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《快销化》视频介绍:


 

  ——值得你用2小时快速消化。

  经济学思维与实战经验的完美融合

  高房租、高人工、高成本的应对战略

  预言营销趋势 解析成功密码

  快销化!全球化的商品浪潮!

  ZARA发现,人们购买衣服并不是因为缺衣服,而是跟人们逛商店的频次有关系,所以zara通过提高运营效率,缩短服装换货的周期,让一个月逛一次服装店的你,每周都逛一次zara。

  宜家,成功的秘诀是让“耐用品”的家私变成定期更换的“易耗品”。来缩短消费者的购买周期。

  沃尔玛,盈利的秘诀不是赚取产品的差价,而通过大大提升商品的流转率,让资金的运营效率更高来盈利。

  星巴克,不再沉溺于雕琢时光的慢时尚,换标的直接目的就是要在第三空间里售卖更多咖啡外的产品。

  麦当劳,售卖的不再只是汉堡薯条的欢乐时光,他开始利用垃圾时段卖起了“咖啡”。

  可乐,只不过是一种不成功的止咳水,但它摇身变成饮料的时候,也同时提高了饮用频次,让一个失败的发明变成最成功的品牌。

  凉茶,作为“药用”的下火功能,少人问津,但变成了“防上火”的饮料时,购买频次飞速提升,由一个多亿裂变成160亿的销售。

  我们从这一系列的成功品牌的背后发现了什么?我们发现了现代商业成功的终极密码——“频次”,单位时间内的购买次数。无论是商品本身还是商业地产都在不遗余力地增加人们购买的频次,或者光顾的频次。

  我们先从商品谈起,只有增加商品的购买频次,才能消化掉更多的“产能过剩”的商品,才能刺激资金投入到再生产,这不但是一家企业经营战略的重心,也是拉动一个国家经济发展的核心驱动力,更是所有商品的全球化浪潮的必然趋势。

  而在“频次”这个简单数理模型的指导下,所有商品势必朝着“快销化”迈进。即所有商品都越来越象快消品。

  价格门槛越来越低,

  产品寿命越来越短,

  购买频次越来越快,

  购买思考过程越来越短。

  事实上,我们已经被“快销化”的观念潜移默化的影响了。

  你还会等到衣服穿旧了再买吗?

  你还会等到手机用坏了才买部新的吗?

  你准备把你买的新车开15年吗?

  你当真要在你买的房子里住上70年?

  时代在以重力加速度的趋势向前狂奔。未来的绝大多数产品都将越来越“快销化”。

  作为一个消费者,你只需要顺应时代的发展趋势就行了,作为一个企业经营者,你不能“被趋势”,而必须迎头赶上趋势,尽早让你的商品“快销化”。

  名家评语:

  1.    定位理论找到了商品与心智的衔接点,而《快销化》无异找到了人的行为惯性与商品属性间更为复杂的关系,我赞同这种心物一元论。——销售与市场杂志社副总编、总经理、罗文杲
  2.    乔布斯的力量,就在于他能让所关注的行业快销化、时尚化,并且让这个行业脱胎换骨。快销化、时尚化能够让一个一样产业再次成为朝阳产业。——中国著名营销专家、《销售与市场》高级研究员刘春雄
  3.    在商品的构思上,或许我们真的少了一个角度,也就是说从一开始我们就要考虑到商品售卖的永续性,而不是走走看看缺乏远瞻性。——实战营销专家、喜临门股份副总裁俞雷
  4.   其实很多国际品牌有意无意地都在快销化了,只不过这些国际品牌不说,本书第一次系统地揭秘了这些隐蔽的手段。——速途网创始人、中国互联网协会网络营销工作委员会副秘书长范锋

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京东网:http://item.jd.com/11316046.html

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分类: 营销理论
原文地址:其实你并不懂电商作者:杨江涛


文:杨江涛

《销售市场-渠道版》2013-01

多数地面商业对电商的看法是非常简单而又粗暴的,那就是电商省去了铺租,电商最重要的物流成本也是“羊毛出在羊身上”,而由消费者承担,所以相比之下电商算得上是“轻装上阵”,多数地面商业由于受到电商的影响,这种影响不但包含了直接“抢生意”,还包含了“压价”(消费者‘要购物,先淘宝’事先了解了网购价向地面商业压价),所以地面商业在情绪上一直保持着愤恨,愤恨情绪左右了思维,也就造成了许多地面商家由情绪的抵触转向理智认知上的含糊。敌视的态度造成了对电商极为片面的理解。

电商与地面商业的相似性

其实电商也有很高的成本,就是网络推送的成本,没有推送,电商商家如同把店开在渺无人烟的荒漠,无人问津,所以电商和地面商业的原理一样,地面商业要开在闹市中心才好,而电商商店要开在人思维路径的主干道的“临街旺铺”上,这个所谓的“临街旺铺”通常是通过关键词来实现的,你的店铺要离这个关键词很近才行,否则就无人问津。电商卖家要为这个关键词“缴铺租”,缴得少了还不行,不同的是地面商家是按月固定地缴费的,而电商卖家是按天缴费或按点击率缴费的,并且电商卖家可以按自己的意愿多缴或者少缴,而地面商家不行,必须按“包月”的方式缴,比较起来你就会发现地面卖家更像“全球通”的固定包月方式缴费,而电商卖家更像“神州行”的打多少缴多少的付费方式。

除了缴费方式的不同之外,还有就是电商也有自己的“本钱”,比如押金、7天赔付等等抵押方式,用以博取买家的信任,这一点很像地面商业的装修,好的装修也能让消费者产生信赖。所以从这些方面来看电商也有门槛也有自己的成本,这是从电商与地面商业之间的相似性。下面我要讲的是电商与地面商业间的差异部分。

 

科斯的论调

1937年一位英国年轻人写了一本书《企业的性质》,该书的主要内容只谈了一个重要概念,就是“交易成本”,作者认为一家企业的本质要解决“交易成本”的问题,公司的首要目的是减少交易成本,企业的诚信也是为了减少交易成本,企业的广告宣传也是为了减少交易成本,甚至于企业塑造品牌也是为了减少交易成本。

书卖得很差,交易成本的概念经历了漫长的半个世纪,才被工商企业界慢慢接受,1991年这位曾经的年轻人获得了诺贝尔经济学奖,但他已经由一位风华正茂的年轻人变成了风烛残年的老人,这也正是罗纳德.科斯的过人之处,他年纪轻轻就超越过他所处时代半个世纪,时至今日交易成本的概念成为衡量一家企业的重要指标,已经近百岁的科斯所幸仍看到了当今电商萌发,科斯大胆预言,未来是电商的时代。原因仍不离交易成本的概念。

我们知道电商帮卖家节省了最重要的铺租成本,这是看得见的成本,还有一个不易看见的成本,就是消费者的决策成本,作为一个普通消费者,我们到地面商业买东西将会支付高昂的精力成本,首先我们得跑到要买商品的店里,这要花时间、车资等等,另外我还得到处咨询,这家店咋样,商品咋样,用后咋样,还有替代的商家有那些,替代的商品有那些,这些交易成本都是消费者要支付的,卖家往往看不到,觉得消费者都是从天上掉下来的,没有想过消费者到最终拍板购买要经历重重分析思考甚至运动才达成了最终的购买,如果你知道了消费者除了支付现金购买的成本外,还有这么多时间精力成本,你就知道电商的优势了,电商不用你到处跑,货比三家点点鼠标就行了,虽然不像地面商业的商品可以看得见,摸得着,但是用起来到底咋样,或者用了一段时间有没有其他不良反应等等,你都不知道,你也不太可能现场逮到一个用过商品的顾客问一问用得咋样。而电商就容易多了,每个被多次购买的商品的评价系统历历在目,优点缺点都有用过的顾客最真实的评价,当然也有“拖儿”,但你可以购买那些有几百次几千次交易记录的商品,卖家总找不来这么多的“托儿”吧!

我们时常听某个朋友给我们推荐某个商铺的商品或者服务不错,但这种评级是绝对不能象网店那样量化的,我们从地面店那里听到的只是笼统的感觉,绝不会像网店一样拥有百分之几点几的精确评价,也不能象网店的评价一样累积了所有顾客的言论。

这个顾客评价系统的厉害之处就在于鼓励买家说真话,购买过的顾客没有理由说假话,首先如果所购买的商品不能让他满意,他不会给满意的评价,如果商品让他满意,他就不能说不满意,如果不满意可以选择退货,如果不满意也不退货并且给差评,那有可能就是“职业差评师”。卖家可以报警了。

象淘宝、天猫曾抓过几个“店小二”,也抓过几个“差评师”,目的就是为了商品讯息“真实”,通过游戏规则,通过法律规范,无论是卖家还是买家都被迫“诚实”的言论。这就是好的体制,好的体制能让坏人也变成好人,而坏的体制能让好人变成坏人,电商的游戏规则就是一个不错的体制。

这样直接导致的结果就是商品的信息对称,商品讯息透明化,消费者的决策成本大大降低,这样即便地面商业的能把商品售价压低到跟电商商品一样的价格,消费者也会优先选择电商,因为电商的决策成本更低,讯息更透明决策更短。

 

博弈论的观点看电商

电商与地商(地面商业)即便相同的商品价格,我们也可能选择电商,这里面还有一个理由,就是博弈论的观点在起作用,如果电商把商品的价格压得足够低,那么地商被迫跟进电商的价格,但二者成本的不同会迫使二者对消费者采取两种不同的博弈方式,电商会采用“正合博弈”,而地商则有可能采取“零和博弈”,相同的商品售价,电商的成本更低,所以电商会采取正常的方式与消费者交易,而地商由于成本更高,但为了维持足够利润他必须另想办法,地商为了压低成本可能会选取非常规的操作,于是造假、偷工减料便成为可能,这一点跟我们现代食品行业的不法操作非常相像,窃以为国家的食品安全最根本的问题是食品行业的利润空间太低,在缺乏对买方讨价还价能力的前提下,卖方通常会在降低售价的同时也降低成本,而降低成本的方式就有了很多“暗箱操作”了。

地商在迫于电商价格竞争的前提下,很可能会采取降低成本来参与对电商的价格竞争,为何这样说?因为地商与电商在博弈理论里最大的不同是,地商缺乏“合作解”,而电商却有“合作解”,电商与消费者的“合作解”就是第三方的平台系统,例如淘宝监督系统,淘宝的监督系统扮演着买卖双方“调解员”与“法官”角色,电商卖家的许多行为受到制约,加之电商相比于地商有更合理的利润,所以就同样商品同样价格来说,从电商通路的购买反而有更多保障,而地商的行为相对来说制约因素就少了,当然315系统也能扮演“合作解”的角色,但是地面的讯息反馈系统那里能赶得上网络啊?即便我们能通过315系统让地商卖家服输,但这些负面讯息并无法累积并呈现给下一个顾客,地商还可以再欺诈下去,因为下一个顾客看不到地商过去累积的讯息,这样地商的行为仍然得不到制约。我并不是说地商比电商人坏,而是因为不健全的体制无法控制地商,而地商很容易在“不出轨白不出轨”的诱惑下出轨。地商做的“好事”未必及时得到奖励,地商做的“坏事”也未必及时得到惩罚。这一点电商就完全相反了,如果你给了某个电商一个差评,他们会象鸟类爱惜自己的羽毛一样爱惜自己的名誉,马上做出解释,或者打电话给你,因为这个差评可能直接影响他下一单生意,但是地商就不一样了,他可以和顾客大吵一架,甚至大打出手,过后生意继续做。因为再来的顾客看不到刚才的火爆场面了。

同样的商品同样的价格,我会选电商,因为电商的行为受到更大的制约,而地商则有大把胡来的机会。

 

喧宾夺主的电商

以上是围绕通路面来看电商,通常我们会认为电商影响的只是地面的终端,对商品并没有什么影响,只不过是对商品的销售通路多了一个补充和强化,其实不然,电商的影响绝对不仅仅是对地面商业的影响,事实上作为商品从属地位的通路,电商已经开始变得“喧宾夺主”了。电商正在影响商品品牌的塑造方式。

我们继续说回科斯,我一直认为无论用多少溢美之词来赞扬科斯都不为过,我们看看科斯的原话:

公司的首要目的是减少交易成本!所谓企业诚信是为了减少交易成本;所谓企业的品牌塑造是为了减少交易成本;企业与顾客的一切宣传与沟通也是为了减少交易成本。

原来做品牌也是为了减少交易成本,我们时常愿意多花些钱买个牌子的商品,你知道这些多花出的钱买的是什么吗?你一定会告诉我,这些多花出来的钱是买个“放心”,买个“不会错”,买个“没那么多麻烦”,其实我们多花出来的钱是为“信息对称”买的单,买“牌子货”,可以省掉我们去深入了解商品的时间与精力,那些不知名的品牌你敢买吗?你要敢买就得必须到处了解这个商品,而要了解这个不知名的商品你就得花时间和精力,弄不好还得冒一定的风险。我们没有那么多的时间与精力去一一了解许多商品,所以我们宁可多花点钱去买个“牌子货”,我们多花出来的钱,其实就是“讯息费”,这个“讯息费”就是你本来要花时间学习了解的,现在你多花了钱,不用再去学习了解了;我们这个多花出来的钱,也是“信息对称”费,那些“牌子货”做了那么多广告和推广,还有消费者的回馈口碑等等,使得这个“牌子货”的信息卖家与买家信息对称了,卖家为了信息对称化了不少钱和时间,要有人来买单才行,而你多花出来的那些钱就是来买这个单的。

做品牌的本质就是为了减少交易成本,“牌子货”对于卖家与买家来说信息是对称的,信息对称了,消费者购买的决策成本大大降低,消费者就会更便捷地购买,这就是名牌商品畅销的原因,千万不要一厢情愿地以为消费者对你的品牌产生了什么莫名其妙的情感,而是因为购买你的商品,消费者的决策成本更低而已。

直接地说品牌商品就是因为久经考验,消费者信得过才成为品牌商品的,说到这里又让我们想起了电商商品,电商商品畅销不也是因为许多累积的消费者评价不错吗?两者的讯息都有累积,对于买卖双方来说信息都是对称的。

确切地说电商可以利用自己的评价系统更快地累积自己的品牌,传统的品牌塑造方法要高昂的广告费,并且商品回馈讯息流失较多,难以累积,而电商商品的评价系统一个不拉地累计了商品的回馈讯息,并且精确地计算出商品的优劣之处。电商可以更有针对性、更短时间、更有效率地累积品牌。不要忘了科斯对品牌的定义,就是减少交易成本。如果一个电商品牌的商品讯息对买家来说是完全对称的,大大降低了人们的决策成本,那么为什么不说它也是一个品牌呢?

