存活的，离开了娃哈哈掌控下的渠道，娃哈哈的产品就丧失了“野外求生”的技能。所谓的“农村包围城市”纯属是“毛式情结”的臆想。除非娃哈哈也掌控了一线市场的渠道。
    但娃哈哈还是很成功的，最起码娃哈哈是非常现实的，它是基于中国国情层级市场的成功样板。
    国内多数品牌已经不能象娃哈哈那样遇到最好的机遇，再去大面积收编被强行推向市场经济而衣食无着的国营合作社。国内中小型企业要做的应该是围绕渠道资源而展开的产品价值品牌。这更符合三线市场的地理特征和消费观念。这听来让人有些绝望，但的确是夹缝中生存的最好办法了。
    时尚从来都是自上而下的，品牌也不例外，要想从品牌入手，你就得从一线市场布局，达芙妮在上海淮海路一条街开了五家店，谁能保证不亏呢？没办法，在这里亏掉的，可以从招商加盟里赚回来。做品牌是一种“先花钱，后赚钱”的策略。外资品牌以及资金雄厚的本土品牌才有实力有气魄这么做。
    而对于许多中小型企业来说，必须是“先赚钱”才行，所以围绕三线市场的渠道配置自己的资源是一个比较实际的做法。
    在一线市场，品牌相对重要，在三线市场，渠道则更为重要。

                                                                 （杨江涛：无形营销机构首席顾问）

文：杨江涛

《销售与市场—渠道版》2012-04月刊

    “幸福的家庭是相似的,不幸的家庭各不相同！”
    借用托尔斯泰的名言，来说明企业也是这样的——成功的企业是相似的，失败的企业各有不同。
    我想企业惨败的案例应该不胜枚举，胜利的案例却是屈指可数！所幸人的记忆是有选择性的，我们总能忘却那些不快，而记住那些励志的“作品”。
    但是这些“励志作品”对于我们来说不能仅仅是精神层面的，而更应该是思想层面的。不能仅仅是简单的模仿、学习，而必须比那些成功者有更深的理解，你才可能获取成功。否则临摹出来的往往是赝品。
    许多伟人或者天才都不约而同地具有相似的品格，坚毅、宽容、孤独，于是我们从这些品格里可以判断那些人可以成为伟大的人。那么对于商业案例来说，有没有这些共性呢？
    我想应该有的，两个最成功的，最不相似的行业，因为成功，他们却有着共通。
    我们仅就国内最成功的王老吉，和国际上最成功的苹果，来发现他们的共通之处。

   

    一滴水能折射出太阳的光芒
    若要问苹果最伟大地方在哪里？我想许多人都会认同苹果卓越的产品，科技与艺术的极致集合，以及卓越产品背后站着一个神一样的人，他性格乖戾、偏执、特立独行，我们往往容易被一个人迥异的个性所感染，容易被外在的产品所迷惑，所以多数时候我们把成功的因素归结为领军人的优秀品格和卓越的产品。而忽视了更深层的原因。如果根据这些特征，我们的企业永远也造不出苹果似的产品，我们的企业家也永远成为不了乔布斯，我们能怪谁？怪我们的国情？怪我们的酱缸文化？我们大可以愤青似的骂几句。但这更多地是激起了我们的绝望。原来我们的差距有这么远，看看我们周围那么多粗制滥造的山寨产品，我们何日才能赶超欧美？
    我们无法模仿苹果的神髓，因为我们的基本功还不行，我们还不具备那样的工艺、我们不具备那样精益求精的精神，我们没有大师型的设计师，也没有世界上顶尖的软件工程师。我们所有的一切都赶不上。我们只能高山仰止。但我们可以想想，美国也有惠普一样的糟糕企业吗！生产出垃圾的产品不怕，却有一个强大的维修服务系统，必要时更有法律顾问来摆平所有一切。
    我要说的是惠普也有一个模式，如果说苹果型的商业模式是围绕“使用”体验展开的，惠普的商业模式就是围绕自己的糟糕产品展开的。
    我今天的的论点就是：商品应该成为商业模式的缩影！一滴水能折射出太阳的光芒，同样一个优秀的商品，不止是好在商品本身，更能集中地反映商业模式，这决定企业在创造一个商品的时候，要“一股脑”把所有问题都考虑完整，而不是先生产一个商品，然后再根据商品的特性进行卖点挖掘，然后再营销部署、广告投放、终端推行，最终通过一系列的努力把商品卖出去，可以说国内大多数企业走的都是这个路子。
    在商业问题中，所有的问题都应该只是一个问题，如果不是，那就意味着你错了！如果你的问题是许多个，并有许多环节，那么除非你有三头六臂，否则你很难如期做好！当然这个时候你会考虑一个更高效、默契的团队来完成，我不否认你能通过更强悍的团队来完成多维复杂的任务，但这本身就是“力战”的下策。就如同惠普电脑没有做好扎实的产品，却show起了“庞大、高效”的维修团队，这种荣耀的背后其实是耻辱，溃烂的疮口形同的鲜花，反而成了值得炫耀的灿烂风景。
    再来看看苹果的产品，极少找到维修点，而其水货却招摇过市地横行大陆市场，为什么？因为苹果的产品几乎就不会坏！也几乎用不着维修点。不了解苹果者会担心苹果维修服务问题，了解苹果的人，知道苹果把所有努力都放在卓越的产品上了！基本不用考虑维修服务的问题，有时间，消灭了维修服务却是最好的服务。
    这里你就明白高明的商家对待产品问题上是在做“减法”，而拙劣的商家是在做“加法”，当然不可否认，从满足廉价劳动力就业的角度来看可能后者更有价值。所以你也就理解了国情、文化等诸多因素的影响，中国的多数企业在有意无意间走后一种模式。这种模式、这种习惯很容易让我们的企业家如坠雾里，失却主次，美其名曰“大忙人”，实则乃无头苍蝇。
    如果所有的商业问题不能集中成一个问题，那么一定是事情多、环节多，出错也多！百法难治，当用上百种方法或方子来治疗时，意味着事情本身是病入膏肓的。结果也就可想而知。
    成功的企业家是专注的，而不是忙碌的！乔布斯给我们做了最好的示范。

