谢蓉博客

来源：中国旅游报   作者：袁学娅

    前不久召开的中国旅游饭店业协会第六届四次理事大会暨2012中国饭店品质提升大会透露，提高酒店的收益管理已被业内提上了议事日程。

    收益管理，最近1年已经被越来越多的酒店提及，有关的电脑软件业正在火热销售，这个词在行业中应该已不是一个陌生的词语。但我们为企业提供咨询服务时，却发现目前行业不少酒店对于“收益管理”存在不少误区，以为只要依赖电脑软件工具，就可以做好酒店的“收益管理”。

    “收益管理”在酒店行业的应用源于“溢出管理”。“溢出管理”是指当一家酒店在某一个时期或某一天，预订显示的出租率接近满房时，需要由房务部或前台的资深管理者，掌控对客源和生意的取舍，以达到出租率和房价的最佳状态。

    近10年来，随着酒店

来源：环球旅讯 李超

在过去的一年，中国在线旅游业的投资热潮此起彼伏：腾讯入股艺龙和同程网，百度控股去哪儿，淘宝旅行高歌猛进，而近日携程和HomeAway入股度假租赁网站途家网则进一步将这股热潮推上了顶峰；而在另一边，众多创业企业的涌现也为中国在线旅游业，尤其是酒店分销领域带来了巨大的变数：无论是手机预订、团购、Last-minute、C2B,还是豪华酒店私卖、短租、度假租赁、客栈预订、微博订酒店等等，都在触动着传统的OTA所驾轻就熟的前台现付模式的根基。一时间，中国在线酒店分销市场价格战层出不穷，封杀声不绝于耳。

　　选择多自然不是坏事，但旅行者的酒店预订过程真的变得更简单了吗？酒店供应商的日子真得更好过了吗？OTA们真得赚大钱了吗？在上周于上海举行的中国酒店营销高峰论坛（以下简称酒店论坛）上，这也成为了台上台下的人们所热议的话题。

　　先来讨论第一个问题：旅行者的酒店预订过程真的变得更简单了吗？

来源：中欧商业评论  作者：林军 

天下武功，唯快不破。

　　这句话因为雷军的不断引用而被诸多创业者追逐并认可。事实也是如此，对于互联网这样的新兴行业来说，如果和大公司一样的四平八稳而不能迅速突进，其实是一种风险。雷军最成功的天使投资项目之一、多玩游戏网的CEO李学凌也在微博中写道：“创业者应该有一年成长十倍的勇气，不然还创什么业。”此言一出，闪烁着十倍速生存的创业智慧。

　　但是不是一味地求快就能取得大成？这是一个有趣的话题。在我看来，以下四种情况反而会欲速则不达，甚至会让诸多早期公司就此挂掉。

　　第一种：跟风求快

　　参与这个游戏的玩家其实没有选择：你要是不快，瞬间就被对手超过。

　　中国互联网从来都是西学东渐，从来都是C2C，Copy to China：门户学自雅虎，淘宝抄袭eBay，京东瞄着Amazon，百度自称是中国的Google，腾讯的当家产品Q Q最开始的名字叫OICQ，直接向 ICQ致敬，人人和优酷在美国资本市场上会想当然地认为是中国的Facebook和Youtube。

来源：i美股

　　上周中国前四大经济型酒店集团都公布了第一季度财报；大家在加快规模扩张上达成了共识。7天、如家已经表示要将今年的开店数提高至360家；汉庭的季琦重回CEO之后也表示要提高加盟比例加快扩张，虽然还没有公开宣布具体的开店数量，但从他的筹备酒店数上已经看出其加速的势头；老牌锦江之星自去年下半年被汉庭超过之后，虽然在规模上已经是第二梯队成员，但他今年的开店数也将高于去年。

　　在这个行业快速发展的时候，虽然在大家规模扩张上的看法是一致的，但是在扩张的途径上却各不相同。7天主要是依赖加盟方式扩张；汉庭虽然提高了加盟的发展步伐，但直营的扩张速度同样强劲；如家则更主要的是消化之前收购的莫泰提升业绩增长。不同的扩张方式带来的结果是：如家、汉庭的营收都分别大幅增长66%和53%，但同时也都陷入亏损；而7天虽然盈利，并且利润率有所提高，但他29%的营收增幅也相对低不少。在行业快速发展的时候，企业是要更多地追求营收，还是要尽可能地保持盈利？