 

泛品牌时代的来临

地面商业的品牌需要的是优秀的品牌,要求商品各方面都完美无暇才能成为一个合格的品牌。所以地面商业所塑造的品牌成本是极高的,生产标准很高、过程是漫长的,数目是较少的。

而电商平台上,不见得要求所有商品都是优秀的,电商平台上允许商品有不足之处,因为商品的不足之处是透明的,卖家迫于评价系统的压力,对于不足之处是会事先声明的,而买家若能忍受商品的不足之处,就能以较低的价格卖到自己最想要的商品功能,这样消费者就能从电商卖家这里获取更高的消费者剩余,如同戴尔电脑卖给消费者的最重要的不是电脑,而是消费者剩余,消费者可以以更低的价格卖到自己某方面的苛刻要求,而他宁愿舍弃自己不太关注的某项功能。消费者只所以购买戴尔电脑而没有购买IBM是因为戴尔电脑带给自己更高的消费者剩余,而电商卖家提供给买家的不是完美的商品,而是更高的消费者剩余。我们知道消费者之所以购买是因为消费者剩余而购买,而非商品本身。

举个例子,在淘宝上有一款真皮的笔记本,由于内页都带有一点划痕,所以售卖30元,而市面上不带划痕的要100元,当这个划痕对我们的使用影响忽略不计的时候,我们就购买了,这样我们就得到70元(10030=70)的消费者剩余,象这种商品在地面商业多半成了次品,是无法成为品牌的,但在电商平台上,由于信息的对称,和评价体系的证实,此类商品也能自由流通。淘宝的评审系统无形中帮这种不完美的商品进行了“标准化”,传统地面商业的商品必须100分才算标准化,而电商平台的商品可以不用达到100分照样能自由流通,因为即便商品即便是80分,由于对应的价格更便宜,80分的商品可以照样畅销,买家因为得到了更多的消费者剩余而不去计较那20分的不足。

传统地面商业,只有“牌子货”的信息是对称的,其他普通商品的信息难以对称,而在电商平台上,普通商品的信息也是对称的,只要保持对应的价格,也可以大卖。

有人说淘宝有许多卖假货、次品的,我觉得说得也对,但没有说到根本上,应该说是:淘宝的电商平台可以售卖“不完美”的商品。但恰恰是这样更说明淘宝电商平台的强大,能够精确地评定不完美商品的估值,让其更快地信息对称,减少消费者的决策成本,更快售出。淘宝平台可以让不完美的商品象“牌子货”一样售出。可以说淘宝电商平台具有更强大的“标准化”功能,传统地面商业只能标准化100分的商品,而淘宝电子商务平台可以标准化地描绘出978678这样的评分结果,让难以标准化的商品标注化了。

这样必然引起了一种变革,就是过去仅限于“牌子货”畅销,而淘宝平台的评价系统可以让许多普通商品畅销,在淘宝平台上,许多不知名的品牌开始畅销,而那些知名的品牌由于受地面商铺价格的掣肘,在电商平台反而优势不足。电商,让那些普通的品牌有了大展拳脚的机会,电商,带动了泛品牌时代的来临。

(杨江涛:无形营销机构首席顾问)

 

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分类: 案例剖析
案例
原文地址:中国婴童行业浅析作者:杨江涛


文:杨江涛

最后的蛋糕谬误

婴幼儿市场曾被人称为中国市场最后的蛋糕,引诱着众多投资者跻身其中,我觉得有夸大的嫌疑,确切地说我认为是误传。

研究母婴市场我们首先的对目标对象的量有所了解,目前我们多数沿用的是国家官方统计数据,每年的婴儿出生数量在1900万左右,也有一些持反对意见的经济学家,出于对国家计生政策影响国家经济发展的立场,认为我国的婴儿出生率远没有那么高,大约有1300万左右,而我更相信一些商业机构对婴儿出生率的统计数据,那就是自2002年以来中国人口保持着1500-1600万左右的低人口出生率。

所以从婴幼行业来看,我们不能过于乐观于市场有多吗大!中国婴幼市场有人预计在3000亿,仅次于美国的婴幼市场。是不小!但是相比于中国家庭的421结构,你就知道婴童市场本来可以更大的。从这些年人口出生保持的稳定值来看,婴童市场并不象某些人说的,是“最后一块蛋糕”,市场机会无限!

从市场人口储量的角度来说,新出生人口的出生比值缩小,即便在85后有一股婴儿潮,延续到25年后,也就是今天,婴儿出生率会小幅度提高,但这也不是长期的。

从现在的市场结构来说,婴童市场基本版款已经形成,企业经营需要深耕细作,不存在大量空白地带给入行者白白占据。

如果你非要说婴童市场是最后的蛋糕的话,那么我倒认为是如何分割蛋糕的问题。

 

奶粉尿片半壁江山

说是婴幼市场,其实入这行的都知道,婴幼用品何其多也,但卖得最多的商品也就是配方奶粉与尿片。这个不用统计数据也能知道,配方奶粉是一个婴儿从出生到3岁的主食,一天吃好几次,一罐配方奶粉再怎么便宜也得一百多,一般都在300多左右,1500万婴儿不停地吃,这个量有多大,2010年的市场统计说中国配方奶粉市场有300多亿的规模,这个应该没啥水分,并且每年这个数据是不断攀升的。

现代妈妈与传统妈妈已经不同,传统妈妈偏重于“奉献型”,就是一切为了孩子!现代妈妈多半是80后的独苗,人格上更自我一些,生孩子怕疼,所以做剖腹产多,喂孩子怕毁了身材,所以基本都用配方奶粉来解决,也就造成了配方奶粉市场如此规模的市场。

一个半岁到1岁之间的宝宝的胃里,有44%的自制饭食,25%的配方奶粉,却只有10%的母乳。国际上都在提倡母乳喂养,但是配方奶粉如此泛滥,母乳量恐怕还得倒退。

尿片呈现出一种“暴雨不可终日”的现象,那就是孩子刚出生时的使用量非常大,孩子临近一岁后,尿片的使用量便开始大幅下滑,相比于尿片配方奶粉的寿命更长一下,在孩子3岁以后配方奶粉才开始大幅下滑。

此外还得说说婴儿辅食食品,以包装米粉为例,市场容量保持在10多亿左右,而在宝宝胃里的比重也才仅仅2%左右,米粉经营多年,为何不能像奶粉一样可以上几百亿?

笔者曾深入对米粉进行过研究,发现包装米粉不象奶粉一样具有不可替代性,出于生理原因或者心理原因,宝宝传统主食母乳的缺失造成了配方奶粉的不可替代性,也就是说消费者自己配不出配方奶粉来,而自己又没有母乳,就必须的买配方奶粉。而包装米粉就不具有这种不可替代性。由于配方奶粉的强势存在,包装米粉里添加营养成分配方奶粉都有,而米粉本身,并没有生产技术门槛,消费者可以自制,若说消费者没有时间自制,要知道中国社会家庭的421结构,每个宝宝身后站的不止有他们的父母,还有爷爷奶奶姥爷姥姥,时至今日这些老人早已经进化成带孩子的工具,他们可是有的是闲功夫。

所以要搞婴幼食品的老板们,不可当这些老人家不存在。虽然他们在育儿观念上与宝宝的父母有部分冲突,但他们基本成为育儿的有力执行工具。买菜做饭他们全包了!

吃什么?怎么吃?是围绕育儿的重头戏(这点从终端促销人员高失败率可以看出),宝宝的胃不是那么容易进去的,不是谁灵机一动发明出了好东西就可以的。

 

妈妈们的股市综合症

妈妈们跟股市什么关系?细心研究你就发现两者之间的关系,我们知道机构坑杀股民利用的就是股民的“恐惧”和“贪婪”心理,妈妈们在育儿上同样表现出这种股市综合症,所谓贪婪,就是希望在的孩子获取更多的营养,生怕自己的孩子吃亏,看看那些配方奶粉罐上的营养配方表就知道了,妈妈们会给自己的宝宝补很多东西,所以只要有点特色的东西,妈妈们都会试一试,这样就跟很多商家留了些机会,但是重复购买的机会谁都不敢讲,故而婴幼营养品多如牛毛,成为大品类的机会基本没有。

所谓的恐惧就是但凡宝宝有个感冒发烧,就会让一家人天翻地覆,宝宝年纪小免疫系统不健全,还特别爱犯些个毛病,这时间家里会不计成本低保平安,只要宝宝没事,什么都行!所以合生元的壮大,跟妈妈们的恐惧心理不无关系,提高宝宝的抵抗力对于妈妈来说太重要了,妈妈花再多钱也愿意买个心安。所以此类商品都售价不菲。

这两点用两大配方奶粉的市场份额最能说明问题,其实市场份额就是消费者心智地图的外显,多美滋一路高居行业榜首,其标榜的抵抗力就是帮妈妈们安心的重要佐证,配方奶粉作为婴儿的主食,不能只是提高抵抗力吧,其营养成分多得不计其数,而只选择从提高免疫力作为说服妈妈的突破口,可见在妈妈内心深处,安全才是他们最想要的,

作为第二位的美赞臣,则抓住了妈妈的贪心心理,婴幼儿期是宝宝大脑发育的关键时期,这是事实,但不会因为吃了某种东西,一个本该平庸的孩子就变成了神童,这些让孩子聪明的宣言如同美容护肤品一样卖的是个憧憬,无奈作为妈妈仍不脱离女人天生爱做梦的惯性,何况别人的孩子如果吃了美赞臣显得更聪明占了先,自己孩子可咋办啊!

没错!妈妈们是得了股市综合症,难道宝宝不就是妈妈们唯一的潜力股吗?

最有价值的卖点不是基于商品来的,而是要设身处地基于妈妈们内心最能触动的那个点,免疫力背后触动的是最本能的安全需要,聪明所基于的是妈妈们爱孩子的贪婪与攀比。这些最有价值的心智资源都已被抢占。你还能说些什么?

 

网点多盈利低的婴童店

再说回婴幼市场是最后一块蛋糕的话题,我想这个观念所造成的影响最大的是婴童店在中国大地的遍地开花,无数揣着钱的中小创业者如获至宝,纷纷在自己的生活社区范围内开了婴童店。却发现并没有想象的那么来钱!

具体表现在两点,第一:妈妈们仍然去大卖场购买婴童产品,来这里的机会并没有很多;第二:妈妈们似乎并不接受婴童店员的劝诱,仍然按自己的判断购买。

特别是流转率高,盈利高的奶粉,妈妈们仍然相信家乐福、好又多的货地道,不太相信社区婴童店的奶粉。

说道底,婴童店难赚钱原因也是两点,第一点是你能觉察的,就是婴童店多半是个体户经营,信誉度不及那些大型超市,想买奶粉这样重要的东西,来不得半点马虎,能在大超市买就在大超市。在婴童店卖些衣物、玩具等等这些不入口的商品还行。而这些商品对于婴童店来说盈利率比较低。卖的都是不怎么赚钱的商品。

第二点就是店家们比较少想到的,就是中国家庭的购物习惯,普通中国家庭都是按一定周期到超市购物的,所有家人的生活用品都一次性买到,还没有专门跑一趟为宝宝购物的习惯,宝宝的好多物品都是跟家庭成员一起买的,大超市基本就满足了宝宝的所有需求,所以大卖场基本上就抢了婴童店的头筹,婴童店只能捡漏。

让妈妈们专门逛婴童店(并非路过),这个是购物习惯改变的问题,这个归消费者,店家管不了!但并不是不能解决,这就要求婴童店必须具备一定规模,商品更为齐备,最起码齐备过大卖场,能独立成气候,让妈妈们值得一来,有逛超市的感觉,而不是就一个门市一眼望穿。让妈妈们有挑有淘的快感,甚至你要象麦当劳一样设置一个内部婴儿游乐园,让妈妈们腾出手来挑选。这样就有带孩子的母亲专门来挑选。这方面做得不错,上档次上规模的要数珠海的爱婴岛。美中不足的是其超妈妈们逛超市的购买时机努力得还不够。还不能让妈妈们没事时间总想着逛逛它。

难道小型的婴童店就没有机会了?有的!但不是守株待兔式的守店,而是要主动出击,主义客户资料库的建立,做好一些更及时更便捷的配送服务。比如你要了解周边社区有哪些宝宝,谁家的宝宝又出生了,多大了,吃的什么奶粉,一罐吃多久,是不是又该送货了,宝宝什么时候生日,送个什么东西,定时发送手机短信等等。

这种贴身定制的服务更象是编外保姆,从社区化服务的端口拦截妈妈们从大卖场购买婴童产品。

 

洗护产品已被点穴

婴童洗护产品从一开始就被强生占据着主导地位,如果说宝洁、联合利华等日化巨头占据着整个日化产品阵营的话,强生则瞄准了婴幼日常护理。强生选择了更精确的市场阵地,通常一个品牌若是行业导向的话,就不再锁定细分的市场目标,如果是锁定目标群的话就不太在意所属行业,但强生在这两方面都有自己的边界,强生锁定的目标人群是婴童,而锁定的行业是护理,这就使得强生定位非常清晰,最关键一点强生的商品概念都是围绕无泪无添加来展开的,这一点抓住了婴童洗护用品的本质,因为宝宝的肌肤本身是最完美的,不需要画蛇添足地附加什么东西。

强生无论在所属行业-护理,还是目标人群-婴童,还是核心价值-无添加,都牢牢地把控这婴童护理市场,这让国内许多日化品牌想辗转进入婴童护理市场,都要绕着强生走,尽管也存在过一些更高端的国内婴童护理品牌,但那也仅限于金字塔顶端的消费群体,而非市场主流。

强生的这一明确定位,也迫使国内众多的婴童品牌必须对自己营业范围作出规划,帮宝适、好奇专心于尿片,合生元限于食品保健、贝亲更擅长做奶瓶用品,好孩子则致力于童车市场,很多产业一旦进入到婴童市场,就必须扮演好自己的角色,演好整场戏,

以合生元为例,最早合生元是做生物工程的,其核心产品是益生菌,益生菌其实是适合所有人群的,但最终锁定了婴幼儿为目标消费群,合生元变成了婴童产品的品牌内涵,但由于合生元在生物工程上的优势,合生元也锁定在婴童保健类食品行列。经营者也在品牌朝目标群努力,还是行业端努力这个二元困境里摇摆,最终选择了与强生一样的策略。

婴童行业这样的布局,迫使许多后来者也得按照这种分类方式来经营,即是婴童食品?还是婴童护理?还是婴童用品!