   

    苹果的产品是模式的缩影
    我们来看看苹果的商品是如何成为商业模式的缩影的。
    远见和对人性的洞察是乔布斯超越多数企业家过人之处，在诺基亚挫败天下英豪，准备一统天下时，乔布斯横空出世搞出了一个I phone，乔布斯之所以有这么强大的自信，除了来源于其强人的性格特征外，还来源于其对手机的深刻理解，在“打电话”的惯性思考模式下，诺基亚把手机做得越来越小，越来越薄。结合最新的蓝牙及红外技术，我们似乎看到了手机的未来就是隐藏在我们的耳朵里，或者植入到我们口腔里，甚至植入到我们的大脑皮层里。而乔布斯对手机的理解却大不一样，乔布斯认为手机不应该是“打电话”，而是“玩手机”，所以手机才会反其道而行之，变成了一个“大家伙”。
    乔布斯当然懂得，撼动诺基亚决非易事。所以I phone不是个固化的手机，而是一个“平台”，在这个平台上，I phone汇集了许许多多小软件的“同盟”，I phone像个“帮主”纠结了一大帮同盟者，共同对抗诺基亚。打败诺基亚的不是I phone，而是I phone组织起来的“统一战线”。
    I phone在本质上是个战略模式，而不仅仅是个手机。I phone在推广方式上也超越了苹果以往任何产品的推广方式。如果说苹果的电脑以往还是给设计师或者艺术家用的话，那么I phone则更多地面向普通用户。乔布斯深知向普通用户推广，不能仅靠产品的功能普及，而更应该借助时尚动因。I phone的外形更像是时尚品，而非电子用品。I phone不能生硬地让消费者一下就接受一种全新的模式，所以I phone不是机械地推广自己的科技成就和创新理念，而是人情练达地走时尚线路。乔布斯深深懂得凡勃伦的经济观点，那看似戏谑的消费观点实在是振聋发聩：‘人们购买并不是因为某功能的需要，而是出于模仿的需要’。人们之所以对LV趋之若鹜，并不是因为因为LV包更能装东西，也不是因为LV的款式更好看，而是基于对上流社会人士的模仿，通过模仿来缩小这种差距。I phone深通如何借助时尚的力量。所以你才能看到即使那些连电脑都不会玩的人也有大把买I phone的。
I phone不止是个科技品，也不止是个艺术品，它同时是个战略模式，也是个时尚品，一个小小的I phone融合了乔布斯所有的构想。完成了竞争战略、使用体验、销售推动等所有的问题。在I phone的产品发布会和广告中，一切尽在不言中，乔布斯只需要身着便装展示产品就能让举世震惊。
    精于心，简于形！乔布斯做到了！
    iTunes不是个随身听这么简单，它颠覆和改写了音乐市场，它不但卖掉iTunes产品，更重要的是对整个音乐市场游戏规则的重新拟定，游戏规则往往比游戏工具更有意义，足球运动的魅力不是足球本身，而是踢足球的规则才让足球更有意思，除此之外还有足球赛制，这些规则让一个小小的足球风靡全球，令人神往甚至癫狂。扑克牌因为有了“斗地主”、“双升”的规则才让那么多国人痴迷于几张纸片。iTunes的意义就在于改写了音乐市场的规则，一美元一首，你不需要买整张专辑，你只需要买你喜欢的那首，iTunes带来了很多唱片公司关门，却唤起了整个音乐市场的活力。乔布斯不只是在卖自己的商品，顺便还救活了一个行业。我们就不难理解乔布斯的离世为什么有那么多人祭奠了。微软默许其盗版在中国横行的结果就是毁掉了中国软件业，百度的音乐免费搜索毁掉的是中国的音乐市场。有些人活着，会惠及他旁边的人；有些人活着，别人就无法活。
    如果留心，你会发现乔布斯本人就是一个模式的缩影，他自己就是那个多维一体的“商品”。他没有象比尔盖茨一样到处捐款，他不需要另外行善，因为他能做好自己的产品这件事本身就可以惠及许多行业和许多人，作为消费者我们可以享受苹果顶级的产品，如果你有幸被惠及到自己的行业，你更应该向他致敬！
    作为一个企业家来说，你是通过实业救国的，通过产业惠民的，松下幸之助的理想是想让电器象开水一样便宜，亨利.福特的理想是让老百姓都开得起汽车。他们做到了，根本不需要另外去捐款。‘捐助滋生懒惰！’老洛克菲勒一口回绝。
    所有的事，都应该只是一件事，做人亦如此！

