随着现代管理技术不断走向科学化与精细化，人力资源这一重要的生产要素也越来越受到大家的关注，许多管理者也都十分看重企业在人力资源上的投入与人力资源为企业带来的产出。但是不同的管理者对人力资源有着不同的关注点：有的更关注投入的部分，将人力资源当作一种生产成本来节省；有的更关注产出部分，将人力资源当做一种生产资料来创造。而在他们关注的技术层面背后，体现的是更为深层次的管理哲学，是一种哲学思想的变化。笔者在本文中正是要向读者们介绍最新的产出管理与传统的成本管理的异同，以及实现产出管理的关键所在。
一、产出管理的概念
产出管理与成本管理的概念其实都源自于西方管理学界，但是在引入中国人力资源管理界的时候并不是十分明确，以至于我们中的一部分人还没有真正了解成本管理与产出管理之间的差异和关系。我们首先来看成本管理和产出管理应用于人力资源的具体表现有哪些（表1）：
成本管理的基本特征
1、把报酬分为两部分：固定薪酬 + 奖金，而且基薪很低，越低越好；
2、强调考核与罚款，扣得越多越好；
3、只有少数的人能够拿到
员工培训就是寻找并消除能力缺口，满足企业核心能力需要、填补能力缺口的过程。而人力资源缺口分为两类，一类是数量缺口，一类是质量缺口。招聘则是填补数量缺口的过程，解决存量问题。员工培训解决的是员工能力增量的问题，即质量缺口。
要做好培训，首先要从战略层面上分析企业培训需求。分析培训需求的方法包含三种：1）基于流程提取能力的方法；2）满足重要利益相关者的利益需求；3）投入产出分析法。
培训要做好，首先确认培训需求。宏观上讲，培训需求的分析应基于企业宏观战略进而提取核心能力要求、评估能力缺口、确认培训需求。基于流程提取能力是通过对企业价值链的全面分析从而明确价值链各个环节所需要的能力，进一步分析这些必备的能力目前是否存在缺口，也就随即找到了培训需求。
企业的源动力来自于满足所有重要利益相关者的利益需求，从而驱动绩效，这其中包括顾客的需求、员工的需求、政府的需求等等。明确如何满足各方利益相关者，在找到满足方法的同时也就随即产生了组织战略。而员工培训是获取满足各方需要之能力的源头。
投入产出分析法是通过分析投入、过程、产出三方面各需
精明的职业人给人印象：思路清晰，说做就做，迅速取得结果。否则不能成为领导。这一切和责任感有关，关注的事情、在意的事情就能做得好。每个人都有做成事的基本智商，能否成事还是责任感的问题。
从历史的角度来看，公司创立之初，要有人先出资，有人先成了老板。如果企业领导人的理想是创造一个平台，为跟随者创造价值，就是很高的愿景。个人钱多钱少不是最重要的，股东有责任感，能够对跟随的人负起责任，员工才会认为企业是他们的。员工的责任感来自哪里？来自职业精神。不能因为企业不是自己的就没有责任感。世界上老板只有百分之一，员工占百分之九十九，如果只有老板有责任感，职业市场就没有办法运转了。
所以，人力资源规划要强调职业精神，职业精神就是得了一份薪水，就要对得起这份薪水。在一个对员工厚道的公司里，员工所作的贡献也要对得起公司。简单来说就是将心比心。
职业精神的培养是特别关键的。关键是三样东西：一是职业意识，首先意识到自己是职业人；二是责任感，职业精神的本质是将心比心，能承担起责任；三是职业能力，能够做正确的事情，并用最好
沙因在《组织文化与领导力》中提到企业文化是对事情基本问题的假设，怎么看待人与人之间的基本关系，怎么看待人性，怎么看待时空观等。
1、他认为人与人之间基本关系是建立在是看重团队关系还是个人力量，不同的看法会产生不同的行为。看重团队关系才会让员工聪明的工作。企业两个东西重要，团队合作和员工参与，这是员工聪明的两个法宝。