强生在其国外同宝洁、联合利华的抗衡中选择了锁定婴幼护理,并在中国延续这种定位,而国内的日化企业,在主力产品被宝洁逼得节节败退时,想拓展婴幼护理产品做后路,却发现强生早已布局其中,并牢不可破。

婴幼护理产品也有很多种,但最大我想应该还是沐浴露、洗发水这些重复使用得较多的商品,而无泪无添加的价值,让强生成为这些主流护理产品的赢家。所以婴幼护理产品这块蛋糕里,基本上也没有多少可再分。

婴童市场若说没有商业机会是不对的,但不是留个冒然进入者的,婴童用品行业的机会,是留给那些洞察秋毫并能深耕细作的加入者的。

(杨江涛:无形营销首席顾问,曾服务合生元早期项目策划,语出:宝宝少生病,妈咪少担心!)

 

 

 

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(2013-01-02 22:53)
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分类: 营销理论
原文地址:终端的代价作者:杨江涛

文:杨江涛

《销售市场-渠道版》2012-12

谁都知道这是一个终端为王的时代,但又有几人知道终端的代价呢?

如同做品牌的代价离不开媒体的投入一样,终端的重要投入都在地租上,媒体是资源,地租也是资源,当资源被当作商品不断炒高时,正常的商业运作就变得扭曲了!

何谓资源,资源的前提条件就是有限性,只有有限的东西才能称之为资源,矿山虽大、油田虽大,但都是有限的,属于资源,心智也是有限的,亦属于资源。太阳能、潮汐能是可以无限循环使用的,所以只能是能源。

 

商家成了受害者!

可以说此次经济危机的根本问题就在于没有弄清资源与商品的概念,资金对资源过度的热炒,大大增加了实业的生产创造成本,本来资金的正常获利是通过实业的生产创造而来的,而现在资金发现可以通过直接炒高资源获利,而从把实业抛开,实业一方面由于资源的吸金而无法获取资金支援,另一方面由于资金对资源的热炒大大增加了运营成本而无法获利,所以当资金与资源过度联姻时,实业将受到双重迫害。

如果说商家是实业,那么商铺就是资源,铺租就是资金与资源的外现,李嘉图认为铺租不应该高过商家的盈利,商家在支付了所有成本包括地租成本后要有盈利,只有这样商家才能正常维持下去,地租才有保障!但那只是李嘉图所处的时代的经济解释。

看看今天的铺租,在过剩资金的炒作下已经达到底限,很多商家都成了为“地主”打工的佃户,商家已经无法单纯靠终端的营业收入来养活铺租了!

在广州已经发生了由于铺租过高商家弃档而逃的现象,象一些服装批发领域,逃跑的成本很底,而继续经营下去的成本很高,所以在面临无法承受的经营成本压力面前,逃跑更为合理。

而在一些逃跑成本比较高餐饮领域,经营者只能挨受这种被铺租盘剥的痛苦,按较为合理的铺租成本,应该占到整个运营成本的百分之十几,而实际上在一线城市,许多铺租成本已经占到运营成本的百分之五十,几年经营下来,你会发现除了学习了些行业经验,基本上是白干。

对于那些有组织有规模的连锁企业,他们也好不到那里去,在北京上海等一线城市,由于有些地段的铺租过高,肯德基、吉野家等连锁快餐已经开始同城不同价了,麦当劳由于其具有强大的地产运营系统,尚能维持同城同价,但却也面临在一些高级商圈被驱逐的危险,在意大利米兰某高级商圈,由于普拉达的入住,麦当劳竟然被驱逐。而在国内一线城市麦当劳的选址标准也逐渐降低,不再非核心地段显要位置不驻,而在一些购物中心楼层稍高一点的铺位也忍心下嫁了,在这些高级商圈,能撑得起高铺租的多半是奢侈品牌,而麦当劳低毛利的快餐已经跟这些地段的铺租不协调了。再有就是高级商圈里的低档快餐驻扎也显得碍眼。

 

最后的傻瓜是谁?

这些高级商圈里,要不是劳力士、LV、爱马仕等败家品牌,仰赖惊人的溢价可以维持,要不就是ZARA或者H&M等高流转率的商品,高效的运营效应尚能维持,普通商家基本上难以为继,但各有各道,普通商家能在这些高级商圈存在,靠的是在此作的“面子工程”能招揽到更多的加盟者来养活这里的高铺租,以达芙妮为例,仅在上海淮海路一条街就开了五家分店,还有南京路上的美特斯邦威,这些国内品牌之所以愿意亏本的买卖也做,就在于面子工程可以帮他们赢回更多。

这些高级商圈的铺租已经超出了商家营业利润,超出的部分谁来埋单?就是凯恩斯讲的“最后的傻瓜”,那些行业真相认知度比较低加盟者埋单。

加盟者亦不是最后的傻瓜,这些埋单的加盟者通常是二三线的加盟商,他们向企业缴了加盟费填上高级商圈铺租的窟窿后,只要他们能维持住自己在二三线城市商圈的铺租,他们就赢了,毕竟二三线城市的铺租要低得多,当然如果他们能卖出更多商品,可以从企业这里获得返利,如果没有卖出更多而获得返利,那他们也不怕,因为只要他的店开在那里就是现金,当真有一天实在经营不下去,或者厌倦了只要把店转手就可以盈利了,因为铺租是年年在上涨,商铺的有限性,决定了其资源的属性,资源类商品只能涨不会跌,想做生意的人多得是,商铺就那么多,而打算接收商铺的新加入者才是“最后的傻瓜”,或者这个新接手者也不是“最后的傻瓜”,最后的傻瓜尚未出现。

 

铺租还得涨!

我曾经私下问过一位在三线城市核心商圈搞餐饮连锁的老板,其铺租成本占整个运营成本的多少,他说占百分之十多一点,我能感觉到他活得相当滋润,就是由于三线城市的铺租成本的合理性。

在此奉劝那些靠营业额来维持铺租的经营者,不要在一线城市苦苦支撑了,要想活得正常点,退回到二线甚至三线城市吧!尽管营业额会少些,但最起码你获利率会高些,也没那么辛苦。一线城市的许多铺租已经不是靠营业收入来养的,而是靠比傻瓜更傻瓜的经营者来埋单的。人家有下家埋单,而你只有辛苦经营靠营业利润埋单,如果你缺乏管理经验,运营效率提不起来,你就可能白干甚至亏钱。

由此我可以断定,一线城市商圈铺租还得涨,为什么?因为二三线城市的铺租还没到顶,我们不应该孤立地看一线城市的铺租,一线城市与二三线城市从来就是联动的,时尚流行都是从高端市场向低端市场刮起的,而二线城市要为一线城市刮起的时尚埋单,三线城市要为二线城市埋单,二三线城市的加盟者通过加盟费的方式帮一线城市的商家缴铺租,既然二三线的加盟者帮人缴完铺租还能活得滋润,那一线商圈的铺租就还有上涨的空间。

这是一个靠下家缴铺租的时代,而不是李嘉图所描绘的靠自己营业缴铺租的时代。一线城市的商家之所以能有二三线的下家,靠得是文化上的优势,谁让二三线城市的老百姓羡慕大城市的时尚生活呢?从这个意义上来说是文化主导着经济。

那么一线城市的铺租会涨到何时是个够呢?底限在哪里?那就是三线城市的铺租超过营业利润时,大家都不愿接手商铺时,也就是说最后的傻瓜再也不出现的时间。一线城市商圈的铺租到顶,而不是以该商铺的营业利润为上限。当然如果你是劳力士、LV、香奈儿这些奢侈品牌,你有足够的营业利润,你就可以,或者你具有ZARA、宜家这样的管理能力和运营效益,你也可以!

说一个朋友说过的一句很难听的话:谁还靠老老实实地做生意赚钱啊!

 

终端的未来在哪里?

如果连沃尔玛这样的运营效率在中国都亏钱,可见仅凭营业利润很难养得起铺租,当然沃尔玛亏钱的因素不只是因为中国的高铺租,还包含有其配送中心成本,规模效应没上来等等诸多因素,但这足以说明了在中国的一线商圈仅凭营业所得已经填不满商铺的欲壑。

百安居租铺经营的失败与红星美凯龙买铺经营的成功,也更佐证了在中国做生意成败跟地产行业有莫大的关系。若不搞定铺租成本问题,商业盈利将成为泡影。

我们对比一下电商与地面商业的运营成本,就能知道未来商铺用来销售营业的意义已经越来越小。

电商运营成本:赔付押金成本+AD word成本+物流成本。物流成本不在固定成本里,可以省去,AD word搜索优化是比较大的开支,但卖家完全可以自由控制,想多给就多给,想少给就少给,而不像铺租成本是硬性的,再则地面商业只能限于某个城区,而AD word的辐射范围则是全国,甚至没有上限。从这点来说AD word的平均成本更低。而赔付押金原则上也只是押金而已。只要不发生意外就不会有消耗。

这只是电商卖家的运营成本,电商最重要的意义是帮消费者省掉很多交易成本,消费者不用跑大远浪费更多时间成本、体力成本、比较成本,甚至对买家的信任都可以通过评价记录看到,省掉了非常多的决策交易成本。再加上电商商品一般都比地面商品性价比更高,所以从控制成本营业的角度来看,地面商业输给电商是一定的。

如果商铺失去销售营业上的优势,还能干什么?我觉得一线城市的电脑城给了我们很多启示,这些电脑城的铺租成本也是居高不下,聪明的商家把面积小得可怜的商铺设计成橱窗、体验馆,而把真正的销售阵地挪到了写字楼,他们会用橱窗效应吸引你,而如果你真的要打算购买,销售人员会带你到他们的后院——写字楼里的货仓兼营业厅,这里的铺租够便宜。

从某种意义来说一线商圈的铺租就是个橱窗和体验店,而不是营业场合,说得更本质一点,就是个广告位,你仔细算笔账就知道,那个铺租的价位快跟广告位差不多了。如果你把这个寸土寸金的商铺当做一个广告位来看,你就不觉得贵了,你也就知道了不应该从一个广告位里去盈利,而只是用它招揽生意而已!

用其他方面的盈利去养商铺吧!现代意义的顶级商铺就是个橱窗广告位。

(杨江涛:无形营销机构首席顾问)

 

 

 

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分类: 营销理论


文:杨江涛

《商界评论》2012-11

营销人早已经习惯了商品卖点式的思考方式,从一开始我们就惯性地寻找商品差异、特色,然后再决定商品的卖法,这种微观思考方式已经禁锢了我们的思维,以致于一叶障目不见森林,那么营销能否跳出具象商品来宏观地看商品呢?

当然可以,当我们把商品放置在特定的环境下再看商品时,就能看到商品的庐山真面目。原来商品还有另外两种特性:平台化与模式化。

 

打牌与搓麻

扑克牌就是一种平台化的商品,扑克牌可以在许多地方玩,甚至狭促如火车的旅行途中,只要有一个台子,哪怕很简陋的台子,几个人就可以玩起了扑克。我们发现扑克这种平台化的商品具有如下特性:

成本造价低——到处有卖;

适应场合多——随处可玩;

适应人数多——多少人都可以玩,三个人“斗地主”,四个人“双升”这些我们都很熟悉了,甚至一个人也可以玩玩算命游戏之类的。可以说扑克的流通已经深入到每个老百姓的日常生活。

之所以说其平台化,是扑克能适应各种各样的场合,扑克本身变成了适应各种场合的一个平台。本来玩扑克是需要一个场合,比如说桌子,我们可以把这个桌子称之为玩扑克的平台,后来发现椅子这个平台也可以玩扑克,甚至在床铺上也可以玩,扑克适应了这么多平台,那么反过来思考,这些桌椅反而依赖扑克为平台了,扑克这个商品就平台化了。

 

麻将就不行了,麻将对玩的人数有严格研制,“三缺一”就不行,麻将的成本比较贵,除了麻将的材质比较贵外,麻将还得必须有一个专门的麻将桌,还得有舒适的椅子,还得有房间,最好还得有空调,对了,如果你打得久一些,旁边最好还得配套个冰箱储存点吃的什么的。

麻将的高门槛决定了不能随时随地玩,当然这种高门槛也创造了生意机会,有些茶楼、洗浴中心有专门的麻将室,收费不菲。倘若他们经营的扑克室的话,你觉得它还有生意机会吗?肯定没有,打扑克用得着跑你哪里吗?