   

    王老吉成功的深层动因
    成功的案例值得反复推敲，如同可口可乐的经典案例值得反复把玩，王老吉或者是这些年中国营销界最成功的案例了！所以引得众多的模仿者，大家充分发挥山寨本能，一股脑一拥而上，想浑水摸鱼，可是成功者不是寥寥无几，而是鲜有听闻！夫何故？盖画虎画皮难画骨也！
    王老吉的成功，从表面上来看，是拓宽了凉茶的使用时机，用“防上火”重新定义了凉茶品类，并否决了“下火”这种药品才匹配的功能。王老吉的“去功能”化拓宽了凉茶的使用时机，才使得王老吉凉茶以滚雪球的效应增加销量。这样的解读固然没错！这仅仅说明王老吉具备了成为大品牌的必要条件，并没有揭示王老吉成就今天160亿销售额的必然。
    如果把这些成就都归因于定位的功劳，那实在是曲解了定位，定位是一种思考原理，是一种观念，而取得如此业绩，仅凭原理和观念是不可能的事，王老吉巨大的成功必须是基于现实的售卖可能。
    你不可能随时随地“怕上火”吧？一天二十四小时，啥时候最怕上火呢？那就是吃东西时间，吃东西是有地点的，在家里吃，王老吉售卖的机会不多；在街上，王老吉售卖的机会也不多，最有可能的售卖机会就是餐馆，餐馆是个不错的阵地，在家里、在街上（行走中）吃东西不是想不到怕上火，而是给不到你机会售卖。所以光空喊“怕上火喝王老吉”是没有意义的。你要打的是一场“歼灭战”，在合适的时机、合适的地点，一举歼灭！
你在饭店吃饭，饭店的饭为了刺激你的胃口难免会油腻些、辣些，你看到这些难免会有隐忧，即便你想不起来，也没有关系，饭店墙壁上有王老吉的广告提示，于是你就想到了喝罐王老吉“中和”一下辣椒和油腻。而饭店的冰柜就在旁边，在你想起的一刹那就可以顺手拿到。如果错过了这个刹那的机会，你可能永远无缘售卖了。
想想看，这其实是个高难度的动作，恰当的产品、恰当的概念、恰当的时机，都布好了局等着捕捉那一两秒的转瞬即逝的消费机会。这些是那些跟风产品永远意识不到，也学不到的。
    当然160亿不能只靠这个机会的捕捉，但捕捉到这个机会，为王老吉奠定了其他售卖机会的基础。
    王老吉的产品当然不象苹果的产品能浓缩进去一整套商业模式（或者说是乔布斯拟定的规则），因为凉茶这个产品相对简单。但王老吉产品和“怕上火”的概念，此时此刻却像是为餐饮通路量身定制的一个商品。不敢想象，在王老吉最初的日子里，离开此情此景能有何大的作为？
    王老吉凉茶及概念是围绕餐饮消费时机的商业模型的压缩。我们不能孤立地看王老吉商品及其概念。它与围绕消费时机展开的商业模型是一体的。所以众多的商家仅仅围绕产品和概念来模仿，无异于缘木求鱼。给人更多的感觉是无耻的剽窃，理解的层面都是浅层的，哪里能获得根本的成功？最多是个“蹭饭的”。

