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好书的不同点在那里?


今天看到公司的图书窗里有一本过程改进与CMM实践问答,是波音的John写的(和我英文名一样啊)。


它用问题-回答的方式针对90%的过程改进实施问题进行了阐述,通过这些阐述,我发现和我们平常所看到的碰到的问题是一样的,
波音也会碰到。但他们好在有正真的过程改进需求,有明确的高层支持方式,有明确的计划和方向,以及工作的方法。

 

看到这些问题和答案,我所想到的时,一本好书的标准到底时什么? 我想所有正常的人都会把对我有帮助放在第一位,因此对于不同的人来说,需求是不一样的,那就会造成一本书,有的人说好,有的人说不好,当别人参考他们的意见来看的时候就会产生混乱。

 

看书先看书的目的是什么,对象是谁,然后再看它的章节分布,最后有条件再试这读上两章,这样选择下来的话,你会发现你所选的书
每本都是经典!!

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2007-7-11

度量分成产品和过程的,但如何区分那种是产品度量(结果度量),那种是过程度量呢?

如果从度量的数据来区分,其实很难,毕竟项目中的数据就是那些,都是和结果有关的,这么说的话都是产品的了。

其实我们所说的产品度量和过程度量应该是从目的来说的,产品度量的目的是考核这个产品的情况,例如质量,进度,成本的等,而过程度量的目的是为了表明过程是否有改进的空间,是否有过程问题出现。由于有了不同的目的,我们才会去收据所需要的数据来度量。

 

所以决定我们需要那些度量,应该遵从GQM的方法。 某些时候,同一个度量项即可以用来说产品,也可以用来说过程,最典型的应该就是进度偏差。

如果需要过程度量,那我们选择的数据应该是由于这个过程产生的数据,例如评审的过程会产生花费的时间,发现的问题,影响的工作量等,这些通过某个公式就可以用来反映这个过程的能力,数据多了就会产生一个公司的过程性能。对于产品也一样,长时间的积累就会有公司的

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昨天做了转正谈话,发现公司价值观的考核好严啊,哈哈!

 给自己打的3,4,结果都变成了2,3,看来我对价值观的理解还有欠缺的。


不过公司的6大价值观感觉的确是比较实在的考核,每个都需要有实例来说明,每个级别都需要有实例,逐级的上升。但怎么说了,既然是主观的考核,还是会有歧义的,这个避免不了。

 

今天重新确认了一下信息安全的范围,感觉远远超出了我来这里之前的理解,运维,开发,加上公司内部安全体系,这个绝不是原有我所理解的的信息安全概念了。而且要求的技能跨了三个领域,体系管理,网络/系统/主机的运维安全,代码开发安全。

软件质量管理加上软件公司信息安全管理,美好的未来啊!!哈哈哈哈哈  前提是我没有在过程中死去。

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(2007-07-09 18:06)
 今天参加了一天的流程管理培训,从流程的创建到流程的改进,基本把管理上的东西都包括了。培训时感觉好东西啊,真的强。可那些流程的改进都是这些的啊,有啥新东西吗?? 想来想去,东西不新,只是对那些新人,开发的,测试的来说可能很新,很新奇而已。
 对我来说,新的可能有有附加值的工作分析,SPA的问题分类,还有工作职掌的分类而已。
 
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(2007-07-06 15:31)
 


一个木桶由许多块木板组成,如果组成木桶的这些木板长短不一,那么这个木桶的最大容量不取决于长的木板,而取决于最短的那块木板。
一个企业好比一个大木桶,除非这个企业人浮于事,否则每一个员工都是组成这个大木桶的不可缺少的一块木板。
这个企业的最大竞争力往往不只取决于某几个人的超群和突出,更取决于它的整体状况,取决于它是否存在某些突出的薄弱环节。而员工则好比是木桶的桶底,这个桶底是由员工的人文素养及他所掌握的各项专业知识和技能构成的。如果桶底不是坚固无缺的,


那么当木桶的容量随着木板的加长而增大到一定程度时,桶底便开始泄露,严重的情况下桶底会开裂甚至会脱落而令木桶整个崩溃。

 

当我们说到某个体系,或者某项管理的时候,我们会不由自主的考虑我们最短的那个板在那里,我们要加固它,同时我们要加强我们的底部的牢固性。  这样做的时候似乎在假设一个东西,我们的水可以无穷多的加,我们不用考虑有没有水,只要加固就好。

 

我不知道这个是不是所有管理者或者体系制定者都会碰到的问题,我们不会有无穷无尽的水的,我们现

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流程中规定要一个计划,并且提供了很完整的模版,但似乎是没有人看内容,只要有了,放到服务器上就好了,具体的问题,两两口头沟通。那这个是否可以不要呢? 不可以,这个是一个备案的东西,不可以没有的,否则就是犯了大错(没有遵守流程)。

 

似乎很久以前(上一家给我发钱的公司),项目计划(除了Mpp外的其他部分)也被说成没有人看,但每个人有都说有用的。

 

为啥会这样??
文档的作用有两个,一个是给别人看,另一个是供自己记录(这个就不讨论了,供自己记录的东西根本就不应该放到流程里)

 

会有几个原因造成这种情况:
1) 写文档的人不关心,只是流程需要,我又不看,所以提供就好,内容是否正确完整不重要,同时看这个文档的人不关心,
认为文档质量差,赶不上变化,口头的一定是最正确的;
2) 这个文档是没有用的。
3) 文档太繁琐了,懒的写完整。

 

细细的思考一下,无论是那一个,都一定会有人发现的,但为啥就是没改进??

用这个文档的人难道不投诉吗,或者他也适应了,口头就好,反正没人来看我

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1) DP从找到问题,然后分析更本原因入手,对于root cause按80-20分,对于主要的问题提供一个度量数据,
然后找到解决方案(拍脑袋,虽然号称有方法),实施后,在分析数据,改进,典型的PDCA;
2) FMEA从失败的地方进入,按照表格填写数据,分析,然后找原因,再改进,和DP其实一样,只是咨询师们提供一FMEA的表格,
个人觉得没啥区别;
3) 6 Sigma,5个阶段,还是PDCA,只是次序改变,变成了PADC,把分析提前了。也不能这么说,应该是它的P包含多一点内容。


讲DP,还是FMEA,或6 sigma, 都是一样的,都是度量,都是为了防止缺陷,只是实施上提供不同的方法。

目前不用提是DP,还是FMEA,或者6 sigma, 针对不同的问题(缺陷),先找到我们的主要问题,然后开始收集数据来反映更本问题,
去从技术上,流程上,培训上来预防。(流程,技术,人,比铁还硬的三角) 所以下一步要做的是让老板告诉我他最关心什么问题!

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