举这两个例子是因为这两个商品更能形象地说明平台化与模型化商品的差异,我们可以看出,平台化的商品适应性很强,能适应一切场合和一切机会。而模式化的商品带有某种“订制性”,还有些高门槛的意思。

 

王老吉为何用铁罐

笔者发现许多国内的企业运营者在营销策划上缺乏这个角度的思考,以饮料行业为例,许多运营者竟然对自己的饮料瓶体认知是一片茫然的,所以在选择瓶体的时间也是随意性的,发觉PET胶瓶装贵,就换易拉罐,易拉罐有难度就换铁罐,铁罐成本高就换玻璃瓶,完全是“成本+随机”导向地选择瓶体,从来没有意识到自己瓶体与自己商品战略是什么关系。

PET装的饮料,很明显是“平台化”的饮料,因为PET装的便携性决定了你可以随时随地饮用。易拉罐和铁罐很明显是“模式化”的饮料,更方便放在桌面上,所以聪明的您就知道王老吉(这里指红罐王老吉)当初为何根本用不着PET胶瓶装了,因为王老吉锁定的消费场合在餐桌,根本没必要另扩PTE生产线,当然后来王老吉也开始胶瓶装了,那是因为王老吉从“模式化”的商品超“平台化”商品的迈步。

王老吉最初的成功就在于其商品的“模式化”,当初王老吉根本没有多少实力杀向商超,所以王老吉奔向了餐饮通路,铁罐装的王老吉天然地匹配餐桌这个消费场合,还有一点最重要的就是消费者不是随时都怕上火的,而只有在吃东西时间,看到辣的烤的食物等“记忆检索”条件时,才会让人想起吃多了会不会上火,而就在你想起的一刹那,旁边的冰柜里刚好存放着王老吉的商品,你顺手就可以拿到,所以你可以看到王老吉的销售达成就在于那几秒钟,而在这几秒钟所有的条件都已达成,

诱因:辣食/烤食——想起上火;

商品:怕上火喝王老吉——品牌连结;

铺货:餐饮冰柜——便捷拿到;

所以这三个条件更像是订制的,再回过头来,看看麻将的模式化,对比你就知道王老吉是一个模式化的产品。

再看看白云山凉茶,宣扬“熬夜上火,就喝白云山”,我们知道有两种行为容易导致上火,一个是吃东西,已经被王老吉抢占,一个是熬夜,那白云山既然想抢占这个机会,就得完全围绕这个熬夜机会订制自己的商业模式,人们通常都在哪里熬夜啊?家里、网吧、公司,酒吧里熬夜不算,因为当事人不觉得自己熬夜,如果是家里,那你就得让你的商品进入到他家的冰箱里,如果是网吧,你就得进入网吧通路,如果是公司是不是得进入到写字楼的自动售货机?

而白云山凉茶的PET胶瓶装更像是逛街时随身带的饮料。要知行合一,别光喊了口号而不脚踏实地地做!

可口可乐做到今天已经完全朝平台化的方向发展了,可口可乐几乎什么包装都有了,PET装、易拉罐、玻璃瓶、大瓶装一应俱全,可乐已经不是只针对某一机会的饮料了,而是针对所有机会,无论是在餐桌上,还是在街上、酒吧里、士多店,可口可乐是无孔不入。没有任何障碍地进入到所有的消费机会,你也不会觉得在任何场合喝可乐有问题,就如同喝水一样,在任何场合喝都没有错,所以你就发现水饮几乎没有易拉罐或者铁罐、玻璃瓶(巴黎水、依云等高附加值水饮除外),补水是基本需求,必须平台化发展,决定了绝大多数水饮都是PET装。再想想扑克牌是不是也这样?

王老吉开始出PET了,是因为它已经做大了,象可乐一样,开始平台化发展了。回过头想想,这些做饮料的企业和做饮料营销策划者竟然不懂得不同饮料瓶体背后所包含的意义,连基本的认识都没有,而猜测王老吉当初没有PET装是没有拿到广药的授权,真是悲催,这还不算什么,更可笑的是,和其正近期的定位竟然成了瓶装凉茶,用PET包装刻意与对手区隔,真的是让人难以置评。

 

平台化打破销售瓶颈

F1这种赛车决定了必须在特定的轨道上行驶,所以F1是种模式化的汽车,SUV的适应性决定了其可以在任何路面上行驶,SUV就是平台化的汽车,而现在到处都有平坦的公路,公路平台已经很成熟,作为一般家庭使用,你买普通轿车就够用了。笔者在做一个玩具遥控车的营销策划案时发现,遥控车滞销的主要原因是“玩不开”,而“玩不开”决定了重复购买的可能变得更小,设计者在设计遥控车时基本都是按照F1的外型来设计遥控车,这种底盘很低,只能在家里的地板上或者桌子上这些非常平整的平台上玩,想想看,孩子们只有在一起的时间才能玩的有意思,而众多孩子汇集在一起时更多的是在小区环境内,而小区内的路面是多种多样了,这就决定了遥控车必须改变自己的形态变成高底盘的越野车才能适应小区不同的路面,所以这种遥控车必须“平台化”,才能让孩子玩得更开,才能有更广的销路。

 

乔布斯首先是战略家

I phone作为移动互联网时代的第一款移动终端,其本身就是一个模式化的商品,而其同时对于那些在其上面的应用软件来说却又是一个平台。

作为一个模式化的商品,I phone满足了人们在移动状态下的各种需求,游戏、购物、找路、SNS即时通讯等等,是一种多种功能的整合商品来满足人在移动状态下的多种需要,而诺基亚一根筋地把手机理解为接打电话是其失败的根源,诺基亚卖的是一个单一的商品,而I phone卖的是一套模式的集合。

I phone并没有孤立地挑战诺基亚的行业领导地位,而是纠集了众多小软件一起来围剿诺基亚,I phone对于这些小软件来说就是一个平台,I phone能适应吸纳各种小软件。所以I phone兼具了商品的模式化和平台化,从消费体验角度来看,I phone是个多种功能的模式化的商品,从市场竞争的角度来看,I phone又是一个承载许多小软件的平台化商品,真的不容易,我们不能仅仅从苹果产品的设计美感上感叹乔布斯的天才,从苹果近乎苛刻的品质监控上感叹乔布斯的偏执,我们首先应感叹的是乔布斯的战略构思。

安卓似乎受益于这种构思,用一种更开发更大格局的方式来对抗苹果,那就是以自己的安卓软件系统为平台,适宜一切智能手机,纠集众多二流的智能手机生产商来围剿I phone,通常我们把硬件看作软件的平台,如同PCwindows的平台一样,而在安卓这里恰恰相反,软件成了硬件的平台。所以我们对商品的平台化要有跟本质的理解,那就是谁的适应性更强,谁的包容性更强,谁就是平台。

笔者初次发表此观点时,获得了双汇集团一位营销高管的共鸣,其经营的火腿肠与烤肠是两种截然不同的商品,表面上来看都是肉肠,但两种商品的思路却大相径庭,火腿肠可以生吃可以熟食可以佐餐可以独吃等适应性,决定了火腿肠是一种平台化的商品,而烤肠必须得烤,决定了烤肠必须配合一定的烤肠机器,烤的场合,消费者吃的机会等等,这些条件必须都配合好,烤肠才有售卖的机会。这是两种完全不同的商品模式。

 

那么哪类商品适合走模式化,哪类又适合平台化呢?

一般来说,创新型、溢价型、小众型的商品适合走模式化,而成熟品类、低毛利、大众型产品适合走平台化线路,创新型的商品一开始总是针对一小部分人,而要想从这一小部分人获利,你必须得溢价,而能支撑溢价只有模式化的商品才能实现;成熟型的大众商品追求的是市场渗透率,这种商品往往是低毛利的,而要想薄利多销就得增加你商品的适应性,就得让你的商品平台化发展。

明白了这些,在你惯性地思考商品特色卖点时,能不能更宏观地思考,更宏观地规划你的商品呢?

(杨江涛:无形营销机构首席顾问)

 

 

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分类: 案例剖析
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(文:杨江涛)
《销售市场-渠道版》2012-09

历时几个月雷士照明事件,如同扑朔迷离的谍战片让我们目不暇给。在资本方眼花缭乱辗转腾挪面前,许多人都把企业方的吴长江看做引狼入室的受害者,岂不知对于资方来说,也是这场失控局面的受害者,固然资方已从这场交易中赚得盆满钵满,而吴长江也从借力资本过程中解决了原始股东纠纷、并购世通等一系列棘手问题,吴也尝到了借力资本的甜头。

资方的受害在于自己并不明了中国企业的“外部性”重要过企业的“内部性”,资方误以为控制力企业的“内部性”就控制了企业,而事实是企业的“外部性”才是企业的核心资源,特别对于象施耐德这样的产业资本来说,等于花了全价买了半个商品。

 

“价值转移”转向哪里?

资方又分作风投资本和产业资本,作为风投资本的软银赛富已经赚够本了,而作为产业资本的施耐德却要接手这个烂摊子,愿意接手这个烂摊子的只有两方,第一是代表企业的创始者吴长江,第二是妄图整合产业资源的施耐德。

也就是说最终的责任承担者还是在雷士和施耐德两个实业之间,软银赛富也好、高盛也好,他们只是投机倒把谋取暴利的掮客。

雷士当初为何与施耐德一拍即合?我们都已不再相信一见钟情的神话爱情故事,大家都知道无非是你看重我的美色,我看中你有钱。雷士与施耐德之间当然也不是英雄惜英雄的惺惺相惜,而是经过价值利益的权衡考量的慎重抉择。吴长江看重的亦非施耐德的钱,而是想攀缘上施耐德楼宇及住宅的电力业务,作为施耐德的核心业务之一,雷士只要傍上它就有照明业务一大块蛋糕可以分食。而施耐德所看中的我不说大家都已明白,那就是雷士照明在全国的3000个门店渠道,施耐德与雷士签署的为期十年的“销售网络战略合作协议”的用意昭然若揭,就意在捆上雷士的通路。

雷士的核心价值就在于其通路,这是吴长江用来与资方搏杀和讨价还价的主要凭借。赛富方面领头人阎焱一再认为吴长江搞“价值转移”,所谓的转移对象,说的就是雷士的通路.任凭你赛富、施耐德、高盛如何吃进股权掌控董事会,只要通路跟吴长江是利益共同体,是一条心,吴长江就有翻牌的筹码。经销商与雷士并不是股权关系,而是伙伴关系,雷士董事会即便全都让资方说了算,也奈何不得经销商。

这一点吴长江远比资方更清楚,这也是他如此大胆让资方不断注资掌控股权的最后凭仗。而这一点对于资方来说却显得陌生,尽管吴长江在融资问题上表现得象个白痴,但在雷士照明所属的行业问题上,正像吴长江所说,没人比他更懂得。他懂得用“义”用“利”把经销商牢牢地绑在一起,甚至不惜成为经销商利益的代言人。这一点让阎焱感觉吴长江有点“吃里扒外”,阎焱只知道吴长江搞“价值转移”,阎焱看到了问题的现象,而没有看到问题的实质,从资方角度来说,他们看到更多的是收购了某家企业,而把经销队伍看作企业外围的辅助,事实是资方并没弄明白自己所收购企业的实质是什么。在代表股东利益的董事会角度来看,吴长江有些“吃里扒外”,而在吴的眼里经销队伍才是企业的“里”,代表资方利益的董事会才是“外”,就企业经营的实质来说,吴长江看得比资方更透彻。

 

交易成本很重要

一家完整意义的企业,包含的不只是生产资料、厂房地租、管理团队等企业“内部性”的资产,还包括分销体系下的所有设施和团队等企业“外部性”资产。

企业的“内部性”资产主要包含的是产品生产的“生产成本”,而企业“外部性”的分销体系关系到的是企业的“交易成本”,企业不可能隔空传物把自己的商品送达消费者手中(当然现代电商正在突破这种隔空传物的可能),而要通过如同毛细血管般稠密的销售网络才能把自己的商品售卖给消费者,销售网络与生产设备一样,也是有成本的。生产有成本,售卖也有成本。而这个售卖成本就是新制度经济学家科斯所提出的“交易成本”。当然“交易成本”里包含的不只是卖方的成本,还有买方的成本,比如:购买的便捷性、易于甄别、维护、花更少的时间思考等等。

当代电商突飞猛进的发展就来源于交易成本的大大降低,电商除了省却实体店的铺租成本让利给消费者外,消费者也可以省掉去实体店的时间,并且可以通过电商产品的用后评价记录系统去了解商品,省却了咨询商品的时间和人力成本。

 

学习香港“跑单帮”

科斯在《企业的性质》一书中的观点认为:一个企业的性质包含了两点,第一就是控制生产成本,第二是控制交易成本。香港60年代的“跑单帮”是一群往返与欧美市场需要与香港加工工厂之间的个人,但这个个人已经拥有了企业的性质,他要克服欧美市场不同服装需要的“交易成本”(跑单帮要花时间精力收集很多订单),又要把这些要求不同的订单分发给许多小加工作坊(分发订单又要花费时间人力等精力),并负责监督服装的出品品质,这就是控制“生产成本”部分,“跑单帮”虽是一个个体,却完成了企业最核心的两个部分——生产成本控制+交易成本控制,这时的跑单帮虽是一个个生命个体,其本质却是一个个微型的企业。

从这个意义上来说,中国的大多数企业很多是加工厂,而非企业。他们很多是脱胎于代工的生产组织,而非具有生产能力+交易平台的企业。多数时候企业与经销体系很多是伙伴关系,而非隶属关系,这导致了我们不太习惯把经销体系看作企业的重要组成部分。除非这个经销体系由企业直控,否则我们总把经销体系看作“企业外围”。

仅仅拥有生产能力的企业顶多算半个企业,不是完整意义上的企业。

资方所收购的雷士实际上是收购了雷士企业的一半,即企业的“内部性”,而吴长江还掌握着企业另一半——“外部性”的通路。

 

吴长江的筹码

虽然施耐德与雷士签署了“销售网络战略合作协议”,但是那要以雷士照明的名号才能有效,如果吴长江不在雷士执政,这个协议也会备受阻扰而难以实施,因为经销商体系跟雷士企业本来就不是隶属关系,换句话说,经销商可以不听没有吴长江执政的雷士。

吴长江非常清楚,经销商这支队伍是靠“义”和“利”维系起来的,而非靠企业上传下达的指令组织起来的。没有“义”和“利”的基础,销售协议及指令只是走走形式。没有吴长江,这支经销队伍玩不转。这是吴长江最为自信的。

想想看,吴长江正是凭借这帮同打虎共吃肉的经销商兄弟废掉最早两位原始股东的,为什么另外两位股东各占33%的股份,加起来是66%的股份都搞不定吴长江?没了他们俩没事,没了吴长江经销体系玩不转啊!