   

    “一次性”和“一件事”
    所有的商业构思都应该是一体的，而不是分别开来的，在你一开始构思的时间，你就要把所有的事都想清楚，并把这些看似没有关联的事，变成一件事！而不是做一步看一步。或者东拼西凑地把资源堆砌一处，后者本身就没有剔除掉许多变数。而变数越多，就意味着出错越多，你离成功也就越远。那些先生产了产品、再找策划公司出主意、再找渠道、再考虑怎么推销，这种思考方式本身就是有问题的。
    若要我提纯成功的诀窍。我认为有两个一，第一个“一”是：一次性考虑成熟；第二个“一”是：把所有事变成一件事。当所有事物变成一件事时，你是在专注，而不是在打杂。

    没吃早餐，就喝营养快线！娃哈哈好像懂了“消费时机”，可惜娃哈哈只是喊喊而已，当我想起自己没吃早餐时，营养快线在哪里？我怎么买不到？是让我买一箱放在家里的冰箱里呢？还是摆在早餐摊上？还是摆在写字楼下的士多店里？
    这些可能还不是最重要的，重要的是我们没吃早餐往往很难想起来，不象王老吉，你看到火红的火锅，你就自然联想起要“防上火”，营养快线的悲哀是：没有外在的条件让我们想起自己没吃早餐。如果你在起床后想到自己没吃早餐，你就会吃早餐了，干嘛还要喝瓶饮料啊？
    很显然，营养快线是一路走来的，而不是一次性考虑成熟的。由果奶变换概念为营养快线，再由概念导向消费时机，这种修修补补做法，注定是二流的。尽管营养快线的销售额还不错，我想那更多的原因是娃哈哈的渠道过硬的原因。
    当然还有更糟的，比如笔者连续批评的天地一号果醋饮料，天地一号先是从“不喝酒，就喝天地一号”；更替到“吃饭喝啥”，再更替到“给健康加道菜”，这种“一计不成又生一计”的做法，你还能指望有什么大的成就吗？计谋太多、创意太多，这本身是一种愚蠢。

                                                               （杨江涛：无形营销机构首席顾问）

                                           文：杨江涛                              

                                  《销售与市场-渠道版》2012-03月刊
    红罐王老吉的大获成功，给我们很多启发，除了定位、品类、消费时机、消费状态识别的启发外，还给了我们另外的启发，那就是“五个手指头不如攥成一个拳头”，以及要不要把“所有鸡蛋都放在一个篮子里”等老生常谈的话题。
    世人住相，王老吉的成功，使得很多人开始“一边倒”，认为商品成功的秘诀就要全力以赴地“押宝”到一个商品上，特别是“定位”派的观点更加推波助澜——心智讨厌复杂，喜欢简单，王老吉外现的成功案例与定位理论内在的理论支持，使得做“大单品”成为一种潮流。
    从一个极端跳出往往容易跳向另一个极端。非此即彼的思维模式极容易让我们把一个商品的成功与否跟“多品”和“单品”扯上因果关系。倘若我们纠结在这个二元思考模式里，也就无从找到问题的真正答案。
    事实上一个商品的成功与失败，跟单品或多品没有必然关系。采用多品或者单品完全取决你的现实情况，你完全没必要比葫芦画瓢去模仿王老吉，成功不可复制！刻舟求剑地膜拜、模仿注定只能是三流商品。
    要做单品或是多品，你至少要根据以下三种情况来决定。

   