来源：环球旅讯，锦江国际酒店管理公司首席执行官Bernold O. Schroeder

　　大家早上好！感谢李超刚才所做的介绍，之前李超跟我说过，你今天来做一个演讲，而且你讲的问题要从酒店管理者的角度介绍这个问题。这里边我们会讲一些相关技术方面的内容，我知道接下来的会议有很多人会讨论技术方面的问题，但是从我的角度来说，我会更多从酒店管理者的角度来谈如何改善这个行业的情况。

    　首先我先介绍一下锦江集团，我们在中国一共有数千间酒店房间，我们是中国最大的酒店管理集团，而且我们酒店管理集团也被评为世界前25位之一，我们在美国也获得过相关的奖项。我们成立了相关附属公司，你们大家知道，这次论坛的举办地点希尔顿酒店也是我们

    帅和将，在古书里经常出现在**和战场上，一场战争是否能取得胜利，往往得益于帅和将的密切配合。其区别在于：“能领兵者，谓之将也”；“能将将者，谓之帅也”，即帅才比将才高一个层次，偏重于战略思维；而将才是在一定局部范围内能掌控局势，能带领所属出色或顺利完成统帅分派的任务的人，他偏重于战术或方式方法的研究。

    其实，在现代的企业管理中，经营一个企业也好比持续打一场战争，也需要各类的帅才和将才。往往总经理的职位更需要一个帅才，而下面的各部门负责人更需要一些将才，至于董事长其实更多的是相才。

    管理上的将才一般能够独挡一面，为企业的骨干，在自己所管辖的范围内能够干出非常不错的业绩。而管理上的帅才是管理一个企业的方方面面，经营稳步有序，最终作出更大成绩的人。在实际中，有的人向往做帅才，实际却只适合做将才；有的人身在帅才，却无法施展，回归将才则如鱼得水；有的人不满足做将才，身怀帅才之志而长叹怀才不遇；有的人不识将帅之分，用人不当，谬误千里。

    将才和帅才可以相互转换，也有天性之分，具体要看经

我们经常会受到上司的批评和指责，甚至是破口大骂。那么，在这种情况下，我们应该做出什么样的反应呢？

【案例与分析】

有这样两个年轻人，他们大学毕业后在同一个企业同一个部门工作。有一次上司给他们俩个安排了一项工作，但上司在布置完任务后并没有提出时间要求。过了几天，上司问起这项工作的完成情况，当上司知道工作还没有完成的时候，十分恼火，对他们进行了严厉的训斥。认为他们做事拖拉，没有把心思用在工作上。其中一位年轻人感觉非常委曲，就起来辩解说：“我们一直很尽力，没有像您说的那样。况且您又没有说什么时候完成这项工作。”上司一时语塞，竟然不知说什么好了。另一位年轻人赶忙说道：“对不起，都是我们的错！下次不会再有这样的事情了。”

以后上司对这两位年轻人的态度有了一些变化，主动承认错误的年轻人常常会接受一些重要的任务，一年后就升任为部门的业务主管。另一位年轻人却很少再接受一些重要的任务，最后主动要求调离到别的部门去了。

两位年轻人面对上司的批评表现出了截然不同的态度，那么上司对待他们的态度也就截然不同了。实际上，上司在批评完下属之后，最想看到的是下属

“员工第一”无关道德，关乎战略

　　“员工第一”是一种唤醒

　　《中欧商业评论》（以下简称“CBR”）：谈谈您对于企业经营原点的认识？

　　白立新：企业通常被认为有三个经营原点：顾客、股东和员工。事实上，“顾客第一”的本质仍然是“股东第一”。因此，企业其实只有两个经营原点—股东和员工。过去及当下，乃至于未来较长时间内，绝大多数企业仍将是“股东第一”的信徒。在“股东第一”的逻辑下，客户是实现利润的载体，员工则是工具。过去的绝大多数管理理论和管理工具也都在为此原点服务。

　　但稻盛和夫和海底捞创始人张勇发现并亲身践行了另一个原点—员工。以员工为起点，到顾客，再到股东。在他们看来，“员工第一”关乎的是企业的可持续经营，而与道德无关，“员工第一”不只是一个道德问题，而是一个战略选择的问题。

　　CBR：您提到，企业经营以“股东第一”为原点出现的问题，在东方表现为道德沦丧，但在西方仅是表现为懒惰，是否意味着欧美国家仍然可以继续“股东第一”的经营哲学？

　　白立新：其实，