面对风头资本+产业资本,吴长江又拿出了杀手锏。资方看到了企业的“内部性”,而忽视了企业的“外部性”。所以即便资方在董事会以42的压倒性股权比例也怕吴长江折腾。

以软银赛富为首的资方可以轻松控制企业内部,而对外部却无能为力,所以资方也没能弄明白,他们只买了这个企业的一半。

经销体系大喊要成立新品牌新公司,这是完全有可能实现的,因为他们本身就是企业的“一半”,要达成“另一半”并不难,换句话说,咱都有通路了,再注册个品牌找个代工厂还不容易?只不过成立了新企业,吴长江就可有可无了。这个新企业跟吴长江没啥关系了,这是吴长江所不愿意看到的。

最难办的应该是施耐德,雷士照明的生产加工资源对他们来说不算什么,他们稀罕的是雷士的通路,如果一直这样折腾下去,经销体系有两个结果,第一是经销体系鸟兽散,经销商各自进些别的货开卖了;第二是联合起来成立新品牌,这更是施耐德不愿意看到的,这两者对施耐德来说都是鸡飞蛋打的结果。雷士与施耐德之间的“正合博弈”的双赢马上可能变成“负合博弈”。

 

广药的浅薄

我们暂时放下雷士与资方的恩怨情仇,放眼看看中国的企业的“外部性”与“内部性”,我们发现那些成功的企业无一例外地强调自己的“外部性”,娃哈哈的强大并非来源于商品的卓越,而在于对通路的巨大掌控力,娃哈哈通过与经销商的捆绑获取了中国二三线市场绝对的通路优势。而与其相对应的农夫益生堂尽管在产品创新上不断突破,但由于其没有娃哈哈这样的强势渠道做平台,很多创新型的商品往往如明珠暗投,或者象水溶C100一样,干脆被娃哈哈的HelloC直接盖死。

比较一下我们就可以看出,农夫强调的是企业内部性,强调商品创新以及对上游天然资源的把控;而娃哈哈强调的是企业外部性,重点在销售网络的把控上。孰优孰劣已见分晓。

广药集团并没有认识到企业的“外部性”问题,认为王老吉的品牌是自己的,就贸然收回王老吉,片面地理解品牌,岂不知加多宝借由王老吉凉茶建立起来的通路才是最大的资源,在双方撕破脸后,加多宝干脆移花接木,把加多宝凉茶直接嫁接到自己的通路平台,以迅雷不及掩耳盗铃之势卖起了加多宝凉茶。广药仅仅拥有了王老吉品牌而“英雄无用武之地”,现在广药当然知道了通路资源是多么重要和难以复制,并非展开一次空前的招商会议就可以补上通路资源不足的巨大缺失。时下很多人都在议论广药和加多宝的分裂,最终谁是赢家,多数人看好加多宝,我也看好加多宝,因为我认为企业的“外部性”资源比企业的“内部性”资源更重要。

 

你得方便我买

谈到这里,你一定会说所谓的企业“内部性”与“外部性”其实就是“品牌”与“终端”问题,我不否定这样的说法,但“品牌”与“终端”说法是把“终端”当作企业以外的机构来看待的,这不利于中国企业家对企业实质的理解,一个完整的企业概念一定是围绕“生产成本”和“交易成本”来展开的,只有具备“生产平台”和“交易平台”两项者,才配称之为企业。

国内多数企业关注与生产成本的控制,而忽视了“交易成本”的控制,交易成本不完全等同于分销体系的建立这么简单,交易成本里除了包含企业为了达成交易所付出的平台成本、人员成本、管理成本、服务成本等等,还包含了消费者在达成交易过程中所支付的时间、经历、风险等成本。换句消费者的话叫:“你得方便我买!”,如果一个交易平台让消费者要走很远路、要思考很多问题,那你就让消费者支付了交易成本,而企业的交易成本努力的方向说白了就是让消费者的交易成本为零。当下的电商大行其道就是因为电商大大降低了交易成本,一方面电商的成本远远低于地面商铺的成本(购买AD word的电商例外),电商商家可以以更优惠的价格出售给消费者,对于企业来说大大降低了交易成本;另一方面来说,消费者不用跑老大远去买东西,只需要动动鼠标快递就送来;不用货比三家,只需要看看同类排名;不太担心决策风险,看看用户评论,对于消费者来说无疑是最高效的购买。对于许多偏重生产平台而缺失交易平台的中国企业来说,电商或许是最便捷、低成本的交易平台。

完整的企业必须具备这两个平台系统,不要再把分销系统当作企业的外部,它本来就是企业的核心资源。

 

苦练外家功夫

近日跟一位资深搞终端连锁的朋友深谈,发现很多企业的盈利是靠收加盟费盈利的,而非靠分销商品回款盈利,加盟商卖货所得更多地用来养铺租,而加盟商若想盈利得靠厂商返利,这样算下来,加盟商很难赚到钱,厂商之所以能返利也是基于事先收了不少加盟商的钱,说起来大家都不怎么赚钱。但至少厂商牢牢地控制了这些加盟商,加盟商亦不担心,商铺作为有限资源大家都是看涨的,即便自己有一天不想干了,商铺转手出去也不至于吃亏太大。所以在这种相互捆绑,相互扶持关系模式下,厂商到处攻城略地发展终端,如火如荼招揽加盟商入伙。

在这种低盈利甚至没有盈利的前提条件下,为何厂商如此热衷开店?想来只有一个词——布局,一旦庞大的分销网络建立,终有一天可以“走别人的路,而让别人无路可走”!现代许多厂商已经看到了企业“外部性”的重要。

当然,吴长江一早也看到了这一点,他才搞“价值转移”的,跟经销商关系如此之铁,以致于经销商能组织人马上街摇旗呐喊、联名上书等等举措力挺吴长江。吴长江输了资本,读懂了实业,而资方赢了钱,对企业的认知却稀里糊涂,不然就不会有今天进退维谷的局面。现在我们唯一担心的是由于资方的趋利性的误判,杀鸡取卵地毁了这家企业。

 

末了再次强调,千万不要粗略地解读为 “品牌”与“终端”孰轻孰重的问题,而是企业属性里本就应该具备的外部性资源,在需大过供的年代,企业的“生产平台”显得重要,而在供大过求的年代,企业的“交易平台”更为重要。

不要把分销体系理解为企业外部的事,相反,它是所有中国企业内的最核心的事。有通路才叫企业,没通路只能算是加工厂。

(杨江涛:无形营销机构首席顾问)

 

 

 

 

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分类: 营销理论
快销化

文:杨江涛
《销售与市场》渠道版2012-08

每一个行业都有自己的“天花板”,都有触顶的那一天!市场储量不可能是无限的,商家应该提前有心理准备,不要等到悬崖的尽头才想起勒马!但现实情况恰恰相反,多数国内企业往往在悬崖的尽头才想起刹车,难免遇到刹车失灵的状况。这种悲剧如同发现肝癌一样,一旦发现问题时,往往已是癌症晚期,几乎没有了救治的希望。企业习惯于活在自己运行的惯性里。漠视外部的环境变化。等到有一天突然发现自己累积了山大的库存而无从消化。

“想到一块儿去”的业绩悖论!

企业间由于竞争关系而心存芥蒂,相互之间并不通气,不知道对手的产能计划,而在这时企业最佳的做法就是尽可能地生产、销售,抢占市场份额,这对于企业来说是最现实的自利做法,但正是多家企业这种现实的做法,导致了多家企业最终“想到一块儿”了,所以你会发现在某些行业产能严重过剩,例如空调2011年至2012年间存货量竟然到4000万台,超过09年的出货量。也就是说空调基本是卖一半货压一半货。这种严重的产能过剩就是典型的大家“想到一块儿了”。用博弈论的观点来看是大家相互之间采取了非合作博弈,每个企业最终也必然为自己的自利行为买单。

不止是家电空调行业,我相信在其他行业也同样存在着产能过剩。库存压力最终逼得大家都降价促销,结果每一个商业并没有自己的行业中牟取到可观的利润。

马歇尔早已经提出一个企业的盈亏平衡点,当一个企业的边际成本等于它的边际利益时企业才能达致最佳获利。企业不能无限制地生产下去,因为消费者需求总会饱和的,如果所有企业都想在消费者需求饱和前达成最大的销量,最终大家会想到一块去,其结果就是大家都产能过剩库存加大,这就如同堵车一样,大家越是都急着赶路,堵车就越严重,大家也就越走不了。企业急于达成某种销售业绩的结果就是忘掉了理性规划自己的产能。最终大家越是想提成业绩,反而越难达成销售。

消费者每顿饭只能吃两碗,你应该围绕两碗饭的产能进行生产,当然对手也会抢去一碗,你就得按一碗饭的产能进行生产,你不能说这两碗都应该是我的生意而忽视对手的存在。这无异于掩耳盗铃。但现实的情况往往是在自利与自大的怂恿下每个企业都不由得按较大的产能来生产。产能过剩几乎成了中国的特色。

事已至此,再去讨伐企业的盲目已经没有意义,有没有一种方法可以消化掉过剩的产能呢?我想这应该是所有库存企业最为揪心的事,降价促销这种杀敌一千自损八百的下策除了让自己付出惨重代价外,并不总是有效,有时间消费者好像并不太受你的促销政策影响。所以商家在消化自己库存的时间必须知道消费者的决策购买机制是怎样的,这样才能制定出有效的促销政策。

在工程学上有信息反馈机制理论,这种信息反馈机制可以帮我们更深入地了解消费者的行为,并通过改变消费者的反应机制激发他们的购买欲,从而达到产能过剩的目的。

负反馈讯息机制的购买模式

负反馈信息机制:比如空调,就是一个明显的负反馈机制,当你把空调温度设定成25°C时,空调的负反馈机制就开始发生作用,如果室温低于25°C,空调就开始启动加热程序,促成25°C的室温,一旦室温达到25°C,空调就停止启动加热程序。也就是说负反馈信息机制索要努力达成的是“平衡”。

事实上消费者的购买行为许多情况也是负反馈信息机制,当消费者觉得自己这个夏季衣服卖得够多的时间,他/她会停止自己的购买衣服行为,反之当这个消费者觉得自己的衣服太少了,他/她机会开始自己的购买行为。现实生活中有太多这样的例子,如果我已经有了一台PC,那我再买的话可能会买差异化的I POD,我很可能不会再买一台PC,对于PC这个商品品类来说,我的购买模式是负反馈信息机制。所以商家让我购买第一台PC很容易,让我购买第二台PC却很困难,除非等到现在的PC坏掉或者太过落伍。于是商家在我第一购买PC的动力影响下,误认为第二台PC我会以同样的热情购买,所以商家就以过去的惯性进行生产,第二台PC对我来说却产能过剩,可以说大多数商品都是在负反馈信息机制的限制下所进行的销售。

当我在服务一家著名的玩具企业时,我们发现一个遥控车产品在市场开发初期市场容量呈几何级数式地成长,而随后却一落千丈,为什么?因为所谓的市场高发期,事实上是很多孩子还没有遥控车,在孩子父母的负反馈机制下,他们会认为应该给孩子买一辆玩具车(至少一辆),这种情况下遥控车的推广就变得相对轻松,因为遥控车是在“补漏”,补漏那些尚未有遥控车的孩子,市场需求动力很强劲,借助孩子父母对该类商品的负反馈机制,遥控车得到大批推广与销售。但是当每个孩子人手一车后,推广工作就会变得相当困难,这同样是家长的负反馈机制在起作用。家长会告诉自己的孩子:你不是已经有一辆了吗?干嘛还要买?