    第一：“个性化”需求与“标准化”需求
    对于个性化需求的商品建议用多品战略，对于标准化的需求，建议用单品战略，以女装为例，无论如何也无法做单品概念，极少有女装品牌能突破5%的市场份额，为什么？因为女装需求本身就是个性化的需求，如果有那个女装品牌超越了5%的市场份额，那女人们撞衫的几率就增高了，你比我更明白撞衫对于女人是什么滋味，所以这类商品必须是多品的，单品做法与行业本质简直是背道而驰。
    还有汽车行业，现在也进入了个性化的需求时代，所以打造单品称霸也成为不可能了，让汽车进入千家万户老福特功不可没，其打造的闻名天下的黑T车是头等功臣，福特通过扩大生产线，大大降低了生产成本，让占据美国人口多数的中产阶级都拥有了汽车，成功乃失败之父，老福特驻留在自己的成功经验里放言：无论你需要什么车，我只生产黑T车。
    通用很明显抓到了汽车的个性化需求，大多数美国中产阶层在满足了“有车一族”的身份后，逐渐对个性化有了需求，通用正是抓住了这一最佳时机出产了：雪佛兰、庞蒂克、欧宝、别克等等一打个性化品牌。
    想想看美国的过去跟我们今天何等相像，捷达以自己死板的、标准化的样式曾经一度统御中国市场，多年保持销量第一的殊荣。虽然今天销量仍然名列前茅，但市场份额却在不断下滑，为什么？跟当初美国的黑T车一样，也面临着个性化的需求！捷达在我们的印象里几乎成了的士的代名词。有谁愿意自己的家轿是出租车呢？
    执拗的德国人也不再迷恋于汽车本身，虽然甲壳虫仍在坚持，但却是以时尚角色进入到我们的生活，迈腾、速腾、帕萨特、斯柯达晶锐、宝来都在涂脂抹粉赶时髦，甚至途观也不耻下问开始向韩版的途胜效仿。
    我们再看看奔驰，奔驰也放下了高级商务轿车的贵族身段，而是一下子开发出许多款式，变得外向和开放起来，甚至让我们有点一下子接受不了它了。
    但对于象食品饮料类的产品，我觉得还是走单品比较清晰，红罐王老吉为了维护自己的识别不舍得开发胶瓶装。甚至为此付出巨大代价，让和其正的胶瓶凉茶抢走了红罐王老吉一直置若罔闻的二线市场,除却红罐王老吉对自己形象识别的坚守原因外,我想还应该跟红罐王老吉的核心消费时机——餐桌有关，在餐桌上喝凉茶，铁罐足矣！用不着节外生枝开发胶瓶装，惑乱识别不说，还增加了成本。与可口可乐相比，红罐王老吉对单品坚守得有些较真。
    从整体来说象饮料和食品此类商品是适合走单品的，但商家往往从做生意的概率角度来思考，不敢冒然孤注一掷把赢面都押在一个产品上，还有就是从配送层面来看多品也可以降低单个产品的成本，甚至在货架的陈列效果上，多品总比单品显得更抓眼球，所谓“货卖堆山”正是此理。
    但是从消费者角度来看就是另外一回事了，在那个物质相对匮乏的年代，食品饮料的多品战略无疑显得更有吸引力。然而身处这个时代我们更清楚当下是怎么回事，当我们迷失在超市货架里的时候，当我们面对琳琅满目的商品无所适从的时候，这时候你我都知道是怎么回事，我们面临的是决策的困惑，我们多么希望有一个标杆能让我们立竿见影判别商品的优劣，我们已经没有那么多时间一一甄选商品。所以这个时候，你就明白“大单品”的意义何在，看花了眼怎么办，干脆买那个最容易识别的，大家经常买的那个商品，反正不会错。既节约了时间又降低了决策的风险。
    在纷乱的商品堆里，在消费者缺乏评判标准的条件下，单品战略无疑是鹤立鸡群做法！但即便这样子，也需要商家有足够的勇气，敢于放弃降低配送成本的风险，想想看，红罐王老吉可是卖的3.5元，单品的风险成本已经包含在了3.5元里了。

 

    第二：高介入商品与低介入商品
    留心的读者一定从上面的分析中看到了隐藏的另外一条规律，那就是消费者对商品的关注度是怎样的。消费者愿意多化点时间思考的商品，你就可以搞些多品出来；反之，消费者不愿意多思考的商品，你最好还是捡紧要的说——单品。
    讲得更直接点，消费者花费较多钱的商品适合多品战略，消费者花费较少钱的商品最好奉行单品战略，为什么？因为消费者思考花的时间基本与出的钱成正比。买汽车、买房子、甚至买衣服，你愿意多花些时间，而买饮料你就不愿意花那么多时间。甚至有时间我们为了加快购买这些便宜商品的效率，我们会自发地简化自己的购买决策，我们称之为“瞬间决策”，当我们面对打开的冰柜，被满冰箱的饮料弄得很乱的时，我们会说：拿瓶可乐吧！可口可乐的销量第一，跟利用了消费者面对许多商品时的“瞬间决策”有莫大关系，消费者只需要2秒钟就要做出决策，最好别弄那么多商品让消费者心烦眼晕，直接明快点——单品。别搞出系列的不同口味的饮料，美其名曰让不同口味喜好的消费者有得选择，一个口味就行啦！喜欢就马上付钱，不喜欢拉到。其实消费者不知道自己喜欢什么，你坚决而自信地推一个大单品，他就慢慢会接受了！
    我们再说说中高介入度的电器，电器决定了不能用单品战略，因为很多消费者购买电器是在购买电器的功能，（当然对买iphone的许多人持保留意见，因为现在连买菜的大婶也有用iphone的。）通常电器这种商品都是新东西，消费者对新功能往往一无所知，而消费者花钱却不菲，所以消费者一方面面临的是缺乏评判标准，另一方面是因为花销比较多也愿意多些了解商品，在这两个条件下，聪明的商家很懂得利用消费者的比较心理做局，引诱消费者购买自己本来就打算主推的电器，表面看是消费者是自主决策的，实际上消费者是被动购买的。商家往往在那个性价比最高的电器左边放一个性价比很低的高端电器，在右边放一个只有基础功能的低端电器，“绿叶衬红花”的局已做成，在加上推销员的推介，向你宣告主推的这款电器购买者最多，返修也最低，你还有别的选择吗？乖乖就范吧您！
    在PC领域甚至同一款电脑都有不同的配置，HP经常玩这些猫腻,这样也给了经销商相应的空间，不怕顾客压价，别以为你以较平的价格卖到了HP某款，事实上经销商给了是某款配置最低的那款，一堆数据指标你能看懂吗？HP这样倒不如戴尔，就是你给多少钱我给你多少钱的配置，摊明了反而更公平合理。
    很多电子产品就是借助行业“水深”来浑水摸鱼的，你永远也学不透，本来嘛，商家也不想让你学透。即便是善于把所有问题简单化的乔布斯，也会推出不同配置的单一产品，除了8G、16G、32G不同等级的Iphone和IPOD外，他也会搞出个白苹果、黑IPOD什么的。为什么？乔布斯除了明白电子产品的行情外，更明白自己的商品是有个性的附加价值的。