2、对人性的看法，是相信人善还是人恶？有很多说法。联想柳传志先生认为，人不善也不恶，关键看环境，而且人是可以改变的，领导要做两件事：推正气，推方法论。公司有正气了整个公司的状态就不一样。
3、时空观，是在无限的时间内做事还是有限的时间内做事？公司的事业可以发展到什么范围？很多人没有时间概念，做到哪里就算哪里。梅格·惠特曼在《价值观的力量》第二章提到这个观点，技术人员做事要有时间节点。关于空间的问题，是说没有能力发展到外地的时候，发展到外地就不是正确的假设。
我们最底层的价值观，是相信人，认为人是善的。公司的好和善是员工内心感受到的，不是交易来的。基于价值观
合作是创造价值的手段，冲突是分割价值的手段。和为贵，贵就在于“和”创造了价值。
泰勒的科学管理，原来我们都没有看得太懂。我们理解的泰勒理论是做动作分析，找到最有效的方法，并制定相应的激励制度，比如一分钟打多少字给100块的报酬，多少字给200块的报酬，计件激励。
近几天看管理思想史，发现科学管理不是我们看到的计件制，而是一种心理革命。第一，不要将劳资看成冲突的双方，而看成是一个心理结构。第二，让员工很愿意为企业做贡献。基于这两点我就理解了计件工资制的实质含义，薪酬只是一个符号，关键是看能产生多少产出，10000元产生15000的收益和3000元产生1500的收益相比，前者更划算。给高的报酬没有关系，关键是通过科学管理来创造更大的产出。泰勒的本质意思是，企业拿那么多钱给员工，企业也可能变得很好，而且只能通过对员工好来让企业更好。丰田的思考习惯的第六个习惯——重视人性，也是依照这种思考方式。精明的管理是把给员工有保障的工资看成是企业对员工应尽的任务，同时通过管理使员工创造高绩效，这样才能实现双赢。薪酬只能与其他因素联系在一起才能产生高绩效。管理员
实现员工对企业的高度认同，要强调三个要素：员工物心两面的幸福、企业的快速发展和企业核心价值观。认同是对员工进行有效管理的前提条件，员工只有认同企业才会把企业作为自己的事业发展平台。企业要有责任、有能力、有价值，做到这核心的三点，员工才可能认同企业。具体来说，实现员工认同有以下五个关键：
一、把为员工提供物心两面的幸福作为企业发展的目标。关爱员工不是手段，而是企业发展的目的。
二、领导有责任有能力，同时企业有快速发展的实际状态。企业更快速的发展是吸引人的关键，这样才能为员工提供充分而有前景的职业发展平台。
三、核心价值观应当是吸纳、选拔和淘汰人的机制。物以类聚、人以群分，公司只能吸引价值观差不多的人，招聘只找最合适的而不是最优秀的人。典型的是韦尔奇的价值观管理，他认为对于不接受公司价值观的员工，改变不如清除。对于四类人员进行分类管理：能够实现预定的目标，并且认同公司的价值观--晋升；不能实现预定的目标，并且不认同公司价值观--辞退；没有事先预定的目标，但是能够认同公司的所有价值观--给他们第二次、第三次机会；能够完成预定的目标，但是不认同公司的价
中国共产党成立90周年，这是一个重大的节日，作为党员都应该有所纪念和表示；就好像一个非常伟大的老人过90岁生日，所有人都应该表示敬意一样。趁此机会表达两个意思：一是中国共产党这个组织成功的关键，第二是对企业管理的启示。
我认为共产党的成功有两个关键：一是成立之初就能代表大多数人的利益；第二是有很强的适应环境变化的能力。
一是成立之初就能代表大多数人的利益，确立了全心全意为人民服务的宗旨。大家都知道中国共产党的党徽上是锤子和镰刀，理念是代表中国大多数人口。同时共产党从最广大人民的利益出发，提出了极具吸引力、可以实现的愿景，如经济上分田地，政治上当家作主，就能把占人口比重最大的农民阶级吸引到自己周围。从事的是正义的事业，同时能把握并满足人民的最根本利益，能得到广大人民的衷心拥护。所以从这个角度上看，任何组织如果能立足于满足大多数人的利益，这个组织就会成功。