负反馈机制对于消费者来说,正是随着消费者购买商品量的增多,商品的边际效用变低,而商品的价格却并没有什么改变,导致了消费者需求动力的不足所致。

如果你的商品对于消费者来说,是负反馈讯息机制,库存消化就是个大问题了,降价促销的意义不大。商家要做的是未雨绸缪尽量避免库存出现。

正反馈讯息机制的购买模式

第二种情况是正反馈讯息机制,正反馈机制与负反馈机制相反,负反馈机制的作用是“搞平衡”,而正反馈机制却是“火上浇油”,当我们鼓励某个孩子的数学天分很高时,他会更加努力地学习数学,结果自然他就在奥数考试上成绩斐然,那么我们也就越发地赞叹他的数学天分,在这种反复的正向讯息刺激下,最终这名学生成为数学家,这就是典型的正反馈讯息机制在起作用。

这种情况同样也存在于商业活动中,例如那些音响发烧友就是不断地升级自己的配置以追求更加巅峰的音响效果。摄影爱好者更为典型,以佳能单反为例,佳能所走的就是典型的正反馈讯息机制,佳能以单反机为平台,在这个平台的基础上配置了许许多多的镜头,一个单反用户一旦买了佳能的机身,随着他对摄影的痴迷,他可能会购买许多镜头,而好的镜头以及多组镜头会让摄影爱好者拍出更多更漂亮的照片,一个普通的摄影爱好者也逐渐会升级成为一个发烧友,那么他可能会买更高级的机身,同时在新的机身平台上购买更多镜头。民间流传“吸毒毁一生,单反穷三代”说的就是这个道理,一个单反爱好者很容易在这种正反馈讯息机制中花光自己所有的钱。如果这个你不能体会,那你一定知道玩游戏买装备的消费量有多大,很多游戏玩家竟然可以为虚拟的游戏装备花销上万元甚至几十万,这让我们这些非游戏玩家很费解,觉得简直不可思议,其实这就是正反馈讯息机制在起作用。人在游戏中获得鼓励的正向力量会让人忘乎所以。现实生活中的汽车比拼就是这种正反馈讯息机制作用的结果,人们超出自己购买能力去买好车,并不是想解决代步问题,如果仅仅是代步需要的话,我想满街跑的应该是奥拓或者QQ,对开好车者的艳羡目光就是对买好车者的最佳奖励。以致于为了别人再投来艳羡或嫉妒的目光,许多人隔段时间就又换上一部更高档的车了!君子为腹不为目,两千多年前老子就知道人的两种不同心理机制了。制度经济学鼻祖凡勃伦更一针见血地指出人们的消费目的并不是满足真实的需要,而是满足竞赛的心理。而竞赛目的进行的消费就是典型的正反馈讯息机制。无疑正反馈循序机制很容易能打破行业的天花板。

江中健胃消食片并不是满足健胃消食的解决问题需要,而是可以让你多吃!解决消食问题的机会是有限的,而人多吃的欲望是无限的。江中健胃消食片打破了药品的销售上限,直接跟保健品销量相提并论,所以如果你能利用人的正反馈讯息机制,你就有机会消化掉你的库存,没准儿还能再开辟出一片更大的蓝海。

我并不是说正讯息反馈机制好过负反馈讯息机制,例如随着单反的普及化,佳能得必须学会利用人的负反馈讯息机制抢到更多的生意机会,中国还有大批消费者没有用单反的,他们是属于轻度单反用户,这类用户不求甚解,只想浅尝则止,他们希望的是“一镜走天下”的配置,不想在镜头上做过多的投入,而面对这样的用户,尼康似乎做得比佳能更好,而佳能的众多镜头对于入门级的单反用户来说,却是一种负累。

易消化与不易消化的

商家要想有效消化自己的库存,必须的了解消费者的两种不同的讯息反馈机制。象空调产品这样的耐用品,如果存在库存问题将非常难办,为什么?空调作为耐用品很难重复消费,如同遥控玩具,一旦每个孩子都有了一部遥控车,你将很难卖第二部,空调也是如此,一旦所有住人的房子都装了空调以后,你将在相当长一段时间内失去消费者的第二次购买机会,换句话说,消费者该买空调的话,早已经买了,如果不需要,无论你如何推销都很难有效。有人说空调的滞销跟房产的滞销有关系,我觉得这种关系是不纯粹的,房子的滞销一定影响空调的销售,而如果买房子的人不是用来自己居住的话,他也不太可能装空调。所以空调这种商品的销售基本上是纯粹地“拉人头”,而非重复消费,如果空调有巨大库存的话,那将是一件棘手的事,即便你大幅度地降价促销可能也斩获甚少。况且空调这种商品固定成本很高,你也不可能做太大幅度的让利。所以空调业的盈利跟精准地控制自己的产能有莫大的关系,而不是好大喜功的生产与销售。可能你卖好几款空调的利润还不及一台空调的库存的损失那么大。有时间保守的计划才是最佳的盈利方式。

象服装这类需求弹性较大的商品就比空调容易消化些,人们难以就同一间屋子多装一部空调,但就自己的身体却可以多买一件衣服,只要你的优惠力度比较大,本来我只想买一件衣服的,但在促销诱因下我可能会多买一件。所以对于服装业来说消化库存的压力没有空调大,说白了,实在不行你可以跳楼价可以甩卖,少赚些或者不赚甚至亏些,基本上能把你的库存消化掉。但这绝对不是服装行业的运行模式,服装卖的是消费者的身份和品牌感受,而非商品本身,当你总在大甩卖消化库存的时间,尽管你可以清理掉库存,但作为服装经营来说,你已经失败了!凡客即便能消化掉所有存货也不能证明自己的成功。凡客的商业模式适合普通商品,但却违背了服装的行业本质。

肯德基的冰激淋第二个是半价的,第二个半价的冰激淋会降低肯德基整个冰激淋盈利率,但没关系,对于象冰激淋这样需求弹性大的商品,第二杯半价会促使大多数消费者买双份,这样就大大消化掉肯德基冰激淋的库存(假设肯德基有库存),而随着销量的大增,肯德基虽然单个冰激淋的毛利率降低了,但却由大增的销量赢取到更多利润。这就是肯德基与消费者的合作博弈,实现了双赢。

打破负反馈讯息机制的“绊脚石”

商家通过提升销量来达成消化库存的目的,而多数商品通常会受负反馈讯息机制的限制,遇到这种情况,商家可以打破这种限制来提升销量,比如邦迪创可贴曾经通过告诉消费者更换使用可以让伤口好得更快些,从而让邦迪创可贴的销售业绩在已经饱和的市场基础上让产量提升一倍。

娃哈哈营养快线由于走亲戚送礼每个家庭都有一箱,但如果大家都不喝的话,这一箱会影响下一箱的售卖,正所谓“旧的不去,新的不来”,所以娃哈哈通过“没吃早餐,就喝营养快线!”来帮你消化家中的库存,消化了你家中的库存,才能消化娃哈哈厂家的库存。

安利纽崔莱的蛋白粉,他努力的重点已经不是怎么卖给你,而是怎么让你吃掉,你只有吃掉家中放的那罐,你才会买下一罐,家中放的那罐就是你负反馈讯息机制的“绊脚石”,所以安利必须剔除掉这块“绊脚石”才能再卖一罐给你。所以纽崔莱在广告诉求的是吃而不是卖。

家电以旧换新,那个旧的家电就是家里的“绊脚石”。

积木、魔方都是益智类的玩具,但积木、魔方更多地只有一次售卖的机会给你。而乐高却可以多次卖给你商品。魔方利用的是负反馈讯息机制,有一个就够了,而乐高却利用的是正反馈讯息机制,当一个孩子越来越喜欢乐高的产品时,他会从一座房子到几座房子,到一条街甚至一个城区,都可以用乐高来拼接,孩子拼接得越多越喜欢乐高。乐高由于具备这种“累积”效应,从你买第一盒乐高开始,你就跌入了乐高的“陷阱”,很多乐高迷越陷越深。

每个行业都有库存,这是事实,但你是否懂得你的商品在消费者心目中是何种反馈讯息机制,你就能知道你的库存是否容易消化了。甚至你都能学会利用不同的讯息反馈机制来消化你的库存。

(杨江涛:无形营销机构首席顾问)

 

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文:杨江涛

《食品营销》7月刊

    近期中国奶业协会抛出了一个观点:国产奶粉质量史上最好!经历过三聚氰胺事件的清理之后,中国奶粉的质量严重提高,所以广大消费者可以放心吃了!可是消费者好像并不买奶协的帐,依旧高价抢购洋奶粉,这样难怪,中国奶企接二连三地伤害中国消费者,还能指望消费者者再相信?中国奶业与消费者之间连最基本的信任都没有了。
    三聚氰胺、瘦肉精、地沟油等等,中国食品行业频频出问题,我想这其中最大的伤害不是这些“毒素”直接的对人身体的伤害,而是这些“毒素”的副作用在企业与消费者的信任上所做的伤害,这种信任危机的伤害远远大于“毒素”本身对人体的伤害。正像某位专家所说的那样:“你一天喝几斤奶啊?你要喝多少吨奶才会对你的身体有致癌!事实是我们中国人平均喝奶的量对人体造成的伤害可以忽略不计”。

 

   “怕”比“鬼”更可怕
    我相信这位专家的话,这些伤害的确可以忽略不计,但是人的心理就是这样,怕鬼并不是因为鬼有多凶,而是怕鬼的人心理虚弱,完全是想象的作用,自己吓自己,“怕”本身的作用远远大过“鬼”的作用。消费者怕这种“毒素”的心理作用远远大于“毒素”本身的作用。
    于是回过头来企业怪罪媒体夸大其辞妖言惑众,媒体为了吸引眼球固然有夸大的嫌疑,但无风不起浪,企业也不能否认确有其事的事实,于是企业酿造的“事实”,媒体的“曲解”,消费者的“误读”,造成了当下纷乱的市场局面。
    企业为了降低成本,只能贴着法规的底限生产,或者打擦边球,抑或浑水摸鱼蒙混过关,国内企业不太善于品牌经营,通过品牌溢价来谋取利润,作为生产型的企业,更善于通过压低成本来获取超额利润。中国老百姓贪便宜,一旦有一个同业竞争者压低价格销售,所有同业者都得低价跟进,而有些跟进者中,有成本上扛不住的,就开始打歪主意了。得卖货啊,得吃饭啊!所以各种五花八门的节约成本法都出来了。
    中国的大多数企业似乎宿命般地陷进这种泥沼而难以自拔。这本质上是企业经营意识的匮乏造成的恶果。对于以生产为导向的大多数中国企业来说,经营意识与国际品牌还相差千里。可以不客气地说造成目前的困境正是他们的无知造成的。

 

    谁是真正的赢家
    宝洁的一位营销人发现了一个可以提高牙膏销量的诀窍,你就是把牙膏管的口部扩大,就可以增进消费者的牙膏使用量,从而增加消费者对牙膏的购买频次,因为消费者每次挤牙膏更多地是关注挤出的长度,而非粗细程度。这个绝妙的想法提报给牙膏的总部,总部经过慎重思考,最后否决了这个想法,总部认为,宝洁跟消费者是长期的伙伴关系,而非“一锤子”买卖关系,宝洁所有的商品都是重复性购买的商品,宝洁所获利的策略是消费者重复购买,而非一次买卖。宝洁必须保证消费者持续地买自己的商品。换句话说它必须获取消费者的长期信任才能保证获利,而这种机巧的行为一旦被消费者发现,就可能伤害到消费者对宝洁的信任,而伤害消费者对宝洁的信任对于宝洁来说是致命的。所以绝妙的“战术”因为不符合“战略”而被拒之门外。
    从博弈经济学的角度来看,宝洁跟消费者是以“合作解”的方式共赢的,在企业与消费者的博弈中,无疑企业获取了更大的利润,那么消费者就损失部分利润,同样消费者通过讨价还价和压价方式获取了更大利益的话,企业就必须失去部分好处,很多行业存活在低毛利的苟延残喘状态,就是企业与消费者博弈过程中,企业处于下风。例如:方便面,企业利润微薄,略想涨价就遭到消费者的抵制。所以从某种意义上来说我们的消费者也是非理性的,不想让企业盈利,企业如何能提升生产能力和技术水平来生产更好的产品?中国的老百姓喜欢用盗版的windows等免费软件,其结果造成整个平台软件业的消亡,中国老百姓用百度就可以下载免费的音乐,其结果是整个中国音乐行业的瘫痪,消费者如果不愿意养某个行业,等这个行业消亡后,消费者就得以更高的代价埋单。
天下没有免费的午餐,出来混迟早要还的。商业一样逃离不了因果法则。只不过有些因果链太长,我们看不到就以为不存在。
    同样国内的许多企业在赚快钱的怂恿下,在同消费者的交易中,自己赢得大头,让消费者得小头,甚至让自己全赢,消费者全输,反正我就骗这一波,赚了钱后我就不干了,爱骂您就骂吧!
    中国的企业和消费者在交易过程中更多地是“零和博弈”,何谓零和博弈?就是我赚了你就赔,你赚了我就赔,跟赌场的博弈一样,赢家的赢是以输家的输为代价的(赢家赢的钱加上输家输的钱等于零)。这样企业与消费者之间并非合作关系,而是笑里藏刀的对手关系,表面上笑嘻嘻,背后捅一刀。
    而宝洁等国际品牌的企业跟消费者则是“正和博弈”,是双赢的,消费者跟企业的长期交易中,沾到便宜,而企业也沾了不少便宜,输家是谁呢?是那些竞争企业。沃尔玛的天天平价策略让消费者沾到不少便宜,而沃尔玛也从消费者高频次购买中获益匪浅,输家是那些跟沃尔玛竞争的超市。
    聪明的企业只赚取合理的利润,把多出来的利益都让利给消费者,这类企业深深知道自己盈利的关键在于跟消费者的默契和信任,如果没了默契和信任,企业只能赚取眼前的利益。

而中国食品界最大的悲哀是被这些“毒素”毁掉了企业与消费者间的信任,一旦企业与消费者之间的这种最起码的信任被腐蚀,那将导致整个行业经济链条的断裂,是非常可怕的一件事。

 

    我与卖饼的博弈
    事情有多可怕,我可以举个例子,我很喜欢吃楼下那家的葱油饼,每天都会买上点,但有一天我再也不买了,为什么呢?因为地沟油劣迹的披露,导致了我永远不会再买那家的葱油饼了,或许你会说我太谨慎了,太大惊小怪了!但是作为一个理性的人,你听完我的分析后,你也会不再买了。
    假设说摆在饼家有两个选择,第一:用地沟油(节约成本);第二:用健康油(飙高成本),饼家选择哪个好呢?饼家会根据消费者的决策来调整自己的决策,饼家发现我吃不吃他的饼跟地沟油没有关系,跟我喜欢不喜欢吃有关系,我如果喜欢吃,就会暂时忘掉地沟油,也就是说他用了地沟油,我还是照样吃;如果我不喜欢吃了,他就是不用地沟油而用健康油,我还是不会吃,所以饼家最优选择是无论我吃不吃,他都会用地沟油,所以饼家在“不用白不用”的理论支持下,最终一定会用地沟油。这是饼家最佳的战略选择,也就是博弈论里讲的纳什均衡。

    而我也有两个选择,第一:吃;第二:不吃!那我的最优选择是什么呢?我得根据饼家的选择做出自己的选择,我既然知道他的最优选择是用地沟油,那我的最优选择自然就是不吃!即便他有一天良心发现用了健康油,我也不吃!因为只要我不吃,就可以保证自己的利益最大化,或者讲能保证我的利益不受任何损失。
    于是饼家的最优选择是:无论我吃不吃,他都放地沟油;而我的最优选择是:无论你用不用地沟油,我都不吃!我和饼家最终都选择欺瞒和背弃的选择。最终导致的结果就是这个饼市场的经济链条断裂,不再产生交易,不再产生现金流动,也不再产生营业税收,在这里政府也顺带成为一个输家。这只是一个饼,退而广之,整个餐饮界甚至整个食品界不也面临着这种尴尬,你最起码会减少在外面吃饭的机会了。我想随着这种“毒素”对信任的进一步侵蚀恶化,食品界面临的不止是尴尬,而是经济链条的断裂。到那时就更可怕了。
    所以最近出台的新法律条文,对于二次抓到制售地沟油的犯罪最高可以判死刑,我觉得一点都不重,应该抓一个毙一个!因为他们的行为可能并不恶劣,但影响太坏了!这种影响不是道德层面的,而是对整个经济产业进行了根本的破坏!这让我想到某村民割断地下光缆卖钱,而对国家竞争造成了上千万经济损失的那个案例,制售地沟油、瘦肉精者当属此类。为了个人的蝇头小利而损坏整个国家经济,罪大恶极,罪不在道德滑坡,而在于愚昧。
    温总理愤慨地指责不良食品企业道德滑坡,并声言要他们流出道德血液云云,我始终认为导致这种局面的核心问题不是道德,而是愚昧。作为商家盈利是必须的,当他们深陷泥沼不能自拔时,依他们的见识只能干出如此下作的事来,乞丐会认为要赚钱就得磕头,所以他若想赚更多钱,就得如捣蒜般地磕头,直到磕出血来!