    

    第三：要购买的是品牌还是产品
    这里还得谈Iphone，我们知道国内许多人用Iphone只是玩玩愤怒的小鸟，植物大战僵尸之类的，多数买Iphone的人并不是出于对Iphone的功能需要，而是出于Iphone的品牌的关注，出于时尚的需要。
    在这点上，国人喜欢发扬一贯的“一窝蜂”精神，这种“一窝蜂”表现在排队上就是一堆，表现在商品开发上就是山寨模仿，表现在品牌上就是标准化，表现在心理上就是跟风，我要买的是苹果，是苹果就行，反正我要赶得上潮流。这种高度关注品牌寻求心理安全的思考模式，注定了作为电子产品的Iphone不可能具有太多款式，相比较于HTC来说，Iphone就是个单品。
    我们可以把买Iphone的品牌购买行为理解为心理需要。
    那么购买HTC的人群则是功能需要，HTC的购买模式跟Iphone完全是两种模式，如果说Iphone的购买焦点是品牌的话，HTC的购买焦点就是产品。网上曾有网友评论说用Iphone的是普通青年，用HTC的是白领青年，我想写这个帖子的网友并不是HTC的“托儿”，而是有一定道理的。
    首先，白领对电子产品的功能以及性能了解得最多，他们购买电子产品更多地是在购买功能，换句话说他们在购买产品本身带给他们的边际效用，花多少钱就买多少功能。所以不同的人对HTC的要求不一样，出价也不一样，HTC在某种程度上来说并不能算个品牌，它只是贴着HTC加工标签的产品，HTC的用户不像“果粉”们一样对苹果品牌有着莫名其妙的迷信。HTC提供的是合乎质量标准的众多不同产品。
    你可以买个大屏幕的，也可以根据你的使用习惯买个小屏幕的，你可以买个基本功能的，也可以买个双核高配的，完全根据你口袋里的钱和功能需要，根据这两个标准你可以在HTC的众多产品中找到自己认为性价比最高的商品。说白了，HTC吸引你的就是产品本身，而不象苹果那样有一圈品牌的光环让你目眩。
    当然这里不能否认买HTC的人群也有心理需求，那就是不想和买Iphone的普通青年一样，觉得他们没个性，白领人群最忌讳的是当大家开开商务会议时，发现会议桌上摆的都是Iphone，这让白领觉得没面子。至少买HTC某个细分的款式，“撞机”的几率会大大降低。

    结语
    定位理论不应该成为我们做单品或是多品的理论依据，至少不能直接成为支持做单品的理论依据，定位理论焦点是心智，是品牌模型，不是产品理论。这不王老吉也出了胶瓶装了吗？我们不应该再感到奇怪！
                                                                 （杨江涛：无形营销机构首席顾问）

 

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《销售与市场—渠道版》2012-01
【文：杨江涛】

【文：孙鹏/杨江涛】

当今的食品连锁，不能仅仅立足于本行业思考，而必须把已经大兵压境的电商考虑进来，才能更客观地看待食品连锁的优劣。不了解电商时代的商业规律，而单纯地从本行业的思考无异于盲人瞎马。

 