二是共产党的组织变革能力。十年前我写过一篇文章，写的就是共产党的变革能力。刚成立就和国民党合作，1927年蒋介石不合作了，国共合作破裂，共产党就建立了自己的根据地
在设计薪酬制度时都会专门讲到沟通，因为薪酬制度如果没有得到有效的沟通，员工是很难接受的，沟通的目的是让员工理解和接受。最重要的沟通是利益沟通，是与重要的利益相关者进行沟通，从而达成利益一致性。那么在薪酬沟通过程中，知道重要的利益相关者有哪些就很重要。比如国企的重要利益相关者包括国资委、客户、员工、社会民众、媒体、税务、财政等，好的沟通是使每个利益相关者都对利益分配很满意。比如客户方面，因为企业的机会来自外部，而外部机会来自把握客户需要和满足客户需要的过程。如果企业不能满足客户需要，就会慢慢失去客户。如果企业的机会来自对客户需要的满足，那么薪酬体系就要成为满足客户需要的手段。德鲁克说管理就是责任，要满足客户的需要和员工的需要。另外一个利益相关者是员工，员工是薪酬体系的最直接的利益相关者。企业也是重要的利益相关者，需要去达成自身目标。薪酬沟通实际上是满足所有利益相关者利益的过程，好的沟通是平衡了各利益相关者利益诉求的制度。任何片面追求某一个或某几个利益诉求的制度都是错的。最常见的是薪酬制度是只满足企业需要，而最理想的是满足所有利益相关人的需要。把握并满足
丰田提倡零浪费，将浪费定义为'与目标不一致的结果'。如果要减少浪费，企业两手都要硬，软的是文化理念，硬的是制度设计，关键是把握好人员进出、员工人品和员工激励。之后再有两个结果变量，一是员工努力的程度，二是员工绩效的高低。所以，我的第一个看法，减少浪费就是追求时间零浪费和财务成本零浪费。靠的是两样东西，一是思维方法，二是制度设计。
关于持续改善，还是两个方面，第一是时间零浪费，第二是成本零浪费。如果这两条能做到，公司就无可挑剔。但实际情况经常是一件事在议事的时候没有说清楚，领导也忘了，下级就开始找以前的讨论信息，一找就是几个星期。没有把事情一次性解决，可能导致100小时也解决不完。所以，第一个方法是，一次性把事情说清楚，做事的目的在哪里，做事的方法在哪里。时间零浪费第二个方法，要能一眼洞穿目标，避免在执行的时候偏离大方向，因为最大的浪费就是背离目标的运动。第三是方法论，领导已经指明了方向，但是很长时间没有出结果，这与方法有关，有方法和没方法结果是差很远的。所以只要找到方法，时间零浪费是可以做到的。做到零浪费一个靠方法，另一个是责任感。方法是一个表
2010年12月8日我们举办的国民收入分配与企业总体薪酬制度高峰论坛中，我们请到了联想集团的薪酬福利高级经理秦郁女士，她讲完后我做了几个评论，一是联想是一个按常识办事的公司，但能总是按常识办事就是伟大的公司。联想的货币薪酬并不高，用二流的薪酬却吸引了一流的人才，创造了一流的绩效。他们靠的就是文化激励。二是联想的薪酬管理三分靠设计，七分靠执行。薪酬制度设计并不是薪酬管理的全部，绩效更多的来自薪酬体系的执行，发挥基层经理的作用。宽带薪酬的好处就在于能让直线经理发挥更大的作用，巨大的运行空间为直线经理提供了舞台。结论是在薪酬体系中，制度设计是一方面，制度的有效执行才是关键。
薪酬体系的执行包括三个方面：一是落实，落实是说到做到，是管理风格问题。管理的威信在于制度的落实，激励的效果很大程度上来自员工的信任，对领导在利益分配上的信任和对制度落实的信任。二是对制度的修正与调整。制度是在执行过程中才发现有问题的，要及时发现问题并改正错误。没有有效的执行就没有有效的决策，很多事情都是慢慢摸索着前行的，并不是一开始就什么都想好
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