 

    乳协的谢林点
    在博弈论中,除了著名的纳什均衡,还有一个谢林点,所谓的谢林点,就是博弈一方在明确了对方的最佳选择后而采取的选择,这个对方的最佳选择的讯息就是谢林点,如果我们事先知道了对手的抉择,我们就知道了谢林点,我们也就知道了自己该怎么抉择。
    乳业协会作为乳企与消费者的“合作解”,很明显他们试图塑造一个谢林点,从而撮合消费者与乳企之间已经崩裂的关系,那就是经历过三聚氰胺的事件后,国家对整个乳品行业进行了“清理”,进行了“杀毒”,从而得出史上最质量最好的奶粉,让消费者回心转意继续消费国产奶粉,这本是不错的安排,但可惜的是在乳品接二连三出问题的时候,乳协在哪里?大头婴儿、三聚氰胺、毒奶粉、性早熟奶粉等等已经伤害的不是乳企与消费者之间的信任,更有“有关单位”与老百姓之间的信任,从而产生了更麻烦的塔西佗效应,事情发展到这个阶段,无论是乳企还是乳协,消费者基本上已经没有任何信任了,无论你说的是好事还是坏事我都不信了,按消费者的话说是彻底伤心了,心里哇凉哇凉的。
    这是一种双输的结局,大家都得为自己行为埋单,消费者花了更高的价钱买洋奶粉,本身已经多花了钱,也算作埋单了。而企业必须长时间扛着滞销的商品、鄙夷的眼神来承担这个最终的惩罚。
     还是那句话,出来混迟早要还的!
                          

                                                                      杨江涛:无形营销机构首席顾问


 

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文:杨江涛

《食品营销》7月刊

    微观经济学之父马歇尔认为:人们之所以购买商品是因为消费者剩余,所谓消费者剩余就是消费者愿意支付的心理价格与购买商品的实际支付价格之差,消费者剩余越多,消费者越愿意购买。受每个人的经济能力和支付能力影响,同样的商品在不同人的心里却有不同的估价,也就形成了不同的消费者剩余。而对商品的拍卖活动,就是商家为了优先俘获那些认为商品的消费者剩余最大的买家。那些愿意支付更高价钱的买家给商家提供了更高的利润,这是因为他们认为该商品的消费者剩余最大。

    看什么人,出什么价!
    如果你还不明白,那你一定经历过某些商贩曾给你讲过得话:你愿意出多少钱买?如果你出的价钱是10块,他的成本是6块,他很可能会买给你,如果有人出12元,他也会卖给那人。聪明的商贩总是看什么人给什么价,只要你不让他赔本。你获取的是消费者剩余,商贩获取的是利润,当然最好的方式是消费者剩余跟利润是折中的,这样对买家和卖家都有利。
    事实上很多商家也采取了商贩的策略,所不同的是商贩就同一个产品卖出不同的价钱,上规模的商家把商品分作不同档次而卖出不同价钱。商贩的“见风使舵”很容易被人揭穿,而商家的“暗做手脚”消费者不容易看破。
    很多时候,就同一个产品,商家仅仅进行了高、中、低档的包装就卖出了不同的价钱。买高档包装商品的人会认为自己的商品性能比较好,但事实是高档包装的商品并不比中低档包装的商品在性能上优越到那里去,你买高档商品多出的钱只是因为你购买力较强和心理安慰。你买到的高档商品与中低档商品的差异点仅仅在包装上。商品本身是一样的,甚至有时候高档商品的成本不及中低档商品的成本贵。举个例子:英特尔曾推出一款处理器,由于卖给不同收入的人群,英特尔对这批处理器的一部分进行了降低其工作效率的处理。为的是把这部分处理器以较低的价格卖给购买能力弱的人群。为的是照顾出更高价钱买处理器人的情绪,这样英特尔的低级处理器比高级处理器的生产多了一道工序,生产成本反高于高级处理器。
    聪明的商家不是根据生产成本进行定价的,而是根据你的支付能力定价的,商家为了多卖东西,同样的商品会给穷人一个价钱,给富人另一个价钱。不同于商贩的做法是,商家会对同一商品进行不同的包装。变得更为隐蔽。这用经济学术语叫“价格歧视”?

 

    绑匪与商家
    消费者很难获取商品的生产成本,更多的时候消费者是根据自己的心理感受去定价的,而说来可笑,商家的这一行为,如同绑匪的行为一样,绑到富家子弟就多要写钱,绑到穷人儿子就少要些钱,跟绑匪绑架成本无关,除非是绑到特别穷的,连绑架的成本都不保,但绑匪通常会尽可能绑架富家子弟。
    从被绑者的角度看也是一样的,富人家会觉得自己儿子的命比较值钱,愿意多出些钱,而穷人家会觉得自己的儿子相对没那么值钱。最起码他通常不认为自己儿子的命超出自己支付能力范围很多。
    一句话,商品价值来源于消费者的感受和购买力,而非成本。消费者为感受埋单而非成本。
    达芬奇家具以远高于自己成本的价格销售,照样有人埋单,为什么?因为消费者的感受是意大利的品牌,而一旦媒体曝光了达芬奇的家具不是在意大利生产,而是在意大利“逛一圈”,消费者相当生气,后果相当严重。家具前后没有任何变化,家具也没有出现明显的质量问题,为什么消费者很生气?因为消费者的洋品牌感受没了,消费者有一种强烈的被忽悠感。消费者的家私还在家里,还是一样用,但消费者剩余没了!这是消费者生气的根本原因。
    消费者购买的是消费者剩余,而非商品本身。

 

    照顾消费者的感受
    白酒“勾兑”工艺是一道及其正常的工艺,但一经媒体曝光,消费者就接受不了啦!白酒的外购原酒同样也是,原来你郎酒用的别人的原酒啊!原来你一直在忽悠啊?
    商家本身没有错,商家会说:本来就是这样子嘛!我们一直都是这样做的,只不过是你不知道而已,我们又不是不符合国家标准。没什么大惊小怪的。
    到底是谁的错呢?首先我们得理解媒体的工作就是监督,其次商家得有自己的意识,什么意识呢?就是保护消费者剩余的意识。你几百块钱卖给人家一瓶酒,人家想着这么贵的酒一定是粮食精华,期望很高。结果听说是勾兑的,还是外购别人的原酒勾兑的,你说他心里能好受吗?好歹你得懂得照顾消费者的感受。就算是撒谎也不能让消费者美梦破灭。当然最好的办法是真的做到,不要撒谎!
    你不能说本来就是这样吗!几百块的酒也是这样。用坚硬的现实去碰撞消费者发梦的脑袋是不对的,商家有义务为消费者营造梦境,因为人家就是冲着梦境才买你的商品的。想想看星巴克卖的不是咖啡,是小资,麦当劳卖的不是汉堡,是欢乐。不要用生产成本的现实去击碎消费者的梦。汉堡王的汉堡更大,为什么孩子还是喜欢麦当劳?速溶咖啡性价比更高,为什么你不在家喝?而选择在星巴克厮磨?
    如果你是十多块钱一瓶的酒,你外购也好,勾兑也好,我相信没几个消费者有怨言,消费者本对你的期望就不高。心理落差也不大,问题是你几百元卖的,现在让人知道你是“偷工减料”的、“外包”的。他能不生气吗?
    事情所谓的“真相”剥夺了消费者剩余,商家有义务去挽救消费者剩余,而不是只顾卖产品。
    在这方面,一些奢侈品牌特备懂得保护消费者剩余,百达翡丽一款名表会限量发行,全球只有5000个,用以营造这种稀有感。否则普京大帝就不会把它若隐若现地带在腕上。
    若要是中国的某个厂商,多半会一次性生产一千万只这款豪表,多卖些钱!直至我们在街上能“撞表”为止。这样的名表最后消费者认为只值一千块钱。而你卖给他一万块。消费者很生气,你说:这表很好啊!用的德国精钢、款式新颖、走得很准、你怎么还不满意?
    归根结底,我们的企业只懂得卖产品,不懂得保护消费者剩余。
    中国的葡萄丰收了,葡萄酒生产商非常高兴,因为可以多酿造葡萄酒,然而同样的事让法国葡萄酒生产商知道了,却不太高兴,为什么?因为为了保证葡萄的品质,他们反而要麻烦一趟剪掉多余的葡萄。他们这样做一方面是为了保证葡萄酒的品质,一方面也是在维护消费者剩余。
    看看我国商家的思维,往往是生产大跃进式的思维,为了茶叶能增产,不惜砍掉老茶树嫁接新品种,把一些国粹级的茶树给毁了,甚至化肥、农药都用上了。最后用一个漂亮的包装就能卖个好价钱。如果有一天也被媒体给揭露了,他们一定会说,本来就是这样吗?不用化肥不用农药哪里有这么高的产量?你还能随便喝到?
最后奉劝中国的商家两点。第一:你要维护消费者剩余的意识;第二:你要用你的真实行动去维护消费者剩余,而非谎言。
                                                                (杨江涛:无形营销首席顾问)

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分类: 营销理论
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原文地址:小米手机的难破之局作者:杨江涛


文:杨江涛
《销售市场-渠道版》2012-06

小米手机“成功”了,当然这个成功是要加引号的,这个成功只能说明小米有了一个不错的开头,说明了小米手机在新营销模式上的成功,而如何经营却是另外一回事。

按照雷老大的说法,卖这个手机不赚钱,都是成本价,为此有较真的网友就把小米手机大卸八块,论斤论两地估价,整部小米手机的生产成本是1200元,说雷老大还是赚了不少的。

雷老大赚了多少我们姑且不论,但雷老大这个说法跟我们通常见到某商铺的老板告诉我们不赚钱的道理是一样的,这个话里包含至少有两重含义,第一:赚的很少,靠近成本;第二:不打算靠这个赚钱,配着某商品走个量。基于这两点,我相信雷老大的小米手机还是有钱赚的,亏本的买卖谁会做?如果亏本或者不赚的话,那一定是因为在不远的将来有一个更为巨大的利益诱惑,才让雷老大愿意舍弃短期利益。但基于理想主义与现实主义的折中,雷老大最有可能的是钱也赚点,理想也坚守着。

 

雷老大的最高政治纲领

雷老大一定有一个更为长远的目标,那个更长远的目标就是在未来“移动互联网”时代获取一席之地,这就是雷老大常讲的:未来手机会取代PC的地位,小米手机应该及早把自己的旗子插在这个未开发的领地,这才是雷老大的最高政治纲领,而通过售卖小米手机赚点钱,并让自己从没落的杀毒软件行业跻身手机领域只是眼下阶段的最低纲领。

谈到雷老大的最高政治纲领,你可能感到有点虚,我这里有必要解释一下,就是互联网的几个时代。

第一个时代:门户网站独霸天下的时代,新浪、网易、搜狐、21CN等等,这明显是“产品特色”时代,有些门户偏咨询、有些偏草根,你会发现互联网的进化原理跟营销界是一样的,也是沿着从产品时代到消费者需求时代进化的。

第二个时代:搜索引擎裂地封侯的时代,谷歌、百度、搜狗、搜搜、雅虎等等,脱离了“产品本位”思考,而是关注消费者需求——你要到哪里?我怎样方便你到达那里?这时围绕的是消费需求而展开讯息排序,这时候谷歌、百度的广告费特别好赚。

第三个时代:SNS终结者的时代,QQMSNFacebookTwitter、开心网等等,渐渐地人们更加习惯通过自己的通讯工具来进入互联网,我们最能体会的就是,很多网民上网基本就等于上QQ,这时间互联网的重要“端口”成了通讯工具,所以在中国最赚钱的不是微软平台,而是腾讯。

谈到这里你应该明白互联网的焦点在哪里?在“端口”!网民是从那个端口进入互联网的,那么移动互联网的时代,无论你从那个端口进入互联网,你都得从手机这个端口进入互联网。

雷老大的终极目标就是在移动互联网时代,抢得手机这个必然的端口,有了这个必然端口,雷老大可就真成了名副其实的老大。

而要在这个端口把门,光做软件是不行的,很容易被手机制造商踢走,所以关键问题上含糊不得,得自己掌控硬件,看看苹果如何颠覆手机市场和PC市场的,换句话说只有苹果具有这个能量,换做其他公司是不行的,我这样讲不是事后诸葛顺便拍苹果马屁。我们得知道苹果优越性究竟在哪里。

若论苹果跟IT界同仁有何不同,我认为最大的不同不是苹果的创造精神,而是实力不同,比较一下你就知道IT界只有苹果是文物全才——硬件和软件都很强,放眼望去,那个公司具有这个能耐?惠普?微软?谷歌?HTC?三星?恐怕没有第二个文武全才吧?这些“偏科者”只能联合起来,才能发挥他们的能量,比如三星&安卓;惠普&微软;而一个行业的革新与颠覆,决定了必须是一家文武全才才能干出点惊天动地的事来。书生造反固然十年不成,光是丘八械斗也只能算是盲动。

为了在这个端口长治久安,小米必须自己做手机,这是不二法门。于是就有了雷老大的最低政治纲领。

但说雷老大是中国的乔布斯,我觉得还差了点,级别还差得远,苹果的软硬件都是自己的,都是顶尖的,而小米的软硬件都还不是自己的呢!不过有一点得肯定,那就是雷老大大概看懂了乔布斯的精妙之处,准备跃跃欲试了!