“地面”与“空中”商业比较

地租问题一直是传统经济学甚至现代经济学没有弄清的一个概念，一直以来地租被笼统地归为“生产资料”一块，也仅仅是马克思曾重视了这个问题，把其归为附属生产资料，但并没有真正弄清楚地租的概念与定义，由于经济学对地租问题的认知不清，地租一直被误作为生产资料混入“实业领域”，被资源金融炒热，价格居高不下。对于真正的实业以及商业进行了致命性的伤害！有经济学家甚至把疯涨的地租称之为商业的“吸血鬼”，现代商业成了“佃户”，把重要所得几乎都缴给了“地主”。然而即便这样，地租这个“有限资源”在资本的“趋利性”推动下，仍然一路高涨，继续残害现代商业。

按照李嘉图的观点，地租的价格来源于商品本身，包含在商品的利润里，打个比方，一个铺子是用来卖包子的，那么这个铺子的档租不应该高于卖包子所获得的利润，如果高于利润，也就是说让卖包子的人缴了租之后没有钱赚，那卖包子的就不干了，接下来可能来了一个卖咖啡的，如果卖咖啡的缴纳完这个既定的铺租还有钱赚，那这个铺租就是正常的，如果卖咖啡的卖服装的都无法在这个铺子获取利润，那么这个铺租是不合理的。

然而这种不合理的却在资源金融的炒作下，逐步升温，“弃档而逃”者不再少数，这是“地面商业”的窘境，如果说商业只有“地面商业”一种选择途径的话！那么“地面商业”的“佃户”们会被不受制约的“地主”拼命压榨。最终“地面商业”变成杨白劳，而铺主们不劳而获，成了黄世仁。辛苦劳动的经营者收入微薄，而铺主们过着不劳而获的寄生虫生活，这不符合社会进步的基本规律。

所幸，天无绝人之路，电子商务绕开了“地主”，避开了“吸血鬼”，电子商务不但甩开了地租这个最大的“包袱”，并且颠覆了传统经济学工资、地租、利润的三元分配模式，把现代地租所占巨大比重的格局变成近乎零地租。不但如此电商模式还带动了另外一个行业的崛起——物流，真正“打破一个旧世界，创造了一个新世界”。

如果说传统“地面商业”里的地租是利益链条里的“吸血鬼”的话，那电商简直就是摒弃了“吸血鬼”的“供养者”，供养了商家、供养了消费者、供养了物流，颇有当年“打土豪、分田地”的范儿。

相比于“地面商业”电商还具有不受空间限制的优势，一个地面店铺受自己地理环境空间的影响，其经营一定有一个上限，比如一个咖啡馆，由于铺面空间以及经营时间的限制，不可能无限制地接纳顾客，而电商则完全不受空间限制，因为它所面对的不是一个区域的销售，有可能是面对全国的顾客，甚至全球的顾客（如果没有关税的话）。在时间上，电商似乎也不太受地面店铺“日出而作，日暮而归”的作息限制，电子交易系统让我们不用排队，不受时间限制。

当然这些优势，从目前来说只是存留的空间，但相比与地面商业来说，地面商业很容易黔驴技穷。

 

地面商业得钻电商的空子

由于电商省却了地租的成本，地租这一大块蛋糕有足够的空间可分，消费者寻求最大化的边际效用，自然会越来越多地选择电商途径，对于我们一般老百姓来说理由非常简单，便宜！即便电商商家给到我们足够的优惠，他们仍有可观的利润。由于有足够的利润空间可以“分享”，几乎所有的行业都被卷进了电商领域，最初我们认为只有那些“标准化”的商品才适合电商，最后连鞋子这种穿进去才知道舒不舒服的商品也开始卖了，甚至汽车这种庞然大物也加入到了电商行列，到今天柴米油盐酱醋茶的玩意儿也全部跻身电商，这造成连地面的超市也遭到电商的挤兑，（1号店就是例证）整个地面商业出现了“集体大叛逃”的局面，即便不叛逃，也采取脚踩两只船的观望态度，随时准备换个队伍。最近的地面商业传统书店频临灭绝的处境已经向我们宣告，电商将以排山倒海之势向地面商业发起总攻，而传统书店的灭亡仅仅是电商的杀鸡骇猴之举。

虽说电商商家也有联合起来“造反”淘宝的，但跟电商造反地面商业相比仍然缺乏规模，这些电商商家联合起来力量是可怕的，2011年11月11日淘宝联合旗下的商家促销，一天的交易额就达到了52亿元，如果我们把淘宝商家造淘宝的反的话，那这次活动就是淘宝造整个地面商业的反。这只是淘宝一家，还没算上卓越、当当、京东等数不清的B2C的商家，如果联合起来，地面商业将土崩瓦解。