 

雷老大的最低政治纲领

做手机谈和容易?一穷二白,啥都没有,怎么办?于是自然想到了中国传统智慧里的“借文化”,借鸡生蛋、借船出海、借刀杀人、借力打力等等,那就索性全部“一借了之”,生产借南京英华达,软件借安卓,通路借凡客,宣传推广借网络等社会化媒体,能借的都借了。在这里我们就能知道小米手机所谓的商业模型,核心只有两个字——成本。把所有的成本都省下来,让利给那些计较锱铢的“屌丝”们。屌丝们是最会玩电子产品的,但他们也最抠门,他们会觉得爱疯的性价比太低,所以小米的顶级配置与1999元的性价比让他们欣喜不已。让他们愿意花上3个月的时间等待,岂不知这又帮小米压缩了成本,而今的IT业发展是什么速度啊?按照摩尔定律,18个月之后同等的价钱可以买到配置升级一倍的电子产品,现在据说13个月就可以翻倍。所以IT产品贬值速度堪比人民币。

以手机原件最长的显示屏为例,从下订到出品要3个月时间,没办法这也是硬指标,但这三个月里,不只是显示屏成本降低了,所有的配件成本都降低了,小米手机又打了个时间差,赚了配件成本缩水的钱。恐怕这一点雷老大还没有完全交代清楚吧!网上盛传雷军是学习苹果的“饥饿营销”吊消费者胃口,我想这应该是饥饿营销吧,不过话说回来,雷军有别的选择吗?他不饥饿也得饥饿!

富人获取的不但是高级的产品,更有随心所欲的购买自由,穷人若想省钱,就得付出购买时的思考成本、等待成本。不怕!屌丝们的时间就是用来浪费的。等三个月也值得。

手机产品花在通路宣传上的成本占去了40%,小米手机以出厂价拿货,省去了这40%的成本,我们可以算个帐,小米手机2000元,去掉40%的通路、宣传费用800元,剩下1200元的生产成本。完全吻合网友爆料的1200元成本的推算。雷老大说赚很少,网友说没少赚。这事儿不能再往细里说,反正屌丝们也买到超高性价比的手机,雷老大也赚得挺乐呵。大家皆大欢喜就行了。

由此我们可知无论小米手机的商业模式多么地巧,其本质是却非常简单,就是压缩成本,把压缩出来的成本让利给消费者,让利给自己。

而我们知道苹果走的是一条完全相反的模式,苹果采取的溢价策略,苹果之所以采取这样的策略,是跟美国国情休戚相关的。苹果要想盈利,不可能靠压缩成本来盈利,他的人工、福利是远远高于中国的,它必须从产业创新里谋取利润,创新是最烧钱的,而美国恰恰是最不缺钱的,世界上大部分的投资资金都押注给了美国,这为美国的创新提供了一个很好的平台,100个创新项目里总会有一个成功,实在不行1000个里成就一个也行。而一旦一个创新成功,美国企业将从里面获取到丰厚的利润,I phone就是典型的成功案例,苹果会尽快从I phone里牟取到高额利润,为什么说是尽快?因为一旦此类商品进入大规模化生产,苹果将尽失其优势,例如亚洲国家的三星、HTC等企业,借助更低的廉价的成本(这里主要指人工成本)大肆山寨,以更低廉的价格出售相同性能的产品,而小米手机就是把这种方式做到极致的产物。苹果必须在有限的时间内谋取更高的利润,一台500美金的苹果手机,苹果公司赚取360美金的高额利润,核心部件交给日韩生产,日韩也能赚到120美金,而我们的富士康只能谋取大概6美金多一点的利润。

小米手机能从中抠出800人民币折合125美金的利润,这个盈利固然赶不上苹果的360美金,但已经不错了!这是内部赢利面。但从外部看可是另外一回事了,5000人民币的苹果与2000块的小米可就成了两个极端,一个是高端智能机,一个底端智能机,虽然小米一再宣称自己的配置并不输给苹果,但仅从市场营销的角度来看,I phone与小米明显是两个档次的商品。

小米号称已经销售了150万台(这个是累计数据),这点业绩跟苹果还是不能相提并论的,I phone 4S 在发布当天仅联通一家当天就销售了13万台。相信未来会有越来越多的人买小米,毕竟大多数人是省着过日子的,就像今天三星的市场份额已经以25%遥遥领先苹果的9%一样。小米的能量还没有爆发出来,小米的市场定位决定了未来当比三星的市场份额更高才对称。

苹果所代表的是典型的美国国家模式——创新模式,三星所代表的是第二梯队的亚洲模式——仿制模式,而小米所代表的是中国创新型的模式——资源重组下的低成本模式。

苹果无法跟小米抢底端的市场份额,小米也不能如苹果般开创一个时代。

 

戴尔模式悖论

谈到小米围绕成本展开资源重组,定制模式一定不能漏掉,前面没提及是因为有关小米模式里的戴尔定制模式很重要,有必要单独拿出来来谈。

我们知道雷老大把“空手套白狼”传统智慧的发挥得淋漓尽致。那么他也一定,会把风险降到最低,很自然地戴尔的定制模式进入到雷老大的视野里,拿消费者的钱去投入,一对一的营销模式,不存在库存风险,不存在销售困境,几乎没有任何资金风险。所以小米采取戴尔的定制模式是必然的。

但是这里面也存在一个悖论,戴尔模式除了零库存降低资金风险外,还有一个最有价值的服务,那就是根据不同客户不同需求进行DIY订制,例如你需要是一台硬盘比较大,处理器偏小的PC(假设你是以文件办公为主要需求的用户)。那么戴尔可以量身定制你的特殊需要,这个订制的产品,对于戴尔来说成本并不很低,因为订制并不等同于大规模工业化生产,单个订制产品的成本仍高于大规模化生产的产品,但对于用户的特殊需要来说,他却是比较节约成本的,用户之所以选择戴尔订制,从中获取的利益就是“消费者剩余”。所谓消费者剩余就是消费者愿意支付的价格和实际支付价格之差。消费者若要满足自己需求购买别的品牌可能需要更高的价格,比如买500G硬盘的IBM笔记本可能需要一万元人民币,而他为此只想付出7000元人民,若他采取戴尔订制的笔记本,只需要5000元就可以买到500G硬盘的笔记本(当然这台笔记本的硬盘加大了,但可能显卡与CPU的配置降低了),那么7000减去5000,就有2000元的消费者剩余,消费者之所以买戴尔,核心因素是这2000元的消费者剩余。

但是我们看到,戴尔这套模式在中国做得一塌糊涂,因为中国的消费者根本没有这种精细的个性化需求。中国消费者更多的是标准化需求,是人家咋着咱咋着。戴尔模式就这样在中国严重水土不服。

相比之下苹果的单一产品更能迎合中国的标准化需求,小米也是看准了这一点,所以基本是单一产品打天下,小米之所以单一产品打天下,一方面是出于生产成本的考虑,大规模的工业生产可以降低生产成本,另一方面是小米对未来手机的预期,小米二号人物黎万强认为,未来的手机是趋同的,手机只是个平台,而所有的平台应该不会有什么花样,例如现在的PC,基本都是一个嘴脸。个性化可以在手机的桌面呈现,就像现在360奇虎在手机桌面做的功课一样,当然个性化也可以通过不同的手机保护壳来体现。

PC的生产模型已经为手机的生产描绘了蓝图,PC的所有配件都已“通用化”、“标准化”,这便于大规模生产降低生产成本,而手机也应该难脱这个窠臼。

如果未来手机都是以标准化的嘴脸出现,这条定论成立,那么小米手机的订制模式存在就是有问题的,小米不能象戴尔那样提供量身定制的服务,而是通过所谓的订制提供标准化的商品,从这个意义上来说,小米的订制模式仅仅是降低资金风险的手段,并不是真正意义上的戴尔模式。说白了就是拿戴尔模式忽悠圈钱。所不同的是小米最终兑现了商品。

雷军是在资本不足的情况下想到了先拿用户的钱去垫上,如果对于资本雄厚的投资者呢?如果最终生产出的都是标准化智能手机,那么这个资金雄厚的投资者在具有足够的抗风险能力下,他完全可以生产出成本更低的标准化手机,并且时效性更高,他只需要做一次充足的调研,了解到用户的统一需求,或者连调研也不用做,直接按小米的手机克隆一部手机,以更低的价钱通过网购来销售,那会出现什么样的情况呢?这将会对小米手机进行强有力的冲击,你要知道,这种方式的时效性更高,周期更短,最起码他不用花很长时间去等待用户下订,而是直接投入生产。

小米模式的成功给资本投资者指了条明路,告诉他们手机可以以更低的成本来做,并且给他们树了个模型,那么资本投资者完全可以做到,并且他们更有钱,做起来更加大刀阔斧。这样小米的成功只是做了个试验演示给他们看,小米很可能因为自己的成功引来更有钱的模仿者把自己打败。

魅族、酷派、还有华为正准备联合360奇虎和腾讯,百度准备联合长虹,大家都准备跻身到智能手机行业。甚至连搞英语培训的老罗都跃跃欲试要搞智能手机。换句话说,只要你看懂了这个局,找到了资金,你也可以开练了!

 

小米的“轻资产”有多轻

罗永浩都有自信搞智能手机,不说明老罗的理想有多高,只说明智能手机的门槛很低,所需要的只是资源再整合,智能手机未来果然如PC一样全是“通用件”,那么手机势必被掌握在实业资本手里,也就是会成为HTC、三星这样企业的囊中物,他们会通过协议控制自己的加工商。把小米踢出,当然他们没有力量踢出安卓这样的主流软件商,在某种意义上来说,他们还得靠着安卓系统卖手机呢!

这样手机的“通用件”趋势最终会使得小米手机,以及老罗牌手机难以附着在智能手机“光滑”的硬件上,分分钟被踢出局。

小米美其名曰自己是“轻资产”,实在是轻如鸿毛之轻。在硬件上不但立足未稳,在软件上至今还得仰赖安卓,只能算是个寄居者,稍有点风就能把小米刮跑。

相比较而言,360奇虎、腾讯在智能机平台上不遗余力地搞“附着”、甚至生根发芽,这反而是一条不错的路子,虽然硬件靠不着,软件要向安卓平台俯首称臣,但久了用户习惯了,倒也让安卓甩不掉了!也就有了话事权。

当然小米在推自己米聊,但米聊安能与QQ相提并论?MIUI深度定制的平台固然没错,但终究是人家谷歌的。终究是要受制于人的。

看看苹果对核心技术的把控,最核心的创新能力当然是一马当先,终端销售虽不完全在自己手里,但那些运营商竞相以能代理苹果为荣,足以见证苹果对终端的绝对掌控力。加工商富士康对苹果更是俯首帖耳。

小米与苹果在对整个产业链的掌控力上是不能放在一块儿比较的,一个是说一不二的,一个是左哄右诳的。

如果说产业链内的话事权,我觉得QQ360反而更有能力。QQ360作为PC平台上的中间件,中国人都承认的,嫁接到手机平台继续做中间件大家也基本都承认。而小米的米聊太单薄了,MIUI系统却是人家的。

小米手机若想在未来的移动互联网时代占据一席之地,还有很多很多的功课要做!

 

智能手机未来的格局

即便QQ360在手机领域有话事权,我也悲观地认为手机硬件的“标准化”、“通用化”最终会被资本市场所掌控,而平台软件也基本被安卓垄断。似乎从PC的行业格局中我们能看到整个手机行业格局的雏形。

未来的智能手机,格局跟PC很相似,所不同的是软件平台由安卓替换了微软,硬件由IBMHP替换成了HTC和三星,而QQ也好、360奇虎也好、仍然在软件的“中间件”保持相同的地位。

如图:原来PC一线二线阵营里只有美国品牌,亚洲企业只能在三线阵营抢得硬件部分,


到了智能手机的时代,二线阵营里加入了亚洲的HTC和三星,而软件则由安卓取代微软的位置。

等亚洲的HTC和三星跻身智能手机的二线阵营,就留给了国产手机挤进三线阵营的机会。这个位置才是小米、360、等手机的位置。

我们不用妄自尊大,也不用妄自菲薄,相比于PC时代,我们在智能手机上已经算作一种进步,国产品牌已经有机会跻身三线市场,进步已经不小了,但若拿我们的小米跟苹果进行对比,鼓励一下士气可以,千万别当真!

(杨江涛:无形营销机构首席顾问)

 

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