没有什么东西不能拿到网上卖了，地面商业面临着巨大的挑战！

如果说非得有什么东西不能拿到网上来销售，那么可能就是食品了，这里所说的食品是非包装食品，那种有较长效保值期的食品，一定自然而然地选择了电商，特别是那些包装零食，早已经追随了电商。

在电商鲸吞之势下，地面商业未来只能朝更贴身的社区化发展，说得浅白点，现在地面商业得瞅电商的空子生存。未来电商一定是主流，而地面商业却成了钻空子者。

 

那么电商有哪些空子呢？笔者认为有三点是电商达不到的。

第一：即时性，电商借助物流系统实现自己的交易，而物流是需要时间的，以最快的卓越为例，同城购物，当天下定，也得第二天拿到货，象淘宝这样的一般需要3-5天，加之国内的物流系统仍不完备，使得消费者的即时性大打折扣。

这种即时性里对食品行业来说又包含了两个方面，首先是即兴尝试，其次是新鲜度，很多食品类的东西是“先尝后买”的，这个无论如何电商都难以实现；新鲜度的商品象现磨咖啡、新鲜猪肉的商品供应是电商难以支撑的，这也成了食品在地面商业大展拳脚的最好机会。

第二：体验性，虽然电商一直在提高这种体验感，例如沟通买家的评论，画面的生动化，甚至现代已经有人开发出一系列的软件产品，通过视频辅助消费者进行体验，但这些与真实的购物体验来说仍然不可同日而语。

所以地面的商家要体现自己真实环境的优势，从硬件的环境装修，到软件的人员服务，提供给购买者从电商中无法体验的益处，对于食品来说，现场的尝试可能是电商永远无法达到的。

第三：人情味，作为纯粹以购买商品为标的的购买行为来说，消费者可能首选电商，但消费者的购买是存在多种因素的，许多消费者的购买动机不单纯是为了商品本身，很多时候，消费者没有明确购买目的的，他们只是逛逛，看有没有合适的商品，或者买或者不买，这时间人情成了主导交易的动因，消费者或者因为跟售货员聊得来，而选择了那些可买可不买的商品，消费者获取的不单纯是商品，而是人际的交流。是社区化环境里的人际和谐，而这些附加值，是电商难以满足的。

凡此种种，都是电商品牌的漏洞，如果说地面商业不会沦陷的话，保持这些特性的店面才具有最后的壁垒，而这些壁垒恰恰象是为食品连锁行业的特性量身定制的，食品连锁，或许会成为电商难以攻克的阵地。

当然这里所说的不代表全部食品行业。特别是长效包装食品，就不一定适合地面商业，下面就食品行业的地面商业做部分分析。

 

谁更适合地面商业？

象久久丫，周黑鸭这样的保质期较短的食品就比较适合地面商业，消费者较难接受经过几天邮寄到的低保质期食品。并且此类商品的购买大多具有即兴性，是属于那种“看到才买”的食品。

茶叶连锁也是比较适合地面商业的，尽管茶叶电商在网上大行其道，但是通常消费者的购买决策是通过“先尝而后买”的，因为中国茶叶在没有象烟草那样标准化之前，所有的茶叶千差万别，必须亲自尝试一下才知道自己是否喜欢，电商比较难以实现这种体验型的消费，再则茶叶连锁的社区化比较明显，我们知道茶叶店铺很多是做“人情买卖”的，他们更注重回头客，顾客购买有时也不是冲着茶叶本身，而是冲着茶叶铺的人缘。所以中国茶叶在没有象立顿一样被标准化之前，仍然可以在地面商业存活很久。

便民超市类的，象双汇连锁店的新鲜猪肉提供、鲜蛋提供，这些必须与区域性的工厂或者仓储对接的食品超市，是电商很难突破的，比如大米、猪肉，这些若采用电商，物流成本将极其昂贵，再则时效性上，电商的物流也无法突破。所以这类食品连锁也是屹立不倒的。

但是象包装特色食品，就不一定了，除了在机场的地方风味，乘客即兴购买外，这类产品是极易被电商攻破的。这里以干果、枣类特色食品为例，由于其包装食品的运输便捷，和较长的保质期，采取地面商业显得有些画蛇添足，反而容易被铺租成本拖累。除了个别形象店，用以维持品牌的形象外，实在没必要到处开食品连锁店。

依次类推，我们按照电商的三个漏洞就可以揣测那些商品在地面商业更有前景，因为摆在我们面前的首要问题，已经不是行业本身，而是通路本身成了首要问题。

                   （孙鹏：无形营销机构CEO；杨江涛：无形营销机构策